Трансформация бизнес-модели коммерческих банков

Вполне очевидно, что современной посткризисной экономике свойственные более быстрые темпы изменения, меньшая предсказуемость и ограниченные ресурсы, не позволяющие банкам совершать ошибки и принимать неоправданные, рискованные решения.

Многие банки еще до кризиса осуществили ряд мероприятий по сокращению затрат, оптимизации и рационализации балансовых показателей, а в некоторых случаях - попытались полностью изменить корпоративную культуры, обучив сотрудников ключевым принципам ориентированности на клиентов, результат и непрерывное совершенствование внутренних процессов. Однако для того, чтобы выжить в новых, жестких условиях, банкам необходимо будет коренным образом изменить существующий подход к ведению бизнеса, пересмотреть основополагающие принципы взаимодействия с клиентами, качественно реформировать свои продуктовые портфели и дистрибуционные модели.

Ключевым фактором успеха в трансформации бизнес-моделей коммерческих банков и адаптации к новым, более сложным и жестким условиям рынка является понимание основных движущих сил, которые оказывают непосредственное влияние на будущее банков.

По результатам детального изучения современных тенденций развития банковского сектора было выделено пять ключевых областей изменений, которые наиболее сильно повлияют на фундаментальные принципы деятельности кредитных организаций в ближайшее десятилетие и будут играть определяющую роль в разработке их кратко- и долгосрочных стратегий:

Ужесточение регуляторной среды и изменение культуры рисков;

Цифровая революция и экономика больших данных;

Меняющееся поведение, а также рост ожиданий и требований со стороны клиентов;

Рост конкуренции и выход новых игроков на рынок розничных банковских услуг;

Высокая скорость развития, динамичность и структурные сдвиги в развитии современных социально-экономических отношений.

Далее в работе будет приведен более детальный анализ каждой из пяти обозначенных выше движущих сил и определены ключевые аспекты их влияния на деятельность коммерческих банков.

Требования органов государственного регулирования, предъявляемые к деятельности коммерческих банков, как следствие последнего мирового финансового кризиса, не только резко возросли в количестве, но и стали значительно более бескомпромиссными и жесткими.

«Цунами» потерь, поразившее банковскую индустрию в результате финансового кризиса, вынудили коммерческие банки по всему миру распродать / списать беспрецедентно большое количество собственных активов (в общей сложности с начала 2008 г. стоимость активов, списанных крупнейшими банками составила более 1,3 трлн. долл. США Согласно данным отчета компании SNL Financials LC по состоянию на конец 2013 г. ? Рис. 1.1.), что в свою очередь привело к масштабным банкротствам, процедурам санации, национализации, и как следствие - к консолидации и сокращению общего числа участников на рынке банковских услуг.

Рисунок 1.1 Данные о кумулятивной сумме списаний активов крупнейших банков в период 2008-2013 гг. (трлн. долл. США)

В то время как банки продолжают бороться с тяжелыми последствиями финансового кризиса, инвесторы, рынки и в особенности государственные регуляторные органы и международные организации в стремлении предотвратить повторения ситуации 2007-2009 гг. осуществляют тщательный мониторинг и контроль над капиталом, показателями ликвидности и источниками фондирования банков Bank business models and the Basel system: Complexity and interconnectedness OECD Journal: Financial Market Trends 2014, Volume 2013/2.

Особую роль в развитии теории и практики антикризисного регулирования банковской деятельности играет Базельский комитет по банковскому надзору.

Базельский комитет в ответ на вызовы глобального финансового кризиса 2007-2009 гг. разработал новые положения по международной унификации требований к достаточности капитала банков и минимальным стандартам банковской деятельности, которые получили название Базель III.

