Совершенствование системы управления персоналом на складе предприятия

Оперативный учет работников возлагается на отдел кадров. Отдел кадров оформляет прием на работу, переводы, увольнения, отпуска и другое движение персонала. Прием, перемещение и увольнение работников оформляется приказом руководителя. На лиц, впервые принятых на работу, заводится трудовая книжка, которая до их увольнения хранится в отделе кадров. Трудовые книжки ведутся на всех работников, работающих у нанимателя свыше пяти дней.

Премии, вознаграждения руководителей и специалистов по итогам работы начисляются и выплачиваются без наличия таких показателей, как:

- чистый убыток и (или) рост убытка от реализации продукции, товаров (работ, услуг) за отчётный период по сравнению с предыдущим периодом;

- задолженность по выплате заработной платы;

- задолженность по платежам в бюджет.

Работников склада премируют в виде натуральной оплаты, которая может быть заменена денежной компенсацией по согласию работника, а при ежеквартальном подведении итогов за перевыполнение нормы им выплачивается денежная премия, утвержденная в положении об оплате труда работников.

Также могут выплачиваться единовременные выплаты в связи с юбилейными датами организации, профессиональными праздниками, юбилейной датой рождения, увольнением специалистов в связи с их уходом на пенсию, праздничными днями: Днём защитника Отечества и Вооружённых сил и Днём женщин, Днём Независимости Республики Беларусь.

При начислении премий, вознаграждений по итогам работы за год учитываются основания для их снижения (лишения).

Для оценки обеспеченности унитарного предприятия «Дружбинец» трудовыми ресурсами в 2012-2014 гг. рассмотрим таблицу 2.3.1.

Таблица 2.3.1 - Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, их состав и структура

Категории персонала	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. к 2012 г.
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	%	«+», «-»
Персонал основной деятельности, в т.ч.	228	79,7	233	80,1	238	80,1	104,5	+10
Рабочие	194	67,8	198	68,0	203	68,3	104,6	+9
Служащие	34	11,9	35	12,0	35	11,8	102,9	+1
Руководители	10	3,5	10	3,4	10	3,4	100	0
Специалисты	24	8,4	25	8,6	25	8,4	104,2	+1
Категории персонала	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. к 2012 г.
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	%	«+», «-»
Персонал неосновной деятельности	27	9,4	28	9,6	27	9,1	100	0
Персонал складской деятельности	31	10,8	30	10,3	32	10,8	103,2	+1
Всего	286	100	291	100	297	100	103,8	+11

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Исходя из данных таблицы 2.3.1, можно сделать вывод о том, что за отчетный период численность работников унитарного предприятия «Дружбинец» составила 297 человек, из которых 32 человека являются работниками склада. Численность увеличилась на 11 человек по сравнению с 2012 годом. Темп увеличения составил 3,8%. Что касается персонала склада, то можно отметить, что существенных изменений в количественном составе на протяжении трех лет не происходило. Увеличение 2014 г. к 2012 г. составило 3,2% или +1 человек. Рост общего числа персонала произошел за счёт рабочих, которые были приняты на работу и в которых предприятие нуждалось.

Чтобы более наглядно оценить, какой удельный вес занимает персонал склада в общей численности предприятия, рассмотрим рисунок 2.3.1.

Рисунок 2.3.1 - Структура персонала унитарного предприятия «Дружбинец», %

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Рассмотрим качественный состав трудовых ресурсов, закрепленных за складом, а именно по возрасту, образованию и трудовому стажу в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2 - Качественный состав персонала складской деятельности, человек
Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	Удельный вес, %
				2012 г.	2013 г.	2014 г.
По возрасту, лет:
до 20	1	0	0	3,2	0	0
от 20 до 30	3	3	5	9,7	10,0	15,6
от 30 до 40	6	9	12	19,4	30,0	37,5
от 40 до 50	12	11	10	38,7	36,7	31,3
от 50 до 60	8	6	5	25,8	20,0	15,6
свыше 60	1	1	0	3,2	3,3	0
Итого	31	30	32	100,0	100,0	100,0
По образованию:
среднеспециальное	25	24	20	80,6	80,0	62,5
незак. высшее	0	0	3	0	0	9,4
высшее	6	6	9	19,4	20,0	28,1
Итого	31	30	32	100,0	100,0	100,0
По трудовому стажу, лет:
до 5	2	2	4	6,5	6,7	12,5
от 5 до 10	3	3	3	9,7	10,0	9,4
от 10 до 15	12	12	9	38,7	40,0	28,1
от 15 до 20	9	10	14	29,0	33,3	43,8
свыше 20	5	3	2	16,1	10,0	6,3
Итого	31	30	32	100,0	100,0	100,0

