Трансформация бизнес-модели коммерческих банков

«Глобальные титаны и Региональные захватчики»

Банки такого типа обычно являются наиболее крупными игроками на рыке банковских услуг, чьи стратегии развития чаще всего ориентированы на осуществление сделок слияния и поглощения ( в среднем 2-3 сделки в год) как на глобальном, так и на региональном уровне. Этим объясняется наличие у них хорошо развитых интеграционных навыков, успешного опыта использования синергии и экономии на масштабах.

Также банкам данного типа присущи следующие характеристики:

Существенный размер бизнеса с годовой выручкой более 7 млрд. долл. США

Мощное глобальное и регионально влияние и обширное, многолетнее присутствие на рынке

Большие объемы инвестиций в экономику развивающихся стран

Решительное лидерство в области освоения новых перспективных областей и возможностей

Широкое использование офшоров и аутсорсинговых услуг

Настоящая бизнес-модель присуща следующим банкам: Citigroup, HSBC, BBVA, Banco Santander, UniCredit, Erste bank, KBC, Raiffeisen Bank и др.

«Местные / локальные чемпионы»

Банки данного типа все еще существуют и успешно развиваются, в основном, на крупных, сильно фрагментированных рынках. Большинство из них получают до 95% от общей выручки за счет предоставления услуг местному населению и ориентируются, прежде всего, на органические возможности роста, однако часть банков все же выбрали слияния и поглощения в качестве основной стратегии развития бизнеса.

К ключевым характеристикам данного типа бизнес-модели относится следующее:

Выдающаяся культура эффективности бизнеса, которая достигается не только за счет постановки четких и весьма амбициозных стратегических целей, оптимальной внутренней системы мотивации, но и благодаря талантливым руководителям, которые поступают в соответствии с провозглашенными принципами организации

Превосходно развитая сервисная культура, помогающая достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов банка

Успешный опыт и навыки в области кросс-продаж, сегментации клиентов и глубокое понимание локальной специфики

Эффективная система контроля расходов и издержек, обеспечивающая банкам данного типа абсолютное лидерство и конкурентное преимущество в данной области

Данная бизнес-модель присуща следующим банкам: Wachovia Bank, Banco Popular, Fifth Third Bank, Svenska Handelsbanken, Wells Fargo и др.

«Агрессивные ритейлеры»

Основными качественными характеристиками этой бизнес-модели являются особый «агрессивный» настрой и ментальность «продавца розничной торговли». Проще говоря, банки данного типа имеют склонность к активным, рискованным, инновационным идеям и действиям и главным образом сфокусированы на достижении больших объемов продаж стандартизированных продуктов клиентам из массового сегмента.

В рамках данной группы можно выделить два подтипа бизнес-моделей:

Банки, относящиеся к первому подтипу, ориентированы в основном на активное развитие сети продаж, при этом, даже несмотря на абсолютно противоположные рыночные тенденции, они продолжают увеличивать количество своих отделений. Их успех в этой области объясняется тщательным выбором месторасположений, детальной проработкой интерьера отделений, продуманными часами работы и организацией локальных общественных мероприятий для привлечения наибольшего числа новых клиентов.

Данная бизнес-модель присуща следующим банкам: Washington Mutual, Commerce Bank, ICICI и др.

Банки, относящиеся ко второму подтипу, активно использую стратегию ценовой конкуренции, привлекая новых клиентов заманчивыми предложениями. При этом банки данного типа активно инвестируют в разработку инновационных продуктов и ИТ решений.

Данная бизнес-модель присуща следующим банкам: HBOS, Deutsche Postbank и др.

«Банки прямых продаж»

Представители данной банковской группы ориентированы на качественный маркетинг, передовые ИТ решения, простые и прозрачные бизнес-процессы. Они предоставляют довольно ограниченное число услуг, но при этом уделяю особое внимание их качеству и доступности.

К основным характеристикам данного типа бизнес-модели также относится следующее:

Крупные инвестиции для развития маркетинговой стратегии, методов и инструментов дистанционного банковского обслуживания (мобильный и интернет банкинг)

Единая ИТ-платформа, объединяющая все бизнес-процессы и позволяющая контролировать все расходы организации

Стандартизованные, автоматизированные бизнес-процессы, обеспечивающие значительное конкурентное преимуществ в области операционных затрат

Ориентированность на органический рост за счет активного развития «прямых» (цифровых) каналов обслуживания и продажа услуг по ценам ниже среднерыночных

«Банки - специалисты»

Банки данной группы обладаю существенным конкурентным преимуществом за счет предложения передовых, высококастомизированных продуктов и глубокого понимания рыночных сегментов. Они стремятся занять прочные позиции в определенных «нишевых» сегментах рынка розничных банковских услуг.

