Теоретические аспекты управления наймом персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В рыночной экономике при острой конкуренции немаловажным фактором развития предприятия является соотношение цены и качества товара.

Социально - экономическая, производственная и управленческая жизнь в организации завязывается с деятельности человека, который распоряжается вещами, собственной деятельностью и действиями других людей, сферами деятельности (процессами) предприятия.

Одни организации стремятся отличиться за счёт какой - нибудь новинки. Но со временем конкуренты всё равно настигнут. Ведь любое технологическую нововинку можно скопировать.

Другие пытаются уменьшать издержки, разрабатывают программы скидок и бонусов, но это приведет к уменьшению прибыли. Кроме того, ничто не мешает конкурентам предложить такие же условия скидок и бонусов.

Кто - то очень демпингует, сбывая продукт почти по себестоимости. Это привлекает клиентов, но лишает ресурсов для развития.

К сожалению, лишь немногие ищут возможности повышения конкурентоспособности компании там, где нужно искать в первую очередь.

Можно предпологать, что в современном обществе общий уровень развития и доступности достижений техники и технологии настолько большой, что только за их счет победить в конкурентной борьбе на рынке не получится. Необходимо использовать более мощный, перспективный и эффективный ресурс, каковым может быть только человек с его творческим и физическим потенциалом, способностью не только к воспроизводству своей рабочей силы, но и к саморазвитию.

Что бы ни производила организация, какие бы услуги не предлагала, именно работники создают эти продукты и услуги, даже не смотря на то, что во многих технологических процессах в последнее время роль техники значительно выросла, но роль работника организации не уменьшалась, но и начала приобретать новые грани. Все больше ценятся качественные характеристики персонала.

Персонал - основная движущая сила организации, ее потенциал. И, конечно же, чем выше квалификация персонала, тем качественнее продукты или услуги, которые предоставляет организация. Практически доказано, что неполное использование кадрового потенциала - это упущенная выгода, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, пренебрежение к работникам - путь к прямому ущербу, поэтому управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда и заинтересованности работников в конечных результатах деятельности приобретают особую значимость и актуальность. В связи с этим выбранная тема выпускной квалификационной работы актуальна.

Цель написания выпускной квалификационной работы - предложить пути улучшения управления наймом персонала в МУП «Водоканал»

Задачи:

Изучить теоретические аспекты управления наймом персонала в организации

Дать краткую организационно - экономическую характеристику МУП «Водоканал»

Охарактеризовать систему управления наймом персонала в МУП «Водоканал»

Провести анализ использования системы управления наймом персонала в МУП «Водоканал» и предложить пути улучшения его использования.

Объектом изучения является персонал МУП «Водоканал»

Предмет исследования - Пути улучшения управления наймом персонала.

Информационной базой при проведении исследования послужили данные бухгалтерской и финансовой отчетности МУП «Водоканал» за 2012 - 2014 гг., законодательные и нормативные акты РФ, труды ученых и практиков по изучаемой проблеме.

Методы исследования: анализ, синтез, монографический, экономического анализа, балансовый и др.

персонал управление найм



Глава 1. Теоретические аспекты управления наймом персонала в организации

1.1 Персонал организации и его структура

Персонал предприятия - это совокупность физлиц, состоящим с предприятием, как с юрлицом в отношениях, которые регулируются трудовым кодексом и договором найма.[6]

Предприятие обычно реализовывает свою деятельность в разных сферах и поэтому может иметь персонал, занятый в основной и неосновной деятельности.

В настоящее время выделяют такие категории персонала:

1. Руководителя

2. специалисты;

3. служащие;

4. рабочие.

На конкретных предприятиях в составе рабочих выделяют основных рабочих и вспомогательных рабочих. Разнообразие трудовых функций, которые исполняются рабочими, призывает при планировании потребности в них производить группирование рабочих по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Специальность определяет вид деятельности, который характеризуется совокупностью знаний и трудовых навыков, приобретенных в результате особого обучения или на практике.