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Рассмотрев таблицу 2.3.2, можно сделать вывод о том, что на складе унитарного предприятия «Дружбинец» преобладают работники по возрасту от 30 до 40 лет, которые составляют 37,5% со средним или среднеспециальным образованием (62,5%). Что касается трудового стажа работников, то можно отметить, что наибольший удельный вес занимает складской персонал, который отработал на складе от 15 до 20 лет. Они занимают 43,8% от общего количества. Но следует отметить, что на складе происходит обновление кадрового состава, так как доля проработавших менее пяти лет увеличивается. По сравнению с 2012 годом эти показатели соответственно равны 200%, 80% и 155,6%.Следовательно, количество работников от 30 до 40 лет растёт, трудовой стаж также увеличивается, и все большее число трудового персонала стремится получить высшее образование.

Это говорит о том, что предприятие стремится повысить качество знаний работников по выполняемым работам, и в соответствии с действующим стандартом должное внимание уделено совершенствованию системы подготовки, переподготовки и повышению квалификации.

Работникам унитарного предприятия, обучающимся в учебных заведениях без отрыва от производства и по специальностям, востребованным на производстве, учебные сессии оплачиваются.

В 2015-2020 гг. планируется направить на подготовку, переподготовку, обучению смежным специальностям и повышение квалификации 85 человек, 7 из которых - работники склада.

На складе предприятия происходит движение персонала, так как и на всем предприятии в целом. Рабочие принимаются на работу и увольняются по различным причинам. Весь такой оборот оформляется приказом директора, заверенного у отдела кадров. Рассмотрим движение персонала склада в унитарном предприятии «Дружбинец» в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3 - Анализ движения персонала склада унитарного предприятия «Дружбинец» Показатель 2012 год 2013 год 2014 год 2014 к 2012, % Численность персонала на начало года (Чн) 35 31 30 85,7 Численность принятых на работу (Чп) 1 3 9 900,0 Численность выбывших (Чв), 5 4 7 140,0 в том числе: по собственному желанию 4 4 6 150,0 уволены за нарушения трудовой дисциплины 1 0 1 100,0 Численность персонала склада на конец года (Чк) 31 30 32 103,2 Среднесписочная численность персонала склада (Чсп) 31 30 32 103,2 Число работников, проработавших весь отчетный год (Чпост) 26 26 25 96,2 Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) 0,03 0,10 0,28 933,3 Коэффициент оборота по выбытию работников (Квыб) 0,16 0,13 0,22 137,5 Коэффициент текучести кадров (Ктек) 0,16 0,13 0,22 137,5 Коэффициент постоянства кадров (Кпост) 0,84 0,87 0,78 93,1 Коэффициент замещения (Кзам) -0,13 -0,03 0,06 46,1

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Для характеристики движения рабочей силы рассмотрим порядок вычисления следующих показателей, приведенных в таблице:

1. Коэффициент оборота по приему (Кпр) = (количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала)* 100% (1)

Кпр.2012 = 1/31*100= 3,2%

Кпр.2013 = 3/30*100=10%

Кпр.2014 = 9/32*100=28,1%

2. Коэффициент оборота по выбытию (Квыб) = (количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала) * 100% (2)

Квыб.2012 = 5/31*100=16,1%

Квыб.20113 = 4/30*100=13,3%

Квыб.2014 = 7/32*100=21,9%

3. Коэффициент текучести кадров (Ктек) = (численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала) * 100% (3)

Ктек.20012 = (4+1)/31*100 =16,1%

Ктек.20013 = (4+0)/30*100 =13,3%

Ктек.20014 = (6+1)/32*100 =21,9%

4. Коэффициент постоянства кадров (Кпост)=(среднесписочная численность персонала - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала) * 100% (4)

Кпост.2012 = (31-5)/31*100 = 83,9%

Кпост.2013 = (30-4)/30*100 = 86,7%

Кпост.2014 = (32-7)/32*100 = 78,1%

5. Коэффициент замещения (Кзам) = (количество принятого на работу персонала - количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала)*100% (5)

Кзам.2012 = (1-5)/31*100 = -12,9%

Кзам.2013 = (3-4)/30*100 = -3,3%

Кзам.2014 = (9-7)/32*100 = 6,3%

Расчет показателей, характеризующих движение персонала склада на предприятии, показал, что в 2014 году коэффициент оборота по приему составил 28,1%, коэффициент оборота по выбытию - 21,9%. Следовательно, можно сделать вывод, что работников со склада уволилось больше, чем устроилось на работу. Из-за этого коэффициент текучести кадров выше нормативного уровня и равен 21,9%.

