Совершенствование системы управления персоналом на складе предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

В настоящее время одним из важнейших ресурсов предприятия является персонал. Успех и процветание организаций во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка.

В последнее время все большее количество руководителей осознает важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становится нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом. Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, восприимчивости к обучению.

Поэтому для того, чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя их деятельность, используя различные методы управления персоналом. Управление любой организацией предполагает взаимодействие различных систем, среди которых ведущей, активной, приводящей в действие другие, является система управления персоналом.

В условиях трансформируемой экономики нерешенность многих проблем управления персоналом становится главным препятствием формирования рыночных отношений на уровне организации, порождает определенные деформации социально-трудовой сферы региона и общества. Вышеизложенное и объясняет актуальность выбранной темы работы.

Повышение роли персонала в современном производстве, принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности, повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности предопределяет новое осмысление и теоретическое обоснование этих вопросов.

Областью практического применения является унитарное предприятие «Дружбинец».

Объектом исследования является персонал на складе предприятия.

Предмет исследования - совершенствование системы управления персоналом на складе предприятия.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на складе унитарного предприятия «Дружбинец».

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

теоретический обзор основных аспектов управления персоналом склада;

анализ деятельности и общая характеристика предприятия;

анализ организации системы управления персоналом склада унитарного предприятия «Дружбинец»;

разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом склада унитарного предприятия «Дружбинец»;

определение экономической эффективности предложенных мероприятий.

Информационной базой для исследования данной темы послужили материалы статистической отчетности рассматриваемого предприятия, работы различных учёных и экспертов в области логистики, исследования отечественных и зарубежных авторов. При разработке проблемы на основе системного подхода использованы методы экономического, логического, сравнительного и статистического анализа.



1. Теоретические и методологические аспекты управления персоналом склада

1.1 Сущность, цели и функции управления персоналом склада

«Кадры решают всё»

Управление складом часто воспринимается как рутинная повторяющаяся изо дня в день работа с одним и тем же перечнем операций. Роль склада следует обязательно учитывать как ключевое звено в цепочке поставок при принятии стратегических бизнес-решений. Но деятельность любого склада, даже укомплектованного самым лучшим и производительным оборудованием, может быть обречена на провал, если нет эффективного управления им. Даже лучшие технические системы иногда не могут компенсировать ущерб, нанесенный моральным состоянием персонала. Управление - это, по существу, умение взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оптимального результата от каждого работника является основной и решающей задачей бизнеса [18, с. 247].

К складскому персоналу относятся: начальник склада, кладовщики, водители погрузчиков, комплектовщики, грузчики. В некоторых случаях, когда склад филиала географически отдален от торгового офиса, это будут также операторы, находящиеся на складе и выписывающие накладные на отпуск товара по заказам, составленным менеджерами офиса филиала. Эти же операторы могут создавать в электронной учетной системе приходные документы после принятия товаров на склад. Если склад большой, то в его структуре еще возможно присутствие заместителя начальника склада, начальников смен (старших кладовщиков) [12, с. 84].

Директор по логистике компании или его заместитель по работе с персоналом разрабатывает единые стандарты для составления должностных инструкций, нормативов работы персонала, системы оплаты труда складских работников. Регулярно выезжает в филиалы для проведения хронометражей, контроля соблюдения единых стандартов, обсуждения с руководителями филиалов и отделов логистики филиалов методов работы с персоналом складов. Этот вариант характерен для устоявшихся компаний (в том числе компаний с мировым именем, где все процедуры давно отработаны и корректируются минимально даже с учетом местных особенностей), давно работающих в регионах и имеющих, как правило, десятки филиалов [8, с. 56].

Рассмотрим на рисунке 1.1.1 примерную организационно-штатную структуру склада.

Рисунок 1.1.1 - Организационно-штатная структура склада

Примечание - Источник: [6, с. 12].

На современном этапе существуют несколько стандартных правил и неформальное отношение к их выполнению, которые помогут организовать, наладить и поддерживать работу складского персонала на высоком уровне. В первую очередь это:

- четкие должностные инструкции, из которых совершенно определенно должны вытекать как обязанности конкретных работников, так

и пределы их ответственности;

- положения о структурных подразделениях и производственные инструкции склада (процедуры);

- грамотные инструкции по охране труда и мерах пожарной безопасности;

- система учета производительности труда персонала, включающая стандартные формы отчетности;

- постоянный контроль со стороны непосредственного руководителя (начальника отдела логистики) и регулярный контроль с выездом в филиалы директора по логистике компании или его подчиненных, курирующих деятельность филиалов;

- мотивации, доведенные до работников;

- подведение итогов не реже 1 раза в 6 месяцев для начальников отделов логистики и начальников складов с персональной отчетностью каждого на этих собраниях по утвержденным формам, включающим эластичные показатели производительности труда;

- проведение учебных занятий.

Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия [15, с. 113].

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие этапы управления персоналом, которые включают в себя многообразие функций.

Первый этап - формирование кадрового потенциала: планирование потребности в персонале, набор и отбор кадров, определение заработной платы и льгот.

Второй этап - развитие персонала:

- профессиональная ориентация и адаптация в коллективе;

- подготовка кадров;

- оценка результатов деятельности и аттестация кадров;

- управление продвижением по службе.

Третий этап - один из важнейших этапов управления персоналом - повышение качества трудовой жизни, который включает в себя удовлетворение работника своим трудом и совершенствование организации

труда [18, с. 251].

В практическом плане можно выделить следующие основные функции

управления персоналом:

- четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей

своей фирмы;

- прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;

- анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

- мотивация персонала,

- оценка и обучение кадров,

- содействие адаптации работников к нововведениям,

- создание социально комфортных условий в коллективе;

- решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Ни одна организация не сможет сформироваться и существовать далее, если не будет определена ее цель - то, ради чего организация существует. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников и ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия.

Процесс управления включает четыре основных вида деятельности: планирование, реализация планов, управление действиями и контроль.

Планирование

Определение текущей ситуации.

Определение необходимого/желаемого результата.

Определение перспективных целей и задач.

Подготовка бюджетов и разработка норм.

Определение конкретных задач, которые необходимо выполнить в ближайшее время.

Определение сроков выполнения работ.

Разработка и установление правил.

Разработка программ и процедур их выполнения.

Определение плана действий.

Реализация планов

Определение используемых ресурсов (машинное оборудование, материалы, методы, время).

Определение оптимальных способов использования ресурсов.

Разграничение и проектирование заданий, обязанностей и уровней полномочий.

Структурирование рабочих взаимоотношений.

Разработка систем выполнения работ.

Распределение работ.

Управление действиями

Развитие каналов коммуникаций.

Согласование действий с командами/группами.

Оценка стилей руководства отдельных лиц.

Обучение и развитие отдельных лиц.

Определение возможностей для обучения.

Определение вопросов, в рамках которых необходимо провести обучение.

Определение эффективности деятельности и работы персонала.

Понимание происходящего.

Контроль результатов

Использование способов отслеживания производительности.

Создание способов оценки и контроля деятельности.

Оценка результатов.

Осознание проблем.

Постоянное их отслеживание.

Проведение мероприятий по оценке производительности.

Выполнение корректирующих действий.

Проведение усовершенствований.

На некоторых участках работ затрачивается больше времени, чем на других, например, при осуществлении такой специфической функции, как составление рабочих планов/графиков; на некоторых участках это приходится делать еще и часто. Однако со временем, как правило, все виды деятельности будут осуществляться управляющим персоналом планомерно и по нескольку раз в день. Вышеупомянутые виды включают в себя все задачи менеджмента по контролю и руководству [18, с. 273].

Взаимосвязь между ролями и функциями персонала в операциях, осуществляемых в магазинах и на складах, отражена в Приложении 1.

Способы, при помощи которых люди выполняют описанные виды деятельности в приложении 1, отличаются друг от друга, поскольку у каждого человека есть свой стиль. Стиль может быть, например, агрессивным, пассивным или позитивным. Стили управления персоналом несколько иные и склонны изменяться с течением времени:

Авторитарный стиль:

контролирует

держит подчиненных в «ежовых рукавицах»

осуждает

указывает

смотрит через «булавочную головку»

распоряжается

оказывает давление.

Демократичный стиль:

дает людям возможность попробовать свои силы

дает людям «свободу воли»

не осуждает

объясняет

видит более широкую перспективу

поддерживает

находит отклик.

Управление персоналом включает в себя прогнозирование, планирование, организацию и мотивацию усилий сотрудников для достижения целей компании, контроль за деятельностью сотрудников. Функции руководителей заключаются в том, чтобы собрать команду и работать с каждым из ее членов - строить межличностные отношения, организовывать, воздействовать и оценивать.

Наилучшим вариантом для управления считают совпадение в руководителе качеств менеджера и лидера. Лидер принимает решения там, где не справляется менеджер, где система поощрений и наказаний, учета и контроля не срабатывает.

К основным принципам организации управления персоналом относятся следующие:

Единство подчиненности - каждый работник должен отчитываться только перед одним вышестоящим должностным лицом.

Делегирование полномочий руководителей - передача прав и ответственности подчиненному освобождает руководителя для рассмотрения более важных вопросов хозяйственной деятельности компании.

