Конфликты на предприятии

В течение дальнейшей деятельности работников тщательно изучаются их деловые качества и профессиональные способности. Лучшим предоставляется возможность профессионального роста.

В процессе функционирования предприятия такие вопросы управления персоналом, как рациональная расстановка кадров, прогнозирование продвижения работников по службе и формирование резерва, повышение уровня квалификации и др. успешно решаются благодаря регулярному проведению аттестации руководителей и специалистов и акции подтверждения разрядов 1 и 2 категорий.

Аттестации предшествует большая подготовительная работа. Разрабатывается "Положение об аттестации", составляются списки аттестуемых, подготавливаются характеристики. С Институтом повышения квалификации и переподготовки руководящих работников и специалистов был заключен договор, в соответствии с которым преподавателями института были подготовлены вопросы для аттестуемых по большинству должностей на основании типовых должностных инструкций.

С работниками, подлежащими аттестации, преподавателями были проведены обстоятельные консультации, даны исчерпывающие ответы на все вопросы, а так же доведен список нормативных документов и литературы, необходимой для подготовки к ат­тестации. Аттестация проводится по билетам. Каждый аттестуемый после предварительной подготовки отвечает на пять билетов. Кроме того, членами аттестационной комиссии задают дополнительные вопросы, касающиеся участка работы аттестуемых.

Аттестация, подготовленная и проведенная таким образом, позволяет повысить квалификационный уровень руководителей и специалистов, а членам аттестационной комиссии сформировать наиболее объективную оценку знаний аттестуемых, дать им соответствующие рекомендации.

Все руководители и специалисты в 2013 году показали высокие профессиональные знания. Всего подлежало аттестации и было аттестовано 85 руководителей и специалистов. Все они признаны соответствующими занимаемым должностям. По результатам аттестации разработаны мероприятия.

Ежегодно на ГП «Брестводоканал» формируется резерв кадров. Формированию резерва предшествует постоянная работа по изучению профессиональных, деловых и моральных качеств работающих.

Резерв формируется с учетом мнения непосредственных руководителей, согласовывается с руководителем структурного подразделения, заместителем генерального директора по кадрам и информации и утверждается директором предприятия.

В резерв включаются работники, имеющие высшее образование, среднее специальное образование и обучающиеся в ВУЗах. Работники, включенные в резерв, обучаются в группе производственно - экономического образования по отдельной программе.

Важным моментом в процессе воспитания новых работников является процесс адаптации.

Неоспорим тот факт: человек гордится своей работой, прежде всего в том случае, если он испытывает гордость за свое предприятие.

Первые впечатления остаются надолго и если они негативны, их трудно потом изменить. И если молодой работник не почувствует себя важным для предприятия, то и само предприятие, и его цели будут не особенно важны и не нужны для него. А отсюда и отношение к работе.

В целях оказания профессиональной помощи молодым специалистов в период адаптации, разъяснения философии предприятия, его истории создан Совет наставников. Разработано положение, определены цели и задачи наставничества, определены наставники молодежи.

Процесс адаптации начинается с момента оформления на работу. В кадровой службе проводится беседа о традициях коллектива, о высокой требовательности к дисциплине труда. Обязательно обсуждаются возможности профессионального роста. Работники знакомятся с Правилами внутреннего трудового распорядка, с условиями коллективного договора, льготами, существующими на предприятии. У работников выявляются возможности привлечения к спортивным мероприятиям и художественной самодеятельности.

Мотивация труда сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом на ГП «Брестводоканал».

Чтобы добиться улучшения межличностных отношений используются различные Формы и методы мотивации и стимулирования труда, разумное сочетание материальных и моральных стимулов. К ним относятся обеспечение прямой зависимости размера получаемых работниками благ от количества и качества труда и устранения "уравниловки"; повышение персональной заинтересованности каждого в выявлении и использовании резервов роста производительности труда; обеспечение гласности в распределении материальных благ.