Правильное распределение рабочих по профессиям,специальностям и фактическим занятиям нужно при принятии решения в области управления персоналом. Такое распределение должно осуществляться с помощью классификатора профессий рабочих. Либо на основе классификатора профессий и должностей служащих. В рамках каждой профессии на предприятии могут рабоать рабочие разных квалификаций.

Квалификация - предполагает умение работника выполнять работу определенной сложности.

Для работников уровень квалификации определятся тарифными разрядами.

Для специалистов или технических исполнителей степень квалификации определяется на основе специального образования или стажа работы. Этот уровень в процессе трудовой деятельности время от времени вносит изменения на основе периодически проводимых аттестаций персонала.

Изучение структуры персонала предполагает анализ структуры персонала по анализированным признакам, а также исследование персонала по различным демографическим признакам.[6]

1.2 Роль найма персонала в системе управления персоналом в организации

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем на работу -- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом. К определению кадровой политики организации существуют неоднозначные подходы. [5]

Отбор кадров - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Отбор персонала нужно отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом определенных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований разных должностей, видов деятельности под известные потенциалы человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. [4]

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. [7]

Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом.[3]

Внешние источники привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах.[3]

Наем осуществляется:

- при создание фирмы;

- при расширение фирмы;

- при замене работников, увольняющихся из фирмы.

Этапами этой работы являются.

- изучение внешний среды;

- вербовка (набор);

- отбор;

- испытание;

- выбор формы найма и заключения договора.[8]

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.[8]

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

На сегодняшний день, маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма направлены на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

Службы корпорации внимательно изучают деятельность компаний конкурентов в использовании «человеческих ресурсов». Проводится систематическое «сканирование» уровня оплаты труда по 65 основным профессионально-должностным группам у своих конкурентов. В качестве таких выделено 16 компаний, среди которых IBM, «Хьюлетт Паккард», «Кодак», «Дженерал электрик». По каждой группе в диапазоне 3 % среднего размера оплаты у конкурентов определяется базовая вставка, в которую не входят премии и дополнительные выплаты.

1.3 Виды найма персонала в организации

В России главным образом распространен так называемый найм по желанию. Это значит, что работодатель имеет в распоряжении возможность расторгнуть трудовой договор с работником в любое время и по любой причине. При этом нужно иметь в виду, что трудовое законодательство Российской Федерации выступать в защиту интересов работника и существенно урезает возможности работодателя воздействовать вне рамок правового поля. В Трудовом кодексе перечислены категории социально незащищенных людей, которых нельзя или сложно уволить по какой либо причине.

Пример

Для беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет, испытание при приеме на работу не устанавливается (ст. 70 ТК РФ). Этим пользуются некоторые недобросовестные сотрудницы, не справляющиеся в период испытательного срока с порученной им работой. Велика вероятность, что такая работница может принести справку о том, что она беременна. В таком случае испытательный срок прекращается.

Другой вид найма - пожизненный. Предполагается, что сотрудник работает большой срок в организации. Например, это распространено в Японии, где в связи с этим сформировалась особая корпоративная культура. Вполне терпимым в этой стране, например, считалось заранее приобрести места на кладбище для целого коллектива, чтобы и после смерти быть вместе. В нашей стране в некоторой степени подобный вид найма существовал в советское время, когда работники всю жизнь работали на одном предприятии. Частая смена места работы общественно осуждалась.

Существуют также внутренний (за счет трудовых ресурсов компании) и внешний (поиск на рынке труда) найм персонала.