Норма управляемости - количество сотрудников, эффективно контролируемых руководителем. Считается, что это количество составляет от 3 до 7 человек.

Четкое распределение обязанностей - не должно быть операций без конкретного ответственного лица.

Специализация, простота, контроль - управленческие схемы не должны быть сложными и дублироваться. Они должны обеспечивать контроль и оценку выполнения задания.

Одной из важных задач является поиск сотрудников. Поиск кандидатов на замещение вакансий, особенно по ключевым должностям, всегда должен начинаться с сотрудников собственной компании. Этот путь связан с минимальными затратами времени и средств. Он же, как правило, наименее рискован. Степень пригодности кандидата по профессиональным и личным качествам в этом случае уже известна. Работник уже знает свою компанию, своих коллег и фирменный стиль, а поэтому может быстрее войти в курс дела. Кроме того, выбор одного из членов коллектива всегда стимулирует остальных, поскольку они убеждаются в возможности собственного карьерного роста.

Поиск кандидата вне компании целесообразнее начинать путем просьбы сотрудников о содействии в поиске подходящих кандидатур среди знакомых. Также подбор кадров осуществляется через публикацию объявлений и работой с агентствами по трудоустройству и службой занятости.

Успех компании зависит от деловых качеств и способностей сотрудников. Обучить сотрудников стать компетентными работниками - серьезная задача, решаемая не быстро. Она требует стройной системы продвижения сотрудников, справедливой системы оплаты, качественной программы обучения и ежедневного руководства. Направлять на обучение следует не новичков, а сотрудников, проработавших не менее года, которых принял коллектив, если они сами настроены долго работать в данной компании [17, с. 96]

Базовые принципы организации обучения в зарубежных фирмах - не в преподавании, а в стимулировании желания учиться. Поэтому стараются, чтобы сотрудники понимали и учитывали в своих жизненных планах, что получаемые знания:

обеспечивают повышение оплаты или продвижение по службе;

приносят уважение коллег;

облегчают работу;

помогают преодолевать трудности;

ведут к высшей квалификации.

Объем и сложность учебной подготовки определяется с ориентацией на обслуживание клиентов различных категорий и требуемой квалификации при выполнении сотрудником работы. Процесс реализуется по трем направлениям:

курсы и семинары, организуемые вне предприятия;

обучение на предприятии;

самостоятельное обучение.

На результативность учебных мероприятий могут оказать следующие факторы:

явно положительное отношение руководства компании, обусловленное пониманием необходимости повышать квалификацию кадров;

личная встреча руководителя с подчиненным перед началом обучения для обсуждения перспектив, ожидающих работника после переподготовки;

собеседование, в ходе которого работник, прошедший обучение, делится приобретенными знанием и личными впечатлениями;

выявление возможности и способа передачи новых знаний и навыков другим работником компании;

немедленное практическое использование вновь приобретенных знаний как главное условие их закрепления и расширения.

Одной из главных задач является оплата труда. Основное в политике оплаты труда - держать уровень оплаты труда ведущих специалистов не ниже, а даже несколько выше, чем у конкурентов. Уровень остальных сотрудников также должен быть не ниже уровня, соответствующего уровню их квалификации и опыту на рынке труда.

Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец - информация, которую нежелательно выпускать за пределы компании. Уйти специалисты могут только к конкурентам, и это значит, что конкуренты усилят свои позиции, а вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это - расходы. Дешевле повысить зарплату нужному специалисту, не дожидаясь, когда он сам будет об этом настаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и предпринимающие последнюю попытку, чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах коллег.

Систему поощрений необходимо строить таким образом, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т.е. за нормальную работу, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для компании, приводит к снижению производительности труда [19, с.60].

Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Методы оплаты труда всех сотрудников следует разработать так, чтобы задания были достижимые и предусматривали вознаграждение именно за дополнительные усилия. Нереальные задания бессмысленны. Задания и метод оплаты должны обеспечивать справедливость выплат, как для сотрудников, так и для компании.

Большое значение в организации производственного процесса и в управлении персоналом имеет создание системы мотивации персонала, т.е. создание таких условий, при которых сотрудникам будет невыгодно нарушать имеющуюся технологию и существующие правила и будет выгодно повышать качество труда, совершенствовать технологию и добиваться высоких результатов.

К основным принципам создания системы мотивации персонала можно отнести следующие: материальное и моральное поощрение сотрудников и материальное и моральное наказание сотрудников.

Начинать построение мотивации на складе следует с функциональной структуры склада. Необходимо понять - Кто и Что делает, чётко разграничив полномочия каждого сотрудника, включая уборщицу. На практике управления складами эффективная система мотивации позволяла снизить прямые складские издержки на 40-50 процентов, что эквивалентно 1-2% от товарооборота. А это очень приличная сумма. Дополнительные же косвенные доходы, которые компания получает от более качественного обслуживания клиентов на складе, не поддаются конкретному численному выражению, но они существенны и очевидны [11, с. 102].