При постоянной разъяснительной работе в структурных подразделениях о проводимой политике руководства предприятия, повышенных требованиях к дисциплине и организации рабочего процесса, гибко применяются различные меры морального и материального стимулирования.

Следует отметить, что на предприятии работает высококвалифицированный персонал. Более 74% руководящего состава, специалистов и служащих ГП «Брестводоканал» имеют высшее образование. Ежегодно профессиональную подготовку проходят около 100 человек. Специалисты ГП «Брестводоканал» принимают участие в тематических семинарах по роду деятельности.

На ГП «Брестводоканал» управлению конфликтами уделяется много внимания.

В первую очередь необходимо отметить, что для устранения большинства проблем, связанных с внутренней напряженностью работников предприятия на ГП «Брестводоканал» периодически проводится повышение заработной платы работников предприятия через пересмотр и увеличение тарифной ставки первого разряда.

Комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня номинальной заработной платы на предприятии позволяет в некоторой степени нивелировать негативные последствия инфляционных процессов, происходящих в Республике Беларусь и дать возможность работнику предприятия почувствовать себя социально защищенным от удорожания жизни в стране. Можно заметить по этому поводу, что средняя заработная плата на предприятии довольно высокая по сравнению со средней по промышленности Республики Беларусь.

Важное место в управлении конфликтами на ГП «Брестводоканал» занимает профсоюз предприятия.

Между нанимателем в лице директора предприятия и профсоюзным комитетом заключен коллективный договор, положения которого играют важную роль в управлении, в первую очередь, возникновения конфликтных ситуаций на ГП «Брестводоканал».

Как бы банально это не звучало, но профсоюзный комитет воспитывает у работников чувство ответственности за порученную работу, содействует повышению эффективности производства, участвует в рассмотрении трудовых споров между работниками и администрацией, осуществляет контроль правильности применения форм и систем оплаты труда, начисления заработной платы, других видов доходов работников, установленных на предприятии, сроков выплаты заработной платы.

Важную роль в управлении конфликтами на ГП «Брестводоканал» играет директор предприятия. Выступая в качестве посредника в возникших между подчиненными конфликтных ситуациях, он стремится поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствует интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме. Директор ГП «Брестводоканал» в первую очередь помогает конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. В интересах эффективного функционирования коллектива руководитель не втягивается во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Выбирая самое разумное решение -- находиться как бы «над схваткой» -- руководитель находится не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Данный подход к управлению конфликтами на предприятии повышает психологический авторитет директора ГП «Брестводоканал», что немаловажно в повседневной управленческой деятельности. Все вышесказанное в большинстве случаев относится и к линейным руководителям -- начальников отделов ГП «Брестводоканал».

Одним из эффективных средств предупреждения конфликта на ГП «Брестводоканал» является также их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: «Не ссориться!» Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них -- перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др. Основной вывод в управлении конфликтами на ГП «Брестводоканал» -- лучший способ разрешения производственно-организационных конфликтов -- постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.

3. Направления совершенствования управления конфликтами, стрессами и изменениями на предприятии

Одной из ключевых возникновения конфликтных ситуаций не только на ГП «Брестводоканал», но и многих крупных предприятий Республики Беларусь, является обособленность подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.

Основными путями повышения эффективности управления конфликтами на ГП «Брестводоканал» и как следствие повышение производительности труда являются:

улучшение системы материального стимулирования в ГП «Брестводоканал»;

создание и поддержание системы морального стимулирования на предприятии;

улучшение процесса информирования на предприятии.

Для улучшения системы материального стимулирования на предприятии ГП «Брестводоканал» необходимо провести ряд мероприятий:

Проанализировать существующие на данный момент системы оплаты труда и выбрать для себя наиболее приемлемую.

Разработать новое Положение об оплате труда, которое должно включать в себя ряд дополнительных моментов.

Разработать более совершенную систему участия работников в прибыли предприятия.