Цели найма персонала - это нахождение взаимно однозначного соответствия между индивидуальными (профессиональными, личными и т. п.) характеристиками соискателя и требованиями должности (работы).[9]

1.4 Управление наймом персонала в организации

Традиционно, служба кадров решала задачи планирования потребности предприятия в работниках и соответственно найма подходящих специалистов. Допустим, что на следующие два года предприятию А потребуются 3 новых менеджера и 25 рабочих. Обычно такого рода заявки собирают во всех отделениях компании и на основании их составляют план найма рабочей силы. В настоящее время, во многих организациях, наем на работу выпускников университетов исполняют службы по управлению кадрами. Рекрутеры посещают университетские городки, отбирают кандидатов и с помощью менеджеров из конкретных подразделений, которые нуждаются в специалистах данного профиля, организуют их «просвечивание». Каждое подразделение фирмы может иметь собственного менеджера по найму персонала, который координирует операции по отбору и найму работников. Менеджеры по кадрам занимаются не только привлечением, но и увольнением персонала. Чаще всего увольнение связано с выходом на пенсию по достижении определенного трудового стажа и возраста. При этом кадровики заботятся о том, чтобы всякий такой сотрудник имел возможность получить заслуженное вознаграждение за годы службы или работы. Они помогают выходящим на пенсию оформить много нужных документов и соблюсти все формальности, требуемые планом компании по увольнению сотрудников пенсионного возраста, системами социального страхования, здравоохранения и т.д. Кроме того, компаниям приходится увольнять ненужных или неподходящих работников. В этом процессе роль кадровиков также велика. Менеджер, которому нужно избавиться от неподходящего работника, обычно сам обращается за помощью к кадровикам. Менеджер по кадрам обязан знать требования закона, использовать соответствующие процедуры и инструкции, и во многих случаях, он же помогает увольняемым смириться с неожиданной и не приятной новостью. [10]

Способы подбора персонала.

Для привлечения кандидатов организация имеет возможность использовать методы, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:

1. Поиск внутри организации. Прежде, чем выйти на рынок труда многие организаций пытаются искать кандидатов в "собственном доме". Наиболее частыми методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах организации, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой предложить кандидатов и дать анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, обычно не требует больших финансовых затрат, оказываеть содействие укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед нуждой интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто встречает сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "утаить" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации потенциал выбора ограничен числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, малыми издержками, а во-вторых, достижением довольно большой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с "неформальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда обладают достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Применение исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не содействующих прогрессу организации ни в одном обществе.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея нужды в их труде на данный момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений - нужно поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой внушительный резерв кандидатов. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

4. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения "свежей крови" - молодых специалистов. Выезд в учебные заведения. как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправится в институт искать генерального директора.

6. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения - прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30 - 50%. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов (sobatius through contacts).