Положения Базеля III, внедрение которых запланировано правительствами большинства стран, в том числе и России на вторую половину 2013 года, предлагают новые, более жесткие стандарты капитала и ликвидности кредитных организаций с целью усиления регулирования, надзора и риск-менеджмента в банковском секторе, выполнение которых обеспечит более высокое качество, устойчивость и прозрачность капитальной базы, а также осуществление достаточного финансирования в кризисных ситуациях http://www.bis.org/publ/bcbs189.pdf Basel Committee of Banking Supervision.

Согласно Базелю III http://www.bis.org/bcbs/basel3.htm, коэффициент достаточности капитала первого уровня, т.е. отношение акционерного каптала, состоящего из собственных обыкновенных акций кредитной организации и ее нераспределенной, прибыли, к совокупным активам, взвешенным по уровню риска, был повышен до 4,5%. Доля специального буферного резервного капитала в совокупных активах банка была установлена на уровне 2,5%. В результате минимальные требования к базовому капиталу увеличились с 2% до 7%.

Минимальные требования к совокупному капиталу остались неизменны и составили 8% от совокупных активов. С учетом буферного капитала минимальный совокупный капитал должен будет составлять 10,5% от активов, взвешенных по риску. Дополнительно в периоды обострения кредитных рисков и возникновения потенциальных кризисных явлений предполагается формировать специальный контрциклический резерв в размере от 0% до 2,5% от базового капитала.

Более детальное описание новых нормативов и основных положений Базеля III представлены в Таблице 1.1.

Результатом всех перечисленных выше изменений стало то, что банки столкнулись с крайне жесткими условиями регулирующей среды, которые в сочетании с тенденциями по усилению защиты интересов клиентов и требованиями по обеспечению прозрачности налоговой политики, приводят к продолжающемуся росту издержек и возрастающему давлению на прибыль ? и все это происходит в то время, когда эффективность и гибкость важны для банков как никогда и играют решающее значение для их будущего развития.

Цифровая революция и экономика больших данных, наконец, свершилась и обозначила начало эпохи активного развития дистанционного банковского обслуживания и глубоко понимания потребностей клиентов. Данная тенденция не только бросила вызов розничным банкам, поставив под угрозу их доходность и конкурентоспособность, но и одновременно открыла перед ними широкие возможности для трансформации ключевых принципов, лежащих в основе их бизнеса,и усовершенствования каждого этапа цепочки создания добавленной стоимости.

Однако важно понимать, что появление на рынке и активное продвижение цифровых финансовых услуг через мобильные каналы продаж не стало для банков полной неожиданностью, ведь их становление произошло не одномоментно, а медленно эволюционировало в течение последних 30 - 40 лет, пройдя в своем развитии следующие этапы:

1980 - 2000 гг. - «Дигитализация» платежей. В этот период активно внедрялись банкоматы (ATM), а банковские карты и телебанкинг заменили бумажный стандарт платежей, что открыло перед коммерческими банками новые возможности сокращения расходов и расширения клиентской базы за счет того, что банковские услуги стали доступны ранее не покрытым группам населения.

2000 - 2010 гг. - «Дигитализация» базовых банковских операций. За первое десятилетие 21-го века большинство клиентов банков получили возможность получать большой объем услуг, в основном услуг с низкой добавленной стоимостью, удаленно и в любое время, так как банки перешли на обслуживание в режиме «24/7».

2010 - 2015 гг. - Полная «дигитализация» банковских услуг с индивидуальным подходом к каждому клиенту. Коммерческие банки постепенно начинают формировать абсолютно совершенный, уникальный опыт предоставления услуг через «прямые» каналы продаж, такие как интернет-порталы банка и мобильные приложения. Данная модель дистанционного банковского обслуживания основана на тесном взаимодействии банка с клиентом, разработке и применении индивидуальных подходов, предоставлении полного спектра отвечающих исключительным потребностям клиента финансовых услуг, включая послепродажное обслуживание, высоком качестве и скорости сервиса.