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

- определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

- собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

- проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

- рассмотреть возможность опроса работников по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

- проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Для ГП «Брестводоканал» необходимо создать систему, сочетающую в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала.

Разработка нового Положения о материальном стимулировании.

На ГП «Брестводоканал» могут дополнительно применяться:

надбавки по коэффициенту качественного отношения к труду.

Надбавка по коэффициенту качественного отношения к труду отражает личный, субъективный взгляд руководителя структурного подразделения на качественное отношение к труду, выражающееся в проявлении личной инициативы, отзывчивости на вновь возникающие задачи.

Для оценки качественного отношения к труду принимается шкала баллов от 0,1 до 0,5. 0,1 балла оценки соответствует в денежном выражении трем процентам от размера оклада. Она выставляется в табеле учета рабочего времени руководителем подразделения по согласованию с директором предприятия;

премирование работников осуществляется за индивидуальный вклад в коллективные результаты труда и осуществляется при достижении определенных производственных показателей.

Решение о выплате премии принимает директор по представлению руководителей структурных подразделений. Начисление премии производится при выполнении условий премирования - достижения предприятием показателей плановой прибыли.

Начисление премии производится, дифференцировано за индивидуальный вклад в общие результаты труда коллектива, структурного подразделения путем применения коэффициента трудового участия (КТУ)

Базовый КТУ принимается равным 1,0

Повышающие показатели КТУ:

- проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой квалификации;

- повышение индивидуальной выработки;

- профессиональное мастерство, выразившееся в лучшем качестве выполняемых работ;

- инициативу в предотвращении потерь рабочего времени и простоев оборудования;

- за несистемное наставничество или курирование вновь принятых работников;

- за высокую культуру труда на конкретном рабочем месте;

Понижающие показатели КТУ:

- негрубое нарушение трудовой дисциплины;

- невыполнение распоряжений руководителя об устранении недостатков в работе;

- недостаточное профессиональное мастерство, влекущее за собой выпуск некачественной продукции (работ, услуг);

- негрубые нарушения правил техники безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности;

- ненадлежащие состояние оборудования и рабочего места;

- допущение поломок, простоев оборудования;

- нерациональное использование инструмента и перерасход материалов, топлива, сырья и др.;

- отсутствия инициативы в работе, недостаточную интенсивность труда.

Руководитель структурного подразделения вправе выставить КТУ в диапазоне от 0,5 до 1,5.

Уменьшение.

КТУ ниже 0,5 возможно только в режиме депремирования, при наложении на работников дисциплинарных взысканий за перечисленные в пункте 5.5.4 грубые нарушения, к ним применяются следующие меры депремирования:

- замечание - лишение премии по результатам работы до 10%;

- выговор - лишение премии по результатам работы до 50%

- строгий выговор - лишение премии по результатам работы на 100%.

Депремирование работников производится за тот период, в котором было допущено производственное упущение, нарушение или причинение ущерба имуществу предприятия.

Увеличение КТУ выше 1,5 возможно только по согласованию с руководителем предприятия.

4) вознаграждение по итогам работы за год - премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию за отчетный год показателей по объему реализации продукции (работ, услуг), уровню затрат на один рубль реализованной продукции. Решение о назначении премии принимается собранием учредителей предприятия. Размер вознаграждения устанавливается приказом директора на основании решения учредителей и определяется средним месячным заработком работника.

5) разовые премии устанавливаются за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий, достижение значительных результатов в совершенствовании технологии, за победу в трудовом соревновании. Премирование работников при представлении их к корпоративным наградам - занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой предприятия и т.д.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации.

Заключение

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт всегда выливается в определенные поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других.