8. Агентства по подбору руководителей. Особой разновидностью деятельности по подбору персонала является поиск кандидатов на должности руководителей или других специалистов, играющих особую роль в организации. От успеха людей, занимающих подобные должности, в огромной мере зависит успех всей организации, и цена ошибки при их подборе необычайно велика для любой компании. Поиском кандидатов на такие позиции занимаются специализированные компании по подбору руководителей (executive search firms). Их работа во многом отличается от деятельности агентств, занятых подбором сотрудников на "стандартные должности". Во-первых, кандидаты на ключевые позиции должны обладать определенными качествами и характеристиками, специфическими для конкретной организации, стоящими перед ней целями, организационной стратегией. Просто "хороший" менеджер может оказаться не способным на решение специфических задач, стоящих перед конкретной организацией. Из этого фундаментального положения следуют по крайней мере две особенности деятельности компаний по подбору руководителей: необходимость тщательного изучения компании-заказчика консультантами по подбору и детального определения требования к кандидату, а также организации специального поиска кандидата. Одной базой данных, какой бы богатой она ни была, в данном случае обойтись, как правило, невозможно. Обе эти особенности обусловливают значительные затраты времени консультантов как на этапе определения спецификаций проекта, так и на стадии подбора. Во-вторых, подбор руководителей и ключевых специалистов предполагает широкую географию поиска, как правило, значительно более широкую, чем место нахождения офиса компании-заказчика. Многие проекты требуют глобального поиска. Способность организовать такой поиск является одной из ключевых компетенции организации, занятой подбором. Поэтому именно компании, имеющие широкую сеть международных филиалов, занимают ведущие позиции в этом бизнесе. Например, швейцарская компания «Эгон Зендер Интернешнл» представляет собой сеть офисов, расположенных в 52 городах мира. Оплата услуг по подбору высших руководителей также отличается некоторыми особенностями. Прежде всего, бросаются в глаза абсолютные размеры гонораров "охотников" за управленческими талантами, которые могут доходить до миллиона долларов за одну позицию. Причем в последнее десятилетие цены на услуги компаний по подбору высших управляющих росли значительно быстрее, чем цены на все продукты и услуги (инфляция). Иными (по сравнению с традиционными рекрутерскими компаниями) являются и принципы определения величины гонорара и его выплаты. Компании по подбору высших руководителей не устанавливают прямой зависимости между размером заработной платы подобранного сотрудника и своим вознаграждением, величина последнего фиксируется до начала поиска кандидатов в абсолютных величинах. Одной из наиболее распространенных схем платежей является следующая: первоначальный платеж в момент начала поиска (25 - 30% общей суммы гонорара), второй платеж после предоставления заказчику списка наиболее перспективных кандидатов и отчета о проделанном поиске (также 25 - 30%) и окончательный расчет после приема на работу нового сотрудника. Сами компании по подбору руководителей объясняют такой подход стремлением быть наиболее объективными и избежать соблазна "продать" наиболее дорого, но не самого квалифицированного кандидата.

9. Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов и достигнет 5 миллиардов долларов в 2003 году. Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста -- они помещают на своей интернетовской странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. О масштабах электронного подбора говорит пример американской Monster.соm, одного из лидеров рынка, на чьей странице находится около 260 000 объявлений о вакансиях в США и около 10 000 - в Европе, а также более 2 миллионное резюме. По мере развития рынка использующие Интернет рекрутерские компании диверсифицируют свои услуги. Так, недавно вышедшая на европейский рынок шведская компания предлагает свои услуги как "индивидуальный подход, учитывающий стиль жизни как активных, так и пассивных потенциальных кандидатов". Компания предлагает такие услуги, как психометрическое тестирование, результаты, которого могут быть добавлены в их резюме, индивидуальные консультации как в электронном, так и в традиционном режиме. Многие крупные компании уже оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Французская «Л'Ореаль» подбирает около 10 процентов своих новых сотрудников с помощью Всемирной сети и планирует довести этот процент до 25 к концу 2000 года. Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Прежде всего, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети, у многих существует предубеждение и даже страх перед Интернетом. Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала. Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Собеседование по отбору персонала.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом не занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить собственное мнение по двум основным вопросам: * может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата); * будет пи данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата). Виды собеседований.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров. Типы собеседований.

Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая - биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: "Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?" Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит прежде всего в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово «структурированное», что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенций. Подготовка вопросов требует значительной "домашней работы" от проводящего собеседование руководителя, однако цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой. Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопросов, собеседование чаще всего превращается в некий светский разговор, включающий всевозможные темы: от общих знакомых кандидата и проводящего собеседование руководителя до последних политических новостей. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата, в результате в лучшем случае руководитель теряет час своего рабочего времени, в худшем -- упускает компетентного кандидата, который "болеет не за ту команду" или придерживается "ошибочной" политической ориентации.

Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития той или иной компетенции.

Например, для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопросы: "Опишите ситуацию, в которой Вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных Вашей идеи или нововведению.

Как Вы управляли этой ситуацией? Какие были достигнуты результаты? Чтобы Вы сделали по-другому с высоты Вашего сегодняшнего опыта?" Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью.

Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Как показывает практика ведущих компаний по подбору персонала, подготовка к собеседованию требует не менее 1,5 - 2 часов.