Таким образом, система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом склада

«Успех - дело каждого»

Система управления персоналом складского комплекса базируется на принципах единоначалия, личной ответственности каждого работника склада и материальном стимулировании.

Рассмотрим принципы управления персоналом, которые существуют на любом предприятии и которые безошибочно можно отнести и к складской деятельности.

Принципы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Они отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными. Следовательно, управление персоналом предприятия (склада) осуществляется на основе следующих принципов:

1. Альтернативность - многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

2. Бюрократия - обеспечение разумного господства центрального звена управления над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации.

3. Гибкость - приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

4. Децентрализация - обеспечение рациональной автономности структурных подразделений или отдельных руководителей с передачей прав и ответственности на нижние уровни.

5. Дисциплинированность - все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

6. Единоначалие - концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником.

7. Иерархичность - обеспечение иерархического взаимодействия между звеньями управления (структурными подразделениями и отдельными руководителями), базирующееся на разделении власти, решений и информации по уровням управления.

8. Кадры решают все - разработка эффективной системы подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации.

9. Коллегиальность - менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.

10. Комплексность - учитывание всех факторов, воздействующие на систему управления (внешние и внутренние, состояние объекта управления и т.д.), и охватывающие все подсистемы работы с персоналом.

11. Кооперация - система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.

12. Корпоративность - гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления ("в единении -- сила").

13. Личная ответственность - каждый работник предприятия (склада) должен точно знать свои обязанности, а также то, за что он несет личную ответственность (ресурсы, имущество, информация).

14. Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать").

15. Параллельность - предполагает одновременное выполнение различных управленческих функций, чтобы повысить оперативность управления персоналом и сократить продолжительность работы.

16. Плановость - началом всей работы является установление на длительный период плановых темпов и пропорций развития персонала.

17. Полная занятость - связана с потребностями рынка трудовых ресурсов. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно. Работнику гарантируется занятость и оплата труда.

18. Простота - чем проще система и методы управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производства [4, с. 71].

19. Ротация - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.

20. Согласованность - взаимодействия между звеньями по вертикали и горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

21. Специализация - разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.

22. Справедливое вознаграждение - базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы.

23. Централизация - естественный порядок организации, когда исходная информация поступает в центр (администрацию), где принимаются важные управленческие решения.

24. Эффективность - предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции [3, с. 326].

Признание приоритетности развития личности, обеспечивающее использование человеческого ресурса в сбалансированных интересах организации и работника, - исходный принцип управления персоналом.

Методы управления персоналом - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Методы управления персоналом можно классифицировать по признаку принадлежности общей функции управления.

организации,

планирования,

нормирования,

мотивации,

стимулирования,

анализа,

контроля,

регулирования,

координации.

Более подробная классификация методов управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом.

найма,

отбора и приема персонала,

социализации,

профориентации и трудовой адаптации,

мотивации,

организации системы обучения,

управления конфликтами и стрессами,

управление безопасностью персонала,

организации труда,

управление деловой карьерой,

высвобождение персонала.

Классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Организационно-административные методы - базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующих на определенном уровне управления, а также актами и распоряжениями вышестоящих органов управления.

Экономические методы - основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса.

Социально-психологические методы управления - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы «убеждения». Специфика этих методов заключается в значительной доли использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

социологические - методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

психологические - методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личный характер (личный пример, авторитет) [11, с. 111].

Важным качеством руководителя является владение современными методами управления, гибкое их использование в зависимости от обстановки:

Управление по целям (МВО) - это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы.

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

Specific - специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

Measurable - измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

Achievable - достижимые, реалистичные;

Result-oriented - ориентированные на результат, не на усилия;

Time-based - устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть каждого сотрудника.

В управлении по результатам существенное значение имеет глубокое понимание менеджером смысла своего труда. Важно также развитие самого работника. Это происходит в тех случаях, когда персонал реализует свои способности в достижении оговоренных результатов.

Сбалансированная система показателей - новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение и стратегию компании в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Информационные технологии в состоянии не только выстроить и отследить бизнес-процессы во всех сферах деятельности компании; они также предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала с результативностью компании [3, с. 201].

Методы и принципы управления персоналом являются неотъемлемой частью управления предприятием в целом. Они позволяют успешно регулировать действия персонала, а значит и эффективность всего производства. Руководителю любого предприятия (склада) необходимо знать, как умело и уместно использовать соответствующие принципы и методы для того, чтобы добиться наилучших результатов деятельности, так как это возможно сделать, правильно управляя людьми.