Для более наглядного представления ситуации рассмотрим на рисунке 2.3.2 динамику коэффициента текучести персонала склада с 2012 по 2014 гг.

Рисунок 2.3.2 - Коэффициент текучести персонала склада, %

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Как видно из рисунка 2.3.2, на складе предприятия произошёл рост коэффициента текучести по сравнению с 2012 годом на 36%. Такое повышенное значение показателя может вызвать в унитарном предприятии «Дружбинец» значительные экономические потери, такие как потери рабочего времени и средств на подготовку кадров, снижение трудовой активности, выбытие людей на более или менее длительный срок из трудового процесса в связи с переходом на другую работу и прочие. А это в комплексе может оказать влияние на такой важнейший экономический показатель, как производительность труда работника, которая определяется техническими, технологическими, организационными, экономическими и социальными факторами. Повышение производительности труда является наиболее важным условием, обеспечивающим рост объемов материального производства и доходов.

Для оценки эффективности использования персонала в унитарном предприятии «Дружбинец» в 2012-2014 гг. составим таблицу 2.3.4.

Таблица 2.3.4 - Динамика производительности труда в унитарном предприятии
Название показателя	2012 год	2013 год	2014 год	Отклоне-ние, (+/-) (гр.4 - гр.2)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1. Объем произведенной продукции в сопоставимых ценах, млн.руб.	36549	37852	39247	+2698	107,4
2. Среднесписочная численность работников, чел.,	286	291	297	+11	103,8
в том числе - работников склада	31	30	32	+1	103,2
Окончание таблицы 2.3.4
Название показателя	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение, (+/-) (гр.4 - гр.2)	Темп роста, %
3. Средняя заработная плата работника склада, тыс.руб.	2908	3505	4281	+1373	147,2
5. Годовая производительность труда, млн.руб.,	127,8	130,1	132,1	+4,4	103,4
в том числе на работника склада, млн.руб.	1179,0	1261,7	1226,5	+47,5	104,0

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Как видно из таблицы 2.3.4, производительность труда работников склада увеличилась в 2014 г. по сравнению с 2012 г. на 2,5%. Это произошло за счёт увеличения объёма произведенной продукции в сопоставимых ценах. Но по сравнению с 2013 г. этот показатель сократился на 2,8% (или на 35,2 млн.рублей). Скорее всего, результатом этого является выше рассмотренная повышенная текучесть персонала склада, так как в результате её нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. А это занимает много времени и затраченных средств, что для организации невыгодно. И если не применить никаких мер, то в дальнейшем организация может столкнуться с большими финансовыми и организационными проблемами.

Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.

Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Сделаем таблицу 2.3.5, чтобы рассчитать потери за 2014 год.

Таблица 2.3.5 - Распределение работников склада по уровню заработной платы и уровню текучести

Категория персонала	Количество работников, чел.	Средняя зарплата	Количество уволенных, чел.	Уровень текучести, %
1. Специалисты	6	5237	1	16,7
2. Рабочие	26	3348	6	23,1
Всего	32	4281	7	21,9

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Пользуясь таблицей 2.3.5, рассчитаем потери от текучести кадров по категориям за 2014 год:

- специалисты: 5237*12*30%*1 = 18853 тыс.рублей

- рабочие: 3348*12*20%*6 = 48211 тыс.рублей

Таким образом, суммарные годовые потери от текучести персонала на складе унитарного предприятия «Дружбинец» составили:

18853 + 48211 = 67064 тыс. рублей

Как видно из расчёта, сумма потерь для предприятия значительна. Поэтому для выявления причин текучести кадров рассмотрим таблицу 2.3.6 и выявим наиболее серьезные из них.