По мнению экспертов, в ближайшие 5-10 лет объем транзакций, осуществляемых онлайн или через мобильные приложения, может достигнуть 60% от общего объема оказываемых услуг. При этом годовые темпы роста объема мобильных платежей в среднем составят 42%, а мобильных / бесконтактных транзакций в торговых точках - 34%. Исследование компании Accenture за 2014 г. Financial Services Innovation Lighthouse И уже сейчас наблюдаются значительные изменения в объемах транзакций, совершаемых через онлайн каналы и непосредственно в отделениях банков (Рис. 1.2). Исследование Deutsche Bank за 2012 год; Исследование Forrester за 2009 год.

Рисунок 1.2. Динамика изменения объемов услуг, оказываемых через «прямые» и «традиционные» каналы обслуживания, в период с 2005 по 2012 гг. (CAGR %)

Особого внимания заслуживает динами объемов Peer-to-Peer (P2P) платежей, средние темпы роста которых в 2014 г. составили 30%. При этом важно отметить, что большую часть Р2Р транзакций обрабатывают небанковские компании, такие как FI и PayPal, обеспечивая 48% и 46% от общего объема платежей соответственно, в то время как коммерческие банки значительно отстают по данному показателю.

Таблица 1.1. Основные требования к достаточности капитала и минимальным стандартам банковской деятельности, представленные в Базеле III

Другой не менее важной задачей, обусловленной развитием цифровых технологий и растущими требованиями клиентов, является усовершенствование методов и инструментов обработки и анализа массива клиентских данных, необходимых для обеспечения уникального клиентского опыта и сохранения конкурентоспособности в новых рыночных условиях.

Несмотря на то, что банки обладают доступом к практически неограниченному объему данных, источником которых является информация о платежах и транзакциях, этот «колоссальный потенциал» используется не в полной мере. Согласно результатам исследования, крупной международной консалтинговой компании, около 70% всего массива клиентской информации не используется банками по причине отсутствия необходимой системы управления данными, позволяющей достичь максимального конкурентного преимущества. Исследование компании BCG за 2014 г. The Emerging Equilibrium in Banking Около 20% информации «теряется» из-за того, что ее просто не запрашивают у клиентов, или она является необязательной к заполнению в анкетах / опросниках / клиентских базах. Еще 13-15% данных просто не используются в связи с отсутствием единого депозитария данных или с ограничением доступа к исходной информации / первичным документов. И более 30% клиентских данных не используются конечным потребителем (банковским сотрудником) по причине нехватки времени, сложной процедуры изъятия и обработки таких данных или простой неосведомленности о существующих возможностях и источниках информации.

Описанные выше тенденции, обусловленные динамичным развитием цифровых технологий, которые включают в себя повсеместное распространение и внедрение интернет-банкинга, облачных технологий, мобильных банковских приложений, бесконтактных платежей, виртуальных валют и многих других инновационных решений на рынке банковских услуг, ставит перед банками непростую задачу по трансформации существующих дистрибуционных систем, разработке новых продуктов, использованию более совершенных методов анализа данных, что, несомненно, потребует значительных финансовых вложений ? а это весьма непростая задача в условия падения общей доходности и маржинальности банковской деятельности.

Меняющееся поведение, а также рост ожиданий и требований со стороны клиентов является третьей и одной из наиболее значимых движущих сил, рассматриваемых в данной работе и определяющих развитие коммерческих банков.

Потребители (в основном, домашние хозяйства / физические лица) уже привыкли взаимодействовать с различными поставщиками услуг в рамках инновационного подхода и клиентоориентированной сервисной модели, предлагаемой компаниями различных «нефинансовых» секторов, и теперь ожидают от банков такого же качества и скорости предоставления услуг.