Стадии собеседования по отбору на работу.

Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки,

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен прежде всего детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация.

Затем ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

Создание атмосферы доверия.

В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

Проводящий собеседование сотрудник может достаточно, легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того, как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу?.. Расскажите, пожалуйста, о ..." и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?"

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. [10]



Глава 2. Управление наймом персонала в МУП «Водоканал»

2.1 Организационно-экономическая характеристика МУП «Водоканал»

Муниципальное унитарное предприятие «Водоканал» города Кирова - это предприятие, которое осуществляет обслуживание и эксплуатацию систем коммунального водоснабжения и канализации на территории города Кирова.

Адрес МУП «Водоканал»: г.Киров, ул. Профсоюзная д.31А

Режим работы предприятия:

08-17 (Пн-Пт), обед 12-13;

вых. (Сб-Вс)

Телефоны основных отделов организации:

бухгалтерия

+7 (8332) 64-40-43

диспетчерская

+7 (8332) 64-86-80

абонентский отдел

+7 (8332) 64-19-66

приемная

+7 (8332) 64-24-51

Директор Зыкин Денис Борисович.

Под управлением МУП «Водоканал» находятся:

- ТСЖ Заречное ДСК;

- Аква-ДСК;

- ТСЖ Заречное.

Основные работы, выполняемые МУП «Водоканал»:

- услуги, по обеспечению поставки в многоквартирный дом коммунальных ресурсов;

- заключение от имени собственников помещений в многоквартирном доме договоров об использовании общего имущества собственников помещений в многоквартирном доме на условиях, определенных решением общего собрания (в том числе договоров на установку и эксплуатацию рекламных конструкций);

- охрана подъезда;

- охрана коллективных автостоянок;

- учет собственников помещений в многоквартирном доме;

- водоотведение;

- обслуживание тепловых сетей (Слобода Сошени, мкр. Радужный).

Учредителем предприятием является администрация города Кирова. Предприятие является юридическим лицом, правовое положение которого определяется законодательством РФ.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, может открывать счета (расчетные, валютные) на всей территории РФ и за ее пределами. Предприятие вправе от своего имени закупать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Предприятие самостоятельно распоряжается существующим у него имуществом и отвечает по своим обязательствам в пределах этого имущества, на которое по существующим законам может быть обращено взыскание.

Учредитель за долги предприятия не отвечает, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 3 статьи 56 ГК РФ.

Предприятие в свою очередь не несет ответственность по обязательствам учредителя.

Предприятие осуществляет социальное, медицинское и иные виды обязательного страхования граждан, работающих по трудовому договору.

Предприятие владеет круглой печатью, изготовленную по образцу, установленному для хозрасчетных организаций (предприятий), администрацией городов области.

Финансирование деятельности предприятия реализовывается за счет:

- отчислений из средств, поступающих по платежам населения за водопользование,

- других групп потребителей,

- средств местного бюджета, предусмотренных в бюджете муниципального района на очередной финансовый год;

- собственных доходов предприятия.

Предприятие создано с целью обеспечения населения, производственных и иных структур бесперебойным снабжением, питьевой водой, приемом сточных вод, содержания и ремонта водопроводных и канализационных систем, закрепленных за ним на праве хозяйственного ведения (либо, переданных в безвозмездное пользование, аренду и т.д.) для удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли.

Предприятие не вправе реализовывать виды деятельности, не предусмотренные уставом.

Предприятие самостоятельно распоряжается результатами выполненных работ и оказанных услуг и прибылью, приобретенной в результате деятельности предприятия, оставшейся после оплаты налогов и других обязательных платежей. Имущество, приобретенное предприятием за счет своей прибыли является муниципальной собственностью и не может передаваться в собственность трудового коллектива предприятия.