Таблица 2.3.6 - Показатели причин увольнений

№п/п	Причины увольнений	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. в %
1	Неудовлетворенность заработной платой	4	2	4	57,1
2	Плохие условия труда (плохое освещение, неудобство добраться до работы)	-	1	-	-
3	Отсутствие возможности для продвижения по службе, карьерного роста	-	-	1	14,3
4	Перемена места жительства	-	-	1	14,3
5	Неинтересная работа	-	1	-	-
6	По инициативе руководства	1	0	1	14,3
Всего		5	4	7	100

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

управление персонал склад увольнение

Как видно из таблицы 2.3.6, больше всего увольняется работников со склада по причине того, что их не устраивает заработная плата. И так происходит из года в год. В 2014 г. неудовлетворенность оплатой труда занимает 57,1%. Следовательно, руководству предприятия обязательно нужно рассмотреть положение по оплате труда и стимулированию специалистов и работников склада.

Чтобы более детально выявить причины увольнений, можно каждому увольняющемуся выдавать анкеты, которые он может заполнить и оставить у отдела кадров (Приложение В). В свою очередь отдел кадров может каждый квартал делать анализ анкет, благодаря которым можно получить ответ на главный интересующий вопрос. Эту информацию предоставить руководству для рассмотрения и принятия соответствующих мер.

Рассмотрев главу 2.3, можно сделать вывод о том, что у персонала склада имеются определенные проблемы, вынуждающие увольняться с предприятия. Из-за этого организация несет потери порядка 67 млн.рублей в год. Следовательно, организация сталкивается с проблемой текучести персонала, которая главным образом ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды.

Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации на предприятии решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной чего являются частые конфликты в организации, что вынуждает работников увольняться и тем самым из-за этого происходят частые сбои и срывы в работе, которые непосредственно влекут за собой дополнительные весомые затраты и потери.

Поэтому руководству предприятия важно научиться управлять текучестью персонала: незамедлительно выявить ее причины, начать вести статистику и вовремя принять соответствующие меры.



3.Основные направления совершенствования организации управления персоналом склада унитарного предприятия «Дружбинец»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом склада

«Двигай вперед выгодой, удерживай наказанием»

Из вышесказанного выше видно, что склад унитарного предприятия «Дружбинец» отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди рабочих. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организации, так как существует ряд недостатков, который снижает удовлетворенность работников работой, из-за чего они принимают решение уволиться.

Служба персонала склада на предприятии создана для осуществления ряда вполне конкретных задач, одна из которых обеспечение уровня высокой производительности труда. Но как было рассмотрено выше, этот показатель на складе предприятия начинает снижаться. Поэтому для недопущения дополнительных затрат и улучшения финансовых и иных показателей разработаем ряд мероприятий, которые помогут снизить текучесть кадров или привести ее до оптимального уровня.

Как было отмечено в главе 2.3, основной причиной увольнения является неудовлетворенность заработной платой. Поэтому можно предложить следующую мотивационную модель оплаты труда.

Оплата труда у работников склада повременная и сдельная. Бонусов никаких не предусмотрено. Поэтому можно разделить общую сумму оплаты труда на постоянную и переменную части. С постоянной всё понятно. А для того, чтобы работники стремились получить максимальный результат и, следовательно, знали, что это обязательно оплатиться, переменную часть можно рассчитывать по формуле 3.1.1:



ЗПпер = А(0,5*Км1+0,25*Км2+0,25*Км3), (3.1.1)

где: ЗПпер - сумма переменной части заработной платы за истекший месяц;

А - база для расчёта переменной части ЗП, тыс.руб;

Км1, Км2, Км3 - коэффициенты мотивации (соотношение фактических значений к плановым);

0,5, 0,25, 0,25 - вес каждого коэффициента в переменной части ЗП (в сумме равны 1).

Эта сумма может составлять 20-40% от заработной платы. Дополнительными стимулами могут быть коллективные показатели за выполнение нормативов по подразделению, разовые поощрения, в основном, за нестандартные решения сложившихся ситуаций (у специалистов). Рабочим можно начислять ежедневные или ежемесячные премии за производительность труда и качество. В качестве основы для расчёта премии за производительность применять среднечасовую выработку за смену. В случае превышения установленного среднечасового уровня выработки применять дополнительные выплаты по отношению к установленной сдельной оплате. В результате применения данного стимула за 3 месяца можно сформировать «стахановцев», способных справиться с любыми пиковыми нагрузками. И тогда не будет проблем заставить людей работать.

В случае отсутствия к работнику претензий по качеству в течение квартала, ему выплачивать премию за стабильное качество. Если работник не имел претензий по качеству в течение 1 года, применять дополнительное премирование.