Сущность клиентских запросов станет более сложной и многогранной, а ключевым критерием при выборе банковского провайдера станет соотношение цены и качества предоставляемых услуг, а также их потенциальная ценность для конечного потребителя. На решения и требования клиентов все сильнее будет воздействовать их личные предпочтения и желания. Что касается стоимости банковских услуг, то потребители стремятся приобрести базовые продукты по довольно низкой цене, и одновременно готовы заплатить дополнительную сумму за кастомизированные услуги, отвечающие их личным предпочтениям и требованиям (Рис. 1.2).

Клиенты ожидают высокой скорости предоставления услуг, более гибких инструментов и методов взаимодействия, а также прозрачности и защищенности операций. Однако в настоящее время лишь немногие банки готовы предоставить данный уровень сервиса (Рис. 1.3).

Более того клиенты в современных условиях в большей степени осведомлены и все чаще готовы сменить своего провайдера банковских услуг, основываясь исключительно на личных предпочтениях и требованиях, что еще сильнее осложняет задачу по сохранению / увеличению доходности и конкурентоспособности банков.

Рисунок 1.2. Динамика изменений и поляризации потребительских предпочтений

Рисунок 1.3. Соотношение предложения и спроса выборочных банковских услуг

Рост конкуренции и выход новых игроков на рынок розничных банковских услуг в последнее время становится все более актуальной угрозой для традиционных компаний розничного банковского сектора, ведь несмотря на сокращение числа участников рынка банковских услуг и общую консолидацию в индустрии в посткризисный период, проникновение новых инновационных бизнес-моделей из других секторов экономик, в частности из сектора розничных продаж, открывает перед «небанковскими» организациями новые возможности развития в области оказания населению цифровых финансовых услуг.

Яркими примерами таких компаний являются операторы мобильных платежей, такие как PayPal, Alipay и M-Pesa, которые набирают все большую популярность на быстрорастущих рынках развивающихся стран, что в большое степени обусловлено отсутствием качественных локальных традиционных платежных платформ и одновременно высоким спросом населения на электронные и мобильные платежи. А недавний выход компании Apple на рынок платежей обозначил революционный прорыв в области бесконтактных платежей, осуществляемых по средствам мобильных приложений. К числу «небанковских» организаций, предоставляющих населению цифровые финансовые услуги, помимо обозначенных выше компаний, также относятся некоторые крупнейшие автопроизводители, например, Toyota и Volkswagen, а также ряд финансовых дочерних подразделений транснациональных корпораций - General Electric, Caterpillar, Tesco, Target и др. коммерческий банк бизнес модель

Более того, в то время, как традиционные розничные банки под давлением регуляторных органов вынуждены сокращать портфели услуг и отказываться от части активностей в пользу оптимизации своих балансовых показателей, менее контролируемые «небанковские» организации активно занимают их место, «отъедая» существенный кусок потенциальной банковской прибыли. Преимущества таких «небанковских» компаний подкрепляется их надежной репутацией, многолетней сервисной культурой, а также широким присутствием в разных географиях и развитой дистрибуционной сетью. Данные особенности и характеристики бизнес-моделей новый игроков в сочетании с современными трендами в области развития онлайн банкинга и «прямых» каналов обслуживания, позволяют им предоставлять услуги по ценам, ниже среднего рыночного уровня, что в свою очередь оказывает еще большее давление на доходность традиционных финансовых организаций и усиливает и без того интенсивную конкуренцию в индустрии.

Высокая скорость развития, динамичность и структурные сдвиги в развитии современных социально-экономических отношений наряду с изменениями в поведении потребителей, возросшей ролью компаний из развивающихся стран в международной корпоративной среде и неизбежными тенденции в области геополитики, которые, так или иначе, повлияют на глобальную конъюнктуру рынка финансовых услуг, - безусловно, также являются важными факторами формирования новых бизнес-моделей коммерческих банков.