К основным характеристикам данного типа бизнес-модели также относится следующее:

Сильные навыки в области оценки риска

Тесное взаимодействие с клиентами

Освоение сегментов с высокой эластичностью спроса

Широкое использование принципов ОЦО

«Премиальные банки»

Банки данного типа, прежде всего, ориентированы на состоятельных клиентов, готовых платить больше за премиальные услуги, индивидуальный подход и популярный бренд.

Однако данная бизнес-модель оказалась наименее устойчивой к негативным последствиям кризисных явлений, продемонстрировав самые низкие темпы роста в период с 2008 по 2012 гг. Это позволяет предположить, что банки именно этой группы будут вынуждены внести наиболее кардинальные изменения в текущую модель ведения бизнеса, чтобы обеспечить в будущем стабильный рост выручки и сохранить и / или увеличить свою рыночную долю.

Наряду с описанными выше бизнес-моделями на рынке розничных банковских услуг будут происходить и более революционные изменения, которые с высокой степень вероятности приведут к формированию инновационных бизнес-моделей либо путем адаптации и эволюции принципов деятельности существующих участников рынка, либо путем проникновения на рынок розничных банковских услуг абсолютно новых игроков нефинансового сектора (Табл. 3.1.).

Данные инновационные модели можно условно разделить на три группы: узкоспециализированные («нишевые») поставщики цифровых финансовых услуг, универсальные цифровые банки и «гипермаркеты» цифровых банковских услуг.

«Нишевые» поставщики цифровых банковских услуг

Первый инновационный тип банка предположительно будет занимать сравнительно небольшую долю рынка (5-7%) и предоставлять уникальные, высоко персонифицированные цифровые финансовые услуги в области ипотечного кредитования, управления личными финансами и активами обеспеченных клиентов.

Универсальные цифровые банки

Рыночная доля универсальных цифровых банков составит приблизительно 15-20%. В их число могут войти несколько крупных и средних традиционных универсальных банков, которые решат инвестировать в трансформацию существующих каналов продажи в передовую, цифровую дистрибуционную сеть.

Также данная операционная модель окажется наиболее подходящей для небанковских организаций, стремящихся к проникновению на рынок розничных банковских услуг (Google, Apple iBank, Amazon.com).

«Гипермаркеты» цифровых банковских услуг

В качестве «банковских гипермаркетов» выступит лишь небольшое число традиционных универсальных банков и крупных ритейлеров, которые по оценкам экспертов, займут более 20% рыночной доли, и главным конкурентным преимуществом которых станет развитая инфраструктура, большая клиентская база в массовом сегменте, доступность финансирования и низкие цены без ущерба для качества и скорости обслуживания.

3.2 Обзор методических рекомендаций по вопросу успешной трансформации и адаптации бизнес-модели розничного банка к современным рыночным условиям

Рассмотренные в данной работе «бизнес-модели будущего» не являются «ни взаимно исключающими, ни совместно исчерпывающими» (принцип MECE). Любой коммерческий банк под влиянием множества внутренних и внешних факторов может выбрать одну или несколько из предложенных выше моделей или и вовсе разработать собственную, уникальную концепцию развития. Единственное, что не поддается сомнению, - это необходимость незамедлительных перемен с одной только целью - «выжить» в новом, постоянно бросающем вызовы мире финансов.

Для успешной реализации поставленных стратегических задач банки в рамках программы трансформации, не зависимо от их текущих и целевых бизнес-моделей, должны выполнить набор следующих шагов:

Внимательно изучить и проанализировать текущие тенденции и основные «движущие силы» на рынке розничных банковских услуг

Определить и четко сформулировать основные стратегические цели и задачи, которые должны быть достигнуты в средне- и долгосрочной перспективе (т.е. выбрать «идеальную» целевую бизнес-модель)

Провести сравнительный анализ текущей и целевой бизнес-моделей и выявить основные «разрывы» (Fit / Gap analysis) во всех аспектах операционной модели банка, включающих в себя:

Бизнес-процессы и технологии

Организационную структуру, модель управления и персонал

Стратегию маркетинга и продаж

Кредитную стратегию

Стратегию управления дистрибуцией / каналами продаж

Менеджмент организации (корпоративная стратегия)

Разработать детальную «дорожную карту» внедрения целевой бизнес-модели, включающую в себя пилотные/тестовые и основные приоритизированные инициативы

Сформировать проектную команду, утвердить список участников Управляющего комитета

Разработать систему оценки эффективности проекта и его результатов (проектные КПЭ)

Назначить ответственных за управление изменениями, коммуникацию и общий мониторинг и контроль хода выполнения проекта (PMO and Change Management team)

Таблица 3.1. Ключевые характеристики инновационных бизнес-моделей будущего

Заключение