Но и переоценивать не стоит. Нужно решить вопрос неадекватной самооценки сотрудников путем составления требований к должности и результатам работы, проведением аттестации с целью оценки профессионального уровня сотрудников и присвоения им разрядов и должностных коэффициентов, от которых также будет зависеть размер окладов, а, возможно и премий, например, за профессионализм. Также для повышения качества труда в обязательном порядке использовать системы штрафов и отмены премиальных выплат за нарушения - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов. Так как на работающем складе всякое случается: водитель погрузчика может задеть погрузчиком и повредить товар или стеллаж, грузчик может выронить коробку, кладовщик может просмотреть повреждение товара в зоне своей ответственности. Естественно, за это надо ответить рублём из собственного кармана в полной мере цены повреждённого товара или частично.

Это стимулирует повышение ответственности за качество работы, снижение внутри складских издержек и брака.

Персонал должен знать, за что получает заработную плату, какой результат труда от них требуется и какие взыскания будут за нарушения, т.е. должен быть и «кнут», и «пряник».

Основной принцип: рабочие должны ощутить, что они не только не потеряют в заработной плате, но и могут заработать дополнительные деньги, если будут работать качественно и в срок выполнять свои обязанности, и что за нарушения они также ответят.

Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны присутствовать в работе персонала склада в унитарном предприятии «Дружбинец». Человек оценивает благодарность за свои усилия в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает силы. Труд работника можно оценить грамотой, благодарностью. Можно повесить Доску почета. Если работает молодой специалист, можно выслать родителям благодарственное письмо.

При устройстве на работу работник может испытывать незащищенность в первое время на новом месте, недостаток знаний применительно к данной работе, а также несоответствие между представлениями о работе и самой работой. Поэтому новым работникам нужны исчерпывающие знания о рабочем месте, его функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, о коллективе - то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах.

А линейный руководитель, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место нового работника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу адаптации, расписание и перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации работника и принимает решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию более коротким и безболезненным.

Также было отмечено выше, что при наборе работников основное внимание уделяется его знаниям, опыту, стажу работы. Но при этом практически не учитываются моральные и прочие качества человека. Также было отмечено, что в коллективе часто бывают конфликты, как между отдельными работниками, так и между группами работников.

Таким образом, можно сказать, что недостаточно уделяется внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, что является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников, которое предполагает совместимость, сработанность и нормальный характер межличностных отношений. А как известно, психологическая и моральная обстановка играет немаловажную роль в работе, от которой зависит результат деятельности работника.

Поэтому предприятию рекомендуется также создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации - это хороший стимул.

В качестве системы моральных «стимулов» также могут быть применены:

- стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

- трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе;

- предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам»;

- предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);

- воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо путем разработки и внедрения специальных программ.

Так как основная часть персонала на складе рабочие, поэтому продвижение по службе у них ограничено. Но оно может заключаться в повышении квалификации и присвоении более высокого разряда. Особенно это касается молодых работников. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна проводить специальная комиссия, состоящая из руководителя и главных специалистов.

Что касается условий труда на рабочих местах, то, безусловно, они должны соответствовать всем требованиям и нормам. Потому что несоответствие также приводит к увольнениям. В нашем случае это недостаточная освещенность, отопление на некоторых складах в холодное время (склад запасных частей), неудобство добраться до работы, так как многие желающие работать на складе, особенно в жаркую пору, когда можно заработать, живут далеко.

Для решения этих проблем необходимо, во-первых, провести электрическую сеть на нуждающихся в ней складах, лампочки можно заменить на энергосберегающие, что также сэкономит денежные средства организации. С отоплением на складе ремонтной мастерской можно решить вопрос, проведя отопительные трубопроводы к складу, так как для этого есть возможность. Что касается транспорта, то можно выделить транспортное средство, которое будет в определенное время доставлять работников, живущих далеко, на работу, а также и обратно. Например, забирать работников с определенных пунктов на работу в 7.30, а забирать с работы в 17.00.

Как было рассмотрено в главе 2, имеется дополнительно и такой недостаток, как ручной труд там, где он должен быть механизированным. Следовательно, предприятию можно закупить на основной склад специальное оборудование, чтобы облегчить труд работников. И сильной стороной здесь является то, что не придется брать сотрудника со стороны, так как в организации имеется несколько работников, обученных и способных управлять таким оборудованием.