2. Анализ системы управления персоналом склада унитарного предприятия «Дружбинец»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

«Главная цель любого бизнеса - получение прибыли»

Дочернее унитарное предприятие официально зарегистрировано 28 июня 2005 года в едином государственном регистре.

В связи со сменой Собственника республиканское дочернее унитарное сельскохозяйственное предприятие «Дружбинец» на основании Приказа Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь 24.12.2010 года №461 переименовано в частное унитарное сельскохозяйственное предприятия «Дружбинец».

В соответствии с пунктом 2 Декрета Президента Республики Беларусь от 24 января 2013 года №2 «О внесении дополнений и изменений в Декрет Президента Республики Беларусь от 16 января 2009 года №1» частное унитарное сельскохозяйственное предприятие переименовано в Унитарное предприятие «Дружбинец».

Унитарное предприятие «Дружбинец» расположено в 6 километрах от районного центра города Сенно, в 25 километрах от железнодорожной станции Бурбин и в 70 километрах от областного центра города Витебск.

Юридический адрес: 211121, Витебская область, Сенненский район, аг. Немойта.

Учредители организации - ОАО «Полоцктранснефть Дружба».

Основной вид деятельности предприятия - разведение крупного рогатого скота. Предприятие производит как продукцию растениеводства, так и продукцию животноводства, имеет молочно-мясное производственное направление.

Основными рынками сбыта мяса являются ОАО «Оршанский мясокомбинат», ОАО «Витебский мясокомбинат», ОАО «Глубокский мясокомбинат».

Молоко реализуется на Сенненский цех ОАО «Оршанский МК», ОАО «Молоко» г.Витебск.

Рынками сбыта зерна являются ОАО «Витебский комбинат хлебопродуктов», Богушевский спиртзавод и хозяйства района.

Реализация сельскохозяйственной продукции производится по закупочным ценам, утвержденным Советом Министров Республики Беларусь.

Унитарное предприятие «Дружбинец» имеет организационную структуру управления, которая представлена в Приложении Б.

Высшим органом управления унитарного предприятия «Дружбинец» является Учредитель. К его компетенции относятся вопросы об утверждении любых изменений и дополнений в учредительные документы предприятия; формирования основных направлений деятельности предприятия; ежегодного рассмотрение баланса, отчета прибылей и убытков, отчета директора; распределения прибыли предприятия; принятия решений о получении долгосрочных кредитов и ссуд; назначения и освобождения от должности директора предприятия; осуществления контроля за использованием по назначению и сохранностью принадлежащего предприятию имущества и другие.

Исполнительным органом унитарного предприятия «Дружбинец» является директор. В его компетенции находятся вопросы осуществления текущего руководства деятельностью предприятия; распоряжения имуществом предприятия в соответствии с настоящим Уставом; заключения договоров, в том числе трудовых; утверждения штата исполнительного аппарата управления; принятия на работу и увольнения работников предприятия; издания приказов и другие вопросы, связанные с деятельностью предприятия.

Рассмотрим темпы роста производства товарной продукции в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1 - Объём производства товарной продукции в унитарном предприятии «Дружбинец»

Вид продукции	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014г. в % к 2012г.
	т	%	т	%	т	%
Молоко	4025	45,1	4396	43,3	4506	41,3	111,9
Мясо КРС	362	4,1	368	3,6	372	3,4	102,8
Итого по животноводству	4387	49,2	4764	47,0	4878	44,8	111,2
Зерно	4106	46,0	4712	46,4	5144	47,2	125,3
Рапс	426	4,8	668	6,6	875	8,0	205,4
Итого по растениеводству	4532	50,8	5380	53,0	6019	55,2	132,8
Всего	8919	100	10144	100	10897	100	122,2

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Из таблицы видно, что наибольший удельный вес в производстве занимает продукция молоко и зерно. На их долю приходится около 45-47%. Это связано с тем, что предприятие имеет молочное направление с развитым производством зерновых культур.

За время существования предприятия на рынке оно нашло оптимальных поставщиков, которые поставляют свою продукцию (комбикорм, средства защиты растений, горюче-смазочные материалы) в необходимом количестве, должного качества и точно в срок, согласно заключенным договорам.

Рост товарной продукции в 2014 г. составил 22,2% по отношению к 2012 г. Увеличение товарной продукции произошло за счет:

- увеличения объемов производства продукции в натуральном выражении (таблица 2.1.1);

- более эффективного использования основных средств и труда работников.

За счет роста объёмов товарной продукции увеличился и объём её реализации. Рассмотрим таблицу 2.1.2.