Конфликт может протекать в форме кооперации, соревнования, открытой борьбы; цивилизованному конфликту свойственны первая и вторая формы.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода вследствие большого разнообразия возможных вариантов поведения сторон, обусловленного случайными факторами, психологией, скрытыми целями, которые в последующем могут дополнительно трансформироваться. Но тем не менее конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

Как и обычный конфликт, производственный (в рамках организации) проходит в своем развитии несколько стадий. На стадии зарождения он еще внешне скрыт, по сути патентен и развивается на психологическом уровне, но его стараются всеми силами избежать или загнать его вовнутрь. Признаками неблагополучия являются увеличение числа неявок на работу, времени отсутствия на рабочем месте, безразличие к своим обязанностям, использование любого официального способа уклонения от работы, рост пьянства, наркомании.

По практической части можно сделать следующие выводы:

На ГП «Брестводоканал» управлению конфликтами уделяется много внимания.

Для устранения большинства проблем, связанных с внутренней напряженностью работников предприятия на ГП «Брестводоканал» периодически проводится повышение заработной платы работников предприятия через пересмотр и увеличение тарифной ставки первого разряда.

Важную роль в управлении конфликтами на ГП «Брестводоканал» играет директор предприятия. Выступая в качестве посредника в возникших между подчиненными конфликтных ситуациях, он стремится поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствует интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

Основной вывод в управлении конфликтами на ГП «Брестводоканал» -- лучший способ разрешения производственно-организационных конфликтов -- постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.

Список использованных источников

1. Авдеев О.В. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2012. - 407 с.

2. Адаменкова С.И., Левкович А.О. Менеджмент. -- Учебное пособие Мн.: ООО «Элайда», 2007. -- 556 с.

3. Аширов Д.А., Большаков С.В. Организационное поведение. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2013. - 312 с.

4. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом: учебное пособие. -- Мн.: Экоперспектива, 2005. -- 352 с.

5. Бычин В.Б., Малинин С.В. Менеджмент: учебник / Под ред. Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2005. -- 320 с.

6. Владимирова Л.П. Менеджмент: учеб пособие. М.: Дашков и К, 2013. -- 220 с.

7. Генкин Б.М. Менеджмент: учебник для вузов. 5-е изд., доп. М.: Норма, 2013. -- 416 с.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2011. -- 223 с.

9. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебное пособие. -- Мн.: Новое знание, 2005. -- 656 с.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учеб. -- практ. пособие для студентов экон. вузов / Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановского. М.: Приор, 2004. -- 114 с.

11. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2006. - 502 с.

12. Комментарий к Трудовому кодексу Республики Беларусь / Под ред. Г.А. Василевича. Мн.: Амалфея, 2005. -- 1072 с.

13. Любушин М.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Менеджмент. Учебное пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -- 369 с.

14. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2010. -- 368 с.

15. Мисникова Л.В. Менеджмент: учеб. пособие для студентов специальности «Экономика и управление на предприятии». Гомель: ГКИ, 2005. -- 88 с.

16. Муталимов М.Г. Мотивация труда и распределительные отношения. Мн.: БГЭУ, 2011. -- 223 с.

17. Нормирование и оплата труда: учебное пособие / В.Г. Локтев -- Мн.: Современная школа, 2006. -- 176 с.

18. Организация оплаты труда работников предприятий в условиях либерализации цен и приватизации: Рекомендации. М.: Институт труда, 1998. -- 204 с.

19. Организационная психология и управление. Хрестоматия. -- М.: ИНФРА-М, 2010. - 541 с.

20. Основы менеджмента: учебник / Л.В. Мисникова -- Мн.: Вышэйшая школа, 2004. -- 302 с.

21. Платонов В.Н. Менеджмент: Учеб. Пособие. - Мн.: БГЭУ, 2002. - 287 с.

22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -- М.: ООО «Новое знание», 2005. -- 651 с.

23. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2007. -- 480 с.

24. Стражев В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности под ред. -- Мн.: Выш. шк., 2003. -- 352 с.

25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дашков и К, 2006. -- 251 с.

Размещено на Allbest.ru