Эти мероприятия позволят решить ряд вопросов, которые являются определяющими при выборе работы желающими, так как многие при устройстве на работу первым делом обращают внимание и на рабочее место, на котором придется работать, и на удобства транспорта, чтобы добраться на работу и с работы, и на условия труда и прочие.

Делая вывод, нужно отметить, что мотивация сотрудников - это категория больше психологическая, нежели технологическая. Поэтому не верно думать, что, применив тот или иной шаблон технологии мотивации, можно гарантированно достигнуть заданных результатов. Важно понять и учитывать «обратную связь» - реакцию сотрудников на мотивирующие стимулы. Эта реакция может быть не однозначной. Вот здесь-то и проявляются качества управленца у руководства складом и логистики в целом.

На что следует обратить внимание начальнику склада:

система мотивации - это «правила игры», они не будут работать без добровольного согласования их со всеми сотрудниками склада. Иначе есть опасность получить «тихий саботаж» со стороны сотрудников. Важно помнить поговорку:

«И один человек может привести лошадь к водопою, но даже сто человек не смогут заставить её пить!»

система мотивации должна приниматься осмысленно, а не шаблонно, так как её не следует менять чаще, чем раз в полгода. Иначе люди не успеют адаптироваться и впадают в «стопор» - безразличие к стимулам, по принципу: «Не спеши выполнять приказ - подожди, когда отменят!» Тем более, категорически нельзя менять систему мотивации «задним числом» в угоду высшему руководству.

система мотивации должна опираться на систему нормативов. Нормы

должны быть достижимыми и разумными. Иначе их просто будут игнорировать.

система мотивации должна быть простой и понятной каждому сотруднику, без сложных формул и вычислений.

каждый сотрудник должен иметь возможность проверить свой результат, чтобы убедиться, что он правильный в любой момент текущего времени.

система мотивации должна работать на сплочение сотрудников в Команду для достижения общих целей организации. Например, увеличение товарооборота и прибыли компании посредством повышения качества заготовляемой продукции.

Система мотивации, как правило, не проводится отдельно от реструктуризации склада, внедрения ИТ - систем. Поэтому вычленить и посчитать именно эффективность от мотивации бывает довольно сложно. Хотя об эффективности мотивации может определённо говорить снижение текучести кадров, увеличение производительности труда на складе, чего и нужно добиться унитарному предприятию «Дружбинец».

Поэтому применяя весь комплекс рассмотренных мероприятий, можно достичь очень высокого уровня качества рабочего ресурса. Нарушения трудовой дисциплины могут стать крайне редки. И таким образом можно добиться тех показателей эффективности работы склада, которые запланированы в организации, не прибегая к дополнительным весомым потерям.

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

При анализе текучести персонала было выявлено, что основными причинами текучести кадров в унитарном предприятии «Дружбинец» являются:

1) неконкурентоспособные ставки оплаты;

2) несправедливая структура оплаты;

3) плохие условия труда;

4) отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

5) неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).

Внедрение выше предложенных рекомендаций позволит более полно использовать источники привлечения кадров; расширить круг кандидатов на вакантную должность; более качественно проводить отбор персонала; выбирать наиболее перспективного среди кандидатов; создать условия для более быстрой адаптации персонала и прочие. Рассмотренные мероприятия предназначены для повышения стабильности кадров; сокращения расходов на обучение новых специалистов; сокращения затрат на набор и отбор персонала; повышения качества работы сотрудников и прочие.

Совершенствование системы управления персоналом позволит сократить текучесть кадров на предприятии, что приведет к снижению затрат на набор и отбор персонала.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров применяются следующие формулы.

1) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников:

По = Зо *Ди *Ки (3.2.1)

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - процент излишней текучести;

Чизм - отношение численности персонала на конец и начало периода.

2) Затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

Зорг = (Зн * Дт) / Чизм (3.2.2)

где Зн - затраты на набор;

Чизм - отношение численности персонала на конец и начало периода;

Дт. - процент избыточной текучести.

Средние затраты на набор включают затраты на рекламу, объявления в газету, затраты на содержание персонала кадровой службы и дополнительные затраты, связанные с анкетированием персонала.