Таблица 2.1.2 - Объём реализации продукции в натуральном и денежном выражении

Вид продукции	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 к 2012 по объёму, %	2014 к 2012 по выручке, %
	т	млн. руб.	т	млн. руб.	т	млн. руб.
Молоко	3535	5497	3899	9526	4004	12189	113,3	221,7
Мясо КРС	279	2009	317	3852	341	5955	122,2	296,4
Зерно	2205	1606	2284	3326	2498	4639	113,3	288,7
Рапс	337	536	591	1877	795	2617	235,9	488,2
Всего	6356	9648	7091	18581	7638	25400	120,2	263,3

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Из таблицы видно, что объём реализации в 2014 г. по сравнению с 2012 г. увеличился на 20,2%. В связи с этим предприятие получило выручки больше по сравнению с 2012 г. на 163,3% или на 15752 млн. руб. Темп роста производства продукции (122,2%) обгонял темп роста реализации продукции (120,2). Это связано с тем, что хозяйство использует свою продукцию и для собственных нужд (зерно для размола на муку, молоко для выпойки).

Материальной основой функционирования предприятия являются основные фонды. На предприятии стоимость основных средств в 2014 г. по отношению к 2012 г. в результате выращивания рабочего скота и животных на откорме, поступления машин и оборудования, передаточных устройств, транспортных средств, а также списания старого оборудования увеличилась на 63% или на 45883 млн. руб.

Эффективность использования основных средств характеризует показатель фондоотдачи. На предприятии в 2014 г. фондоотдача увеличилась на 44,8% по отношению к 2012 г. за счет увеличения товарной продукции.

Важной составляющей активов предприятия являются оборотные средства. На предприятии стоимость оборотных средств в 2014 г. увеличилась по сравнению с 2012 г. на 57,9%. Несмотря на это, коэффициент оборачиваемости оборотных средств возрос на 56,9%. Улучшение данных показателей в 2014 г. свидетельствует о более эффективном использовании оборотных средств.

Внедрение мероприятий по сокращению издержек производства на 15% в 2014 году позволило сдерживать рост себестоимости товарной продукции: ее темп роста в 2014 г. по отношению к 2012 г. составил 163,4%, причем рост объема реализации обгонял рост себестоимости товарной продукции (рисунок 2.1.1).

Рисунок 2.1.1 - Динамика объема реализации и себестоимости продукции в унитарном предприятии «Дружбинец»

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.



На результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов. В течение трех лет на предприятии увеличилась численность работников на 11 человек или на 3,8%. Увеличение численности кадрового персонала произошло в результате расширения производства (построен новый зерносушильный комплекс, арочное сооружение).

Главным показателем, характеризующим эффективность использования затрат труда, является производительность труда. Она определяется количеством продукции, выпущенной в единицу времени. В 2014 г. по сравнению с 2012 г. производительность труда на предприятии увеличилась на 3,4% вследствие увеличения производства. Рост производительности труда в динамике рассматривается как благоприятная тенденция (рисунок 2.1.2).

Рисунок 2.1.2 - Динамика роста производительности труда в унитарном предприятии «Дружбинец»

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.



С ростом производительности труда на предприятии были созданы реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты: среднемесячная заработная плата одного работника сельскохозяйственного производства на предприятии в 2014 г. увеличилась на 1373 тыс.руб. или на 47,2% и составила 4281 тыс. руб. (рисунок 2.1.3).

Рисунок 2.1.3 - Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. рублей

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Показателями финансовых результатов являются различные виды показателей прибыли и рентабельности.

В 2014 г. в результате опережающего роста реализации продукции по сравнению с ростом ее себестоимости позволило предприятию получить прибыль от реализации продукции. Ее размер в 2014 г. превысил этот показатель 2012 г. на 34 млн. руб. или на 32,4%. Более наглядно рассмотрим показатель на рисунке 2.1.4.

Рисунок 2.1.4 - Прибыль от реализации продукции, товаров, работ и услуг унитарного предприятия «Дружбинец»

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Как видно из рисунка 2.1.4, прибыль от реализации продукции, товаров, работ и услуг на предприятии по годам имеет тенденцию к изменениям. Например, в 2013 г. прибыль сократилась на 15,3% по сравнению с 2012 г. и составила 89 млн.рублей. Но благодаря разработанным мероприятиям, направленным на повышение эффективности производства, стабилизации финансово-экономического положения, прибыль от реализации к 2014 году возросла на 56,2% и составила 139 млн.рублей.

Также в результате внедрения мероприятий и их соблюдения была получена чистая прибыль, которая в 2014 г. увеличилась по отношению к 2012 г. на 34,6% или 1158 млн. руб. Для наглядности рассмотрим рисунок 2.1.5.

