Анализ кадрового менеджмента как элемента общей системы управления предприятием

· гарантированность оплаты труда.

На предприятии применяется повременная форма оплаты труда работников. При повременной форме оплаты труда заработная плата зависит от количества отработанного времени и уровня квалификации, определяемого тарифным разрядом, и применяется там, где невозможно установить индивидуальную норму выработки. Минимальная заработная плата должна индексироваться в соответствии с ростом инфляции.

Таким образом, оплата труда персонала ГККП «Поликлиника № 1» определяется в соответствии со штатным расписанием, в котором приводится перечень наименований должностей, число должностей в целом по организации, в том числе в поликлинике, число физических лиц основных работников на занятых должностях, размер оклада.

Особое внимание уделяется правильной организации материального вознаграждения работников предприятия, которая должна удовлетворять следующим требованиям:

1) платить за выполненный объем работы;

2) оплата должна быть такой, чтобы удержать работника на предприятии и не допустить его ухода в конкурирующую организацию;

3) программа выплат должна принимать во внимание налоговую политику правительства; выплаты следует делать в форме, приемлемой для работника [26].

Начисление заработной платы отражается в расчетном листе. Образец расчетного листа представлен в Приложении А.

Пенсионные выплаты - это право работника получать ежегодно или ежемесячно выплаты заранее определенного размера с момента наступления пенсионного возраста до конца жизни. Такие выплаты являются формой «отсроченной» награды. Основой для определения размера этих выплат служат или средняя оплата за всю карьеру на предприятии, или общая сумма полученных выплат.

Сумма пенсионных отчислений составляет 10% от общей суммы выплаты. Сумма подоходного налога исчисляется следующим образом: из общей суммы заработной платы вычитается 10% пенсионных отчислений и сумма минимальной заработной платы. Затем вычисляется 10% ИПН от получившейся суммы.

Например:

10% от 94 134 тг составит 9 414 тг - пенсионные отчисления.

94 134 - 9 414 - 14 952 = 69 768

10% от 69 768 составит 6 977 тг - ИПН

Социальный пакет - это комплекс принимаемых работодателем мер материального (денежные премии, ценные подарки, установление персональных надбавок к окладам) и нематериального (организация гибкого графика работы, предоставление дней дополнительного отдыха, установление сокращенного рабочего дня), а также организационного стимулирования работников к высокоэффективному труду, созданию кадровой стабильности и хорошего психологического климата в коллективе [30].

В социальный пакет медицинского работника входят материальные поощрения за расширенный объем работы, денежные премии и надбавки.

Денежные средства на оплату труда работников выделяются из местного и республиканского бюджетов.

Таким образом, благодаря успешному функционированию механизма взаимодействия персонала предприятия, эффективной работе каждого его звена достигаются высокие результаты, соответствующие поставленным приоритетным целям и оправдывающие основную стратегию деятельности ГККП «Поликлиника № 1».

3.3 Совершенствование системы кадрового менеджмента ГККП «Поликлиника № 1»

Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например, постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией и др.).

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций даёт возможность сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этими целями формируются концепция и система управления персоналом организации. В качестве базы для её построения используются принципы, правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Для эффективного управления персоналом любая организация нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. На построение, эффективное функционирование и развитие данной системы направлены усилия руководства. Это сложный процесс, подразумевающий временные, финансовые затраты для получения удовлетворительного результата и постоянного совершенствования достигнутого [31].

По результатам исследования и анализа, проведенных в подразделах 3.1 и 3.2, можно прийти к выводу, что в области кадрового менеджмента поликлиники существуют определенные проблемы. Для их устранения требуется детальная проработка плана мероприятий по внесению изменений в действующий процесс управления кадрами.

В качестве проблем в управлении персоналом следует отметить:

1. Проблема удержания высококвалифицированных специалистов.

Причинами возникновения проблемы могут быть отсутствие стабильности, ограниченные возможности для профессионального и карьерного роста, низкая оплата труда на предприятии.

В настоящее время наблюдается проблема, обосновать причины которой довольно трудно, - это нежелание руководства вкладывать определенные средства в своего сотрудника. Вследствие перенасыщения рынка труда руководству проще найти работника со стороны и заменить нынешнего, чем сохранять рабочее место сотруднику или обучать его дополнительным профессиональным навыкам. Конечно, существование данного фактора не влияет в целом на политику обучения персонала, т.к. многое зависит от индивидуальности принятия решения по каждому конкретному случаю.

В силу ряда экономических причин возникает неспособность предприятия обеспечить высокий уровень материального вознаграждения, в результате чего очень трудно привлечь, а потом и удержать хороших специалистов.

К обязанностям управленческого персонала поликлиники и специалистов отдела кадров относится постоянное отслеживание уровня заработной платы в отрасли, в конкурирующих организациях. Необходимо уметь быстро ориентироваться в соответствии с уровнем инфляции, когда и на сколько повышать заработную плату работникам, или допускать возможность удержания ее на прежнем уровне с разработкой материальных поощрений и стимулов.

Система вознаграждения государственного медицинского учреждения представляет собой сплав участия в формировании фонда денежных средств местного и республиканского бюджета, что предполагает четко определенные границы повышения заработной платы сотрудников. Поэтому руководству поликлиники целесообразно ясно представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации.

С помощью определенных методов управления руководство способно вовремя предпринять необходимые действия для устранения возникших проблем в области материального вознаграждения и стимулирования работников. В качестве таких методов могут выступить распределение рабочей нагрузки путем повышения (расширенный объем работы) или снижение ставок, назначение выборочного премирования сотрудников, привлечение к работе за двойную оплату (выходные и праздничные дни) и т.д.