Должностные лица и сотрудники предприятия несут материальную, административную и уголовную ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на них обязанностей в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

В состав имущества предприятия не может включаться имущество иной формы собственности. Право на имущество, закрепленное за предприятием на праве хозяйственного ведения собственником этого имущества, возникает с момента передачи такого имущества предприятию, либо заключения договора, если иное не предусмотрено Федеральным законом, или не установлено решением учредителя о передачи имущества предприятию.

Предприятие для выполнения целей, определенных уставом, имеет право в пределах установленных законодательством, иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации, Кировской области и уставом:

- заключать договоры с любыми организациями, учреждениями, предприятиями, совместными предприятиями, зарубежными фирмами, а также гражданами, в соответствии с целями и задачами деятельности, участвовать в торгах и заключать договоры по результатам торгов;

- по согласованию с органом управления планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из спроса на свои услуги, обеспечения социально-производственного развития предприятия, повышения доходов работников;

- определять цены с последующим утверждением органом управления предоставляемые предприятием услуги при выполнении уставной деятельности;

- покупать за безналичный и наличный расчет материальные ресурсы, имущество, в том числе основные средства, у предприятий, организаций, учреждений и граждан по закупочным, розничным и договорным ценам;

- создавать с согласия учредителя, органа управления представительства и филиалы, в том числе территориально обособленные, необходимые для его производственной деятельности в соответствии с уставными задачами;

- привлекать для консультирования, обучения работников предприятия и других целей специалистов на основе гражданско-правовых договоров с оплатой по соглашению сторон;

- самостоятельно определять режим работы и отдыха работников предприятия, их социальное обеспечение и социальное страхование в соответствии с нормами действующего законодательства Российской Федерации.

- определять порядок найма и увольнения работников, форму и системы оплаты труда, сменность работы, принимает решение о введении суммированного учета рабочего времени, устанавливать порядок предоставления выходных дней и отпусков с учетом норм действующего законодательства Российской Федерации;

- осуществлять другие права и полномочия, не противоречащие действующему законодательству и уставу.

Предприятие обязано:

- своевременно вносить предложения учредителю и органу управления об изменениях и дополнениях в устав предприятия;

- в полном объеме выполнять задачи и функции, возложенные на него уставом, обеспечить выполнение приказов, распоряжений, указаний, поручений и других распорядительных документов главы администрации муниципального района, учредителя, и органа управления.

- обеспечить для всех работающих безопасные условия труда и нести ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности;

- выполнять обязательства согласно действующему законодательству и заключенным договорам.

- осуществлять социальное, медицинское и иные виды обязательного страхования работников предприятия;

- своевременно представлять отчет о доходах и убытках предприятия учредителю органу управления (другим органам в соответствии с законодательством) и уплачивать налоги в порядке и размерах, определяемых законодательством Российской Федерации;

- планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из основных экономических показателей, наличие спроса на выполняемые работы и оказываемые услуги;

- обеспечивать сохранность закрепленного за ним имущества, использовать его эффективно и строго по целевому назначению, не допускать ухудшения состояния имущества, поддерживать его в исправном состоянии;

- осуществлять текущий и капитальный ремонт переданного собственником имущества за счет средств предприятия, привлекая на договорной основе подрядные организации;

- производить переоценку, переданного собственником имущества в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством;

- обеспечивать своевременно и в полном объеме выплату работникам заработной платы и иных выплат;

- соблюдать режим природопользования.

Организационная структура предприятия - это внутренняя упорядоченность, согласованность - и взаимодействие отдельных частей единого целого. Она обращена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Схема организационной структуры МУП «Водоканал» представлена в приложении. МУП Водоканал представляет собой функциональную организационную структуру и имеет: 6 отделов: бухгалтерия, финансово -экономическая служба, юридический отдел, общий отдел, отдел сбыта, производственно-технический отдел. 2 отдела службы : аварийно-диспетчерская служба, автотранспортный цех. 2 участка : участок обслуживания водопроводных и тепловых сетей, вспомогательный участок.