Рисунок 2.1.5 - Чистая прибыль унитарного предприятия «Дружбинец»

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Как видно из рисунка 2.1.5, чистая прибыль предприятия имеет тенденцию к увеличению. Предприятию следует и дальше наращивать объемы производства и снижать себестоимость продукции, следуя разработанным мероприятиям по повышению эффективности производства, стабилизации финансово-экономического положения предприятия, которые направлены на снижение затрат на 15%.

В 2014 г. наблюдается увеличение уровня рентабельности реализованной продукции и уровня рентабельности продаж. Рассмотрим рисунок 2.1.6.

Рисунок 2.1.6 - Динамика показателей рентабельности в унитарном предприятии «Дружбинец»

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Как видно из рисунка 2.1.6, показатели рентабельности реализованной продукции и рентабельности продаж на предприятии постепенно возрастают. Рост к уровню 2012 г. составил соответственно 34,1% и 87,5%. Это вызвано уменьшением себестоимости продукции и увеличением прибыли от реализации.

Таким образом, анализ производственно-хозяйственной деятельности унитарного предприятия «Дружбинец» показал, что на данном предприятии в течение 2012 - 2014 гг. наращивался производственный потенциал, эффективно использовались основные средства, увеличилась производительность труда, повысилась заработная плата, чистая прибыль, прибыль от реализации продукции, товаров, работ и услуг, но в тоже время с такими затратами, которое несет организация, такой рост финансовых показателей незначителен.

Руководству предприятия необходимо радикально пересмотреть производственную и финансовую политику ведения хозяйства. В дальнейшем предприятию необходимо наращивать объем производства не за счет повышения цен на производимую продукцию, а за счет дальнейшего снижения издержек, повышения качества и диверсификации производства, а также дальнейшего ускорения оборачиваемости производственных запасов.

2.2 Складское хозяйство предприятия и оценка эффективности его работы

«Управляй многими - как немногими»

Общая площадь складов, которые размещены на территории предприятия, составляет 7200 м2. По причине того, что предприятию необходимо хранить продукцию, несовместимую друг с другом, склады размещены не в одном здании и разбросаны по хозяйству в наилучшей для него расположенности. За каждым складом закреплено материально ответственное лицо, с которым заключен договор о материальной ответственности.

Самые важные и основные помещения складов изолированы и оборудованы охранной и пожарной сигнализацией. В складах имеется необходимое количество стеллажей, ячеек, поддонов, средств механизации и весоизмерительных приборов.

Рассмотрим склады, которые предназначены для временного размещения или хранения зерновых и зернобобовых культур. Так как хозяйство специализируется на развитии производства именно этих культур, то оно и заготавливает такие зерновые как рожь, пшеница, ячмень, ячмень пивоваренный, тритикале и зернобобовые в достаточном объеме должного качества. Поэтому существует несколько складов под эти культуры, так как на одних складах продукция размещается временно для дальнейшей её реализации, а на других складах продукцию хранят для последующего года для употребления в собственных целях. Собственной целью может быть использование зерновых культур на корм скоту или заготовление семян культур для посева на следующий год.

Для семян рапса также предусмотрен склад небольшой площадью, где выполняются такие же операции, как и на зерноскладах.

Так как предприятие выращивает растениеводческие культуры, то для ухода за ними должны использоваться и специальные средства по уходу и защите растений. Поэтому имеется склад минеральных удобрений, где хранятся калийные, фосфорные, азотные удобрения, а также склад химзащиты (или склад ядохимикатов), где хранятся гербициды, инсектициды, глифосаты.

На этих складах закреплены материально ответственные лица по должности «Заведующий зерноскладом» и «Заведующий складом по защите растений». Все обязанности лиц закреплены в должностных инструкциях.

Для перемещения грузов (затаренного зерна, семян, готового корма, упакованных средств защиты и др.) используется спецтехника. Но в жаркие сроки (уборка, заготовка культур) имеется недостаток техники из-за полной занятости. Поэтому различные погрузочные, разгрузочные работы, а также работы по затариванию и перемещению грузов выполняет персонал вручную. Побывав на таком складе лично и увидев данную картину, можно сделать вывод о том, что это является одной из главных проблем складов. Их нужно автоматизировать и механизировать.

Так как предприятие имеет личный машинно-тракторный парк, то существует еще один склад по хранению и размещению запасных частей и материальных ценностей. За этот склад закреплено материально ответственное лицо по должности «Кладовщик», которое принимает материалы по товарно-транспортным накладным и отпускает их строго под личную роспись.

Унитарное предприятие «Дружбинец» пока использует бумажную форму документации, не вводя в работу систему сбора данных, основанную на штрих-кодировании, чем значительно увеличивает затраты труда и времени.