Рассчитаем потери от поиска нового работника, которые включают в себя стоимость пользования интернетом (336 рублей/час) и 15 часов работы отдела кадров по набору персонала, имеющего оплату труда 10256 рублей/час:

Эт = (10256 * 15) + (15 * 336) = 0,16 млн. рублей

Затраты на обучение вновь принятого персонала составляют в среднем от 2,5 до 3,9 млн. рублей на одного работника склада. Рассчитаем потери от дополнительного обучения по формуле 3.2.1:

По = ((2,5 + 3,9) / 2) * (21,9%) / (32/30) = 0,65 млн. рублей

А теперь произведём расчёт потерь от обучения при уменьшении текучести кадров на 16,9%:

П1 = ((2,5 + 3,9) / 2) * (21,9% - 16,9% ) / (32/30) = 0,16 млн. рублей

Как видно из расчётов, потери от уменьшения текучести кадров на 16,9% снизятся на 0,49 млн. рублей (0,65 - 0,16).

Средние затраты на наем одного сотрудника составляют от 1,5 до 2,6 млн. рублей. Тогда потери на подбор работников на склад унитарного предприятия «Дружбинец» по формуле 3.2.2 составят:

Зорг0 = ((1,5 + 2,6) / 2) * 21,9%) / (32/30) = 0,42 млн. рублей

Также рассчитаем и уменьшение потерь на подбор работников склада при снижении уровня текучести персонала:

Зорг1 = ((1,5 + 2,6) / 2) * (21,9% - 16,9%)) / (32/30) = 0,10 млн. рублей

Следовательно, снижение потерь на подбор кадров составит 0,32 млн. рублей (0,42 - 0,10).

Следовательно, общие затраты на поиск, подбор и обучение сотрудника составляют:

УЗ = 0,16 + 0,65 + 0,42 = 1,23 млн. рублей

В результате принятия адекватных решений по снижению текучести персонала на складе унитарного предприятия «Дружбинец» возникает необходимость оценить эффект от проведенных мероприятий по формуле:

Э = Тизм * Р * Зп (3.2.3)

где Тизм - % изменения текучести кадров;

Р - общая численность персонала склада;

Зп - затраты, причиняемые предприятию текучестью кадров.

Э = 16,9% * 32 * 1,23 = 6,65 млн. рублей

Таким образом, рекомендованные мероприятия позволят улучшить финансово-экономические показатели за счёт снижения текучести кадров и доведения ее до нормативного значения (5%) в сумме 6,65 млн. рублей. Из этого следует, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности организации, показывает значительное снижение издержек.

Заключение

Управление складом часто воспринимается как рутинная повторяющаяся изо дня в день работа с одним и тем же перечнем операций. Роль склада следует обязательно учитывать как ключевое звено в цепочке поставок при принятии стратегических бизнес-решений. Но деятельность любого склада, даже укомплектованного самым лучшим и производительным оборудованием, может быть обречена на провал, если нет эффективного управления им.

Проделав анализ эффективности работы склада, выяснилось, что вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации на предприятии решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной чего являются частые конфликты в организации, что вынуждает работников увольняться и тем самым из-за чего происходят частые сбои и срывы в работе, которые непосредственно влекут за собой дополнительные весомые затраты и потери.

Поэтому в курсовой работе было предложено снизить текучесть персонала до нормативного значения.

Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

В последние годы на многих предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Однако последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды, а также программы по адаптации принятого персонала и его стимулированию.

Во второй главе курсовой работы было проведено исследование текучести кадров на складе унитарного предприятия «Дружбинец». Она сложилась достаточно высокой (21,9%) в 2014 году, что выше среднего по нормативу на 16,9%. Причинами увольнения работники называют неудовлетворенность заработной платой и плохие условия труда.

Расчеты показали, что потери от текучести персонала составляют 1,23 млн. рублей. А это для малого предприятия немаловажная сумма.

Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

Неудовлетворенность заработной платой персонала - один из самых существенных мотивов текучести персонала на складе унитарного предприятия «Дружбинец». Поэтому в третьей главе курсовой работы для повышения мотивации труда были предложены мероприятия, направленные на материальное и моральное стимулирование, а также разработка программы адаптации.

С учетом снижения текучести рабочих до нормативного значения, число уволившихся рабочих должно снизиться на 16,9%, что приведет к снижению потерь от увольнения рабочих на сумму 6,65 млн. рублей.

При этом произойдет снижение затрат на обучение вновь принятого персонала на 0,49 млн. рублей, снижение затрат на подбор работников составит 0,32 млн. рублей.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия и рекомендации позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а также получить экономический эффект в сумме: + 6,65 млн. рублей.

Размещено на Allbest.ru