Организационная структура управления промышленным предприятием отличается большим разнообразием и определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственного предприятия (крупное), производственный профиль (специализация на выпуске одного вида, продукции), характер выпускаемой продукции и технология ее производства, сфера деятельности предприятия (ориентация на местный рынок) и характер монополистического объединения.

В рамках структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют руководители всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Она предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных, подразделений, составляющих организацию.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических и иных целей и т.п.

Функции структурных подразделений МУП «Водоканал»:

Общее руководство предприятия осуществляет Директор. Директор назначается и освобождается от должности учредителем Предприятия в лице главы администрации города Киров. Директор осуществляет текущее (оперативное) руководство и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Предприятие задач. Директор осуществляет свою деятельность на основании трудового договора, заключаемого с Учредителем, условия которого определяются в соответствии с актами органов местного самоуправления.

Руководителем предприятия проводятся еженедельные планерки по решению различных вопросов и задач, которые необходимо выполнить в ближайшее время, где присутствуют ответственные лица каждого отдела (производственно- технический отдел, бухгалтерия, юрисконсульт, отдел кадров и т.д.).

Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности на предприятии, экономический анализ результатов работы предприятия.

Заместителем директора возглавляет отдел сбыта,общий отдел и вспомогательный участок. В соответствии с должностной инструкцией в его обязанности входит знание:

- законодательные и иные нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли;

- организационно-распорядительные документы и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия;

- профиль, специализацию и особенности структуры предприятия;

- перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и бизнес-план предприятия;

- производственные мощности предприятия;

- технологию производства продукции предприятия;

- порядок составления и согласования планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- рыночные методы хозяйствования и управления предприятием;

- порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;

- научно-технические достижения в соответствующей отрасли производства и опыт передовых предприятий;

- экономику и организацию производства, труда и управления;

- основы экологического законодательства;

- основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда.

Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности в установленным действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору предприятия.

На должность главного бухгалтера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж финансово-хозяйственной работы, в том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет.

Главный бухгалтер должен знать:

- законодательство о бухгалтерском учете;

- постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, а также касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

- гражданское право, финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство;

- структуру предприятия, стратегию и перспективы его развития;

положения и инструкции по организации бухгалтерского учета на предприятии, правила его ведения; порядок оформления операций и организацию документооборота по участкам учета;

- формы и порядок финансовых расчетов;

методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, выявления внутрихозяйственных резервов;

- порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей;

- правила расчета с дебиторами и кредиторами;

- условия налогообложения юридических и физических лиц;

- порядок списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь;

- правила проведения инвентаризаций денежных средств и товарно-материальных ценностей;

- порядок и сроки составления бухгалтерских балансов и отчетности;

правила проведения проверок и документальных ревизий;

современные средства компьютерной (вычислительной) техники и возможности их применения для выполнения учетно-вычислительных работ и анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия;

- передовой отечественный и зарубежный опыт совершенствования организации бухгалтерского учета;

- экономику, организацию производства, труда и управления;

- основы технологии производства;

- рыночные методы хозяйствования;

- законодательство о труде; правила и нормы охраны труда.

главный инженер, он возглавляет технические службы предприятия, он обеспечивает надлежащее состояния технологического, транспортного и аспирационного оборудования, и организовывает систему его планово- предупредительных ремонтов, в непосредственном подчинении находятся производственно- технический отдел, аварийно -диспетчерская служба, автотранспортный цех.

Аварийно-диспетчерская служба возглавляет непосредственно участок обслуживания водопроводных и тепловых сетей.

Производственные службы: система канализации, водоснабжения, санитарной чистки отвечают за организацию производства, контроль за ходом и сроком выполненных работ и услуг, проверка качества выполненных работ. Осуществляют текущий и капитальный ремонт оборудования, а также отвечают за материально-техническое снабжение объектов и клиентов материалами согласно производственной программе.