Учёт продукции на складе осуществляется материально ответственным лицом в первичных документах (реестрах, ведомостях движения продукции, товарно-транспортных накладных). В них делаются записи операций по приходу и отпуску продукции. На основании этих данных отражается запись в книге складского учета по типовой форме №212-АПК, где заполняются следующие реквизиты:

- № склада (место хранения: закром, стеллаж, ячейка);

- наименование продукта;

- номенклатурный номер;

- единица измерения;

- сорт;

- цена;

- приход или расход продукции;

- от кого получено или кому выдано;

- остаток.

Не реже одного раза в месяц операции по приходу и расходу продукции и материалов сверяются с данными бухгалтерского учета.

Для того чтобы наглядно проиллюстрировать все движение продукции, рассмотрим, как это происходит, например, на зерноскладе.

Например, с самого первого дня начала уборки растениеводческих культур, которые в обязательном порядке должны быть оприходованы и отгружены на складе, составляется ежедневная запись о количестве поступившего зерна. Количество в килограммах определяют на специальных весах. Данные заносят в реестр приема зерна формы 406-АПК, где указана соответственно масса поступления в брутто и нетто, лицо, которое доставило на склад продукцию, и лицо, которое приняло продукцию с подписями ответственных сторон.

Когда продукцию отпускают с зерносклада, тогда составляют реестр отправки продукции формы 401-АПК. На конец дня составляется общая ведомость движения продукции формы 409-АПК, где указано количество выбытия продукции по направлениям и остаток.

На этих и других складах такая же документация, только имеют место и такие документы, как товарно-транспортные накладные, требования-накладные, акты на переработку и сушку, журналы весовщика и другие.

Рассмотрев складское хозяйство унитарного предприятия «Дружбинец», можно сделать вывод о том, что существуют как положительные, так и отрицательные черты. К положительным можно отнести то, что имеется достаточная складская площадь, которая позволяет размещать запасы и продукцию в нужном размере и нужном месте. Все склады постоянно и в срок подвергаются текущему ремонту, что позволяет сохранять продукцию и материалы без потерь. Штат складов укомплектован, с каждым должностным лицом заключен договор о материальной ответственности и составлены должностные инструкции. Склады оборудованы охранной и пожарной сигнализацией, а на складе запасных частей и материальных ценностей имеется видеокамера для предотвращения взломов и краж. Отрицательным является то, что они не полностью, а частично механизированы, что не облегчает труд персонала. Также имеется такой недостаток, как неосвещенность некоторых складов.

2.3 Оценка организации управления персоналом склада предприятия: состояние, особенности и проблемы

«Эффективно управлять можно только тем, что удалось измерить»

Среднесписочная численность работающих в унитарном предприятии «Дружбинец» по состоянию на 01.01.2015 года составила 297 человек, из них 32 человека - работники склада.

Все работники предприятия работают в соответствии с коллективным договором, контрактами и трудовыми договорами с учётом уровня образования и профессиональной подготовкой рабочих.

Большое внимание уделяется подбору и расстановке кадров. Подбор кадров производит инспектор отдела кадров по заявкам подразделений, составленным на основании штатного расписания и планов по труду, утвержденных руководителем предприятия.

В целом форма, система, размер оплаты труда и отдыха, охрана труда и здоровья, социальное обеспечение и льготы работникам склада регулируются коллективным договором.

На складах унитарного предприятия «Дружбинец» форма оплаты труда повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Заработная плата начисляется по окладам согласно штатного расписания, утвержденного директором предприятия, а также по утвержденным расценкам за единицу времени или единицу работ. Основанием для начисления заработной платы служат документы по учету рабочего времени (табеля и графики выхода на работу, наряды на сдельную работу формы №502-АПК, листки о временной нетрудоспособности, выписки из приказов о предоставлении отпуска, увольнения или приема на работу).

В штатном расписании унитарного предприятия «Дружбинец» работники подразделяются на руководителей и специалистов, куда входят и специалисты, работающие на складе. Указывается ставка первого разряда, наименование должности, образование, количество штатных единиц, тарифные разряды и коэффициенты по ЕТС, на основании которых формируются тарифные оклады. Такой тарифный оклад со всеми повышениями образует должностной оклад. Изменения в штатное расписание вносятся на основании приказа руководителя предприятия.

Заработная плата работнику начисляется в размере установленного должностного оклада, если он отработал полный рабочий месяц. За неполный месяц его заработная плата пересчитывается на фактически отработанное время.

Основными документами по начислению заработной платы предприятия являются приказы руководителя, положение о премировании, табель учета рабочего времени, штатное расписание, листки временной нетрудоспособности и другие.