Глава 2. Определение ключевых принципов, лежащих в основе успешной трансформации бизнес-моделей коммерческих банков в условиях «сетевой» экономики

Описанные в первой главе ключевые «движущие силы» и новые рыночные реалии в случае бездействия или промедления со стороны розничного банка, могут привести к тяжелым последствиям для бизнеса. Уже сейчас в деятельности банков наблюдаются негативные изменения, а их финансовая стабильность находится под угрозой, в частности неуклонно сокращается разница между процентными ставками по активным и пассивным операциям, усиливается ценовая конкуренция, растут общие операционные расходы и требования в области инвестиций в ИТ инфраструктуру. Все это, в свою очередь, приводит к снижению общей доходности и рентабельности розничных банков.

Согласно результатам исследования и анализа ключевых финансовых показателей крупнейших участников рынка розничных банковских услуг, операционная прибыль коммерческих банков за период 2008 - 2012 гг. сократилась в среднем на 40% (Рис. 2.1). Так падение общих объемов продаж и вынужденного снижения цен на продукты и услуги в результате усиления конкуренции привело к сокращению выручки на 15-25%. Ужесточение регуляторного надзора и требований к капиталу и резервам коммерческих банков увеличило соответствующие расходы примерно на 10-15%. Также произошел рост общих операционных расходов банка на 5-10%. Как следствие всех перечисленных выше факторов показатель рентабельности бизнеса розничных банков также сократился с докризисного значения 17-20% до 9-11% в 2011 г.

Рисунок 2.1 Динамика сокращения операционной прибыли коммерческих банков за период 2008 - 2012 гг.

2.2 Определению ключевых факторов успеха успешного развития деятельности розничного банка в средне- и долгосрочной перспективе

3.1 Анализ ключевых характеристик и принципов, лежащих в основе текущих и будущих «бизнес-моделей» розничных банков

Рассмотренные в первой главе основные «движущие силы», формирующие современные экономические реалии и вызывающие необратимые изменения на рынке розничных банковских услуг, а также описанные во второй главе ключевые «факторы успеха» и уже имеющийся международный опыт в области трансформации банковского бизнеса не оставляют никаких сомнений в том, что задача по трансформации бизнес-модели является не просто желательным, а обязательным условием «выживания» коммерческого банка. Однако, учитывая специфику каждого отдельного кредитного учреждения, а также страновые и другие особенности бизнес-среды, вполне закономерно, что банки будут использовать разные подходы и принципы, уникальные методы и инструменты преобразования, поэтому и будущие бизнес-модели коммерческих банков будут многообразны и в своем роде уникальны.

Важно отметить, что на момент начала финансового кризиса 2007-2009 гг. лишь некоторые коммерческие банки уделяли должное внимание изучению современных тенденций в области развития «цифровых» финансовых услуг и анализу соответствия собственной модели бизнеса внешним условиям и требованиям. Однако в настоящее время, когда значительно ужесточились требования к структуре капитала и уровню ликвидности банков, возросла конкуренция на рынке розничных банковских услуг, а принципы клиентоориентированности и «дигитализации» услуг стали обязательными условиями для успешной деятельности банков, бездействие - равносильно «банкротству», именно поэтому коммерческие банки уделяют столь пристальное внимание ключевым тенденциям и возможным путям трансформации существующих бизнес моделей.

Прежде чем перейти к детальному описанию возможных типов инновационных «бизнес-моделей», хотелось бы предоставить краткий обзор уже существующих и наиболее многообещающих моделей Исследование компании BCG за 2014 г. Retail banking: Facing the Future, которые можно обобщить в шесть основных категорий / типов:

«Глобальные титаны и Региональные захватчики»

«Местные / локальные чемпионы»

«Агрессивные ритейлеры»

«Банки прямых продаж»

«Банки - специалисты»

«Премиальные банки»

Далее в работе будет рассмотрена каждая из перечисленных выше групп банков, а также выявлены и систематизированы основные преимущества, недостатки и потенциал развития их бизнес-моделей (Рис. 3.1.).

Рисунок 3.1. Анализ финансовых показателей шести основных групп банков