2. Дефицит основного медицинского персонала.

В целом, в системе здравоохранения Казахстана отмечается резкий, нарастающий дефицит кадров - как врачей, так и среднего медицинского персонала. Дефицит младшего медицинского и технического персонала еще острее.

Что касается опыта в области дефицита кадров на уровне конкретного медицинского учреждения, то наблюдается, как правило, недостаток основного медицинского персонала (врачей, профильных специалистов) [32].

На настоящий момент процент обеспеченности поликлиники основным медицинским персоналом (врачами) составляет 56%. Одной из причин возникновения дефицита кадров ГККП «Поликлиника № 1» является проблема привлечения молодых специалистов. В динамике показатель количества выпускников медицинских учебных заведений остается неизменным. Учеба и повышение квалификации кажутся вечными; окончив университет, врачи проводят на работе долгие часы и ежедневно сталкиваются с необходимостью решать вопросы жизни и смерти. Выпускники не желают работать по специальности из-за низкого уровня оплаты труда. Специалисты с опытом работы предпочитают частные клиники, где нагрузка на персонал значительно ниже, удовлетворенность условиями труда в целом на порядок выше, чем в государственном учреждении.

Для того чтобы соответствовать потребности во врачах, крайне необходимо ежегодное увеличение приема абитуриентов в медицинские учебные заведения. Наличие связи с учебными заведениями позволяет организации напрямую подобрать себе специалистов, подготавливая студентов старших курсов или вкладывая определенные средства в их обучение. Данное сотрудничество необходимо для постоянного набора кадров, причем, делая заказ по тем специальностям, которые в наибольшем дефиците на сегодняшний день на предприятии.

4 Высокая текучесть младшего медицинского и технического персонала.

Повышенный уровень текучести кадров указывает на серьезные проблемы в управлении персоналом и управлении учреждением в целом.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой деятельности либо несовершенством системы управления.

Причины увольнений работников поликлиники анализируются в двух направлениях.

Первый заключается в прекращении и расторжении трудовых отношений с использованием следующих оснований: по соглашению сторон, в связи с переводом на другую работу, на время замещения временно отсутствующего работника, по уходу за ребенком, по сокращению численности или штата работников и др.

Второе направление связано с определением мотивационной структуры, ведущей к увольнению работников. Для эффективной работы с персоналом необходимо проведение анкетирования и тестирования на типы мотиваций, чтобы определить реальные причины, побуждающие работников принять решение об увольнении. Одно основание «по собственному желанию» может заключать в себе: отсутствие карьерного роста, неудовлетворенность уровнем оплаты труда, задержки выплаты заработной платы, причины личного характера, тяжелые и опасные условия труда, неудобный режим работы.

Мероприятия, направленные на ликвидацию текучести кадров, можно разделить на четыре группы:

· экономические (совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления процессом оказания услуг, улучшение условий труда и др.);

Расширение социального пакета для сотрудников - это отражение заботы руководства организации о своих сотрудниках, это реальный инструмент снижения текучести кадров.

Узаконенными правами медицинского работника являются ежегодный оплачиваемый отпуск и больничный лист. Помимо этого поликлиника регулярно обеспечивает своим работникам повышение квалификации за счет организации. Социальный пакет медицинского работника необходимо дополнить медицинским обслуживанием (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении), оплачиваемой мобильной связью. Что касается получения денежных кредитов, бесплатного питания, льготных путевок для сотрудников и их детей, бесплатных путевок на лечение в санатории, предоставления абонементов, помощи в первоначальном обустройстве и поиске жилья для работников, приехавших из других городов; то для этих целей не предусмотрена отдельная статья в бюджете или денежные средства профсоюза.

Наличие социального пакета, как гарантии социальной защищенности, становится все более определяющим фактором при выборе места работы, и при двух равных предложениях, сотрудник выберет организацию, гарантирующую получение льгот. Для учреждения социальный пакет является одним из критериев солидности, стабильности и успешности, а также показателем уровня корпоративной культуры [30].

· организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы карьерного роста и др.);

Привлеченный к работе персонал необходимо непрерывно обучать и развивать для успешной реализации целей и задач. Отделу кадров необходимо обратить текучесть в приемлемое движение кадров путем планирования предстоящих увольнений, регулирования порядка увольнения и найма.

· социальные (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения);

· психологические (помощь увольняемым работникам - психологическая консультация, рекомендательные письма, консультация и памятка о том, как вести себя на собеседовании и грамотно составить резюме, список кадровых агентств и др.).

Это позволит снизить количество претензий от уволенных сотрудников, количество судебных исков и поможет сохранить положительный имидж организации.

4. Сохранение занятости пожилых людей и отсутствие преемственности в работе.

Такое явление как сохранение занятости пожилых людей может привести к возникновению проблемы старения коллектива, возможны преграды на пути молодых специалистов, не обладающих достаточным опытом работы.

Но из этого можно извлечь преимущество - развить институт наставничества.

Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку. Передаваться знания и навыки могут различными способами:

1) классическим дидактическим методом передачи информации в формате лекций;

2) практическим методом «Делай, как я!»;

3) объяснительно-иллюстративным методом, когда приводятся конкретные примеры, а потом из них делаются соответствующие выводы;

4) «эвристическим» методом, предполагающим интуитивный «поиск истины» на основании имеющейся информации.

При любом из этих способов помимо собственно передачи профессиональных знаний и навыков в задачи наставника также входят: передача корпоративных ценностей организации, сохранение и приумножение уникального опыта, принадлежащего организации. Еще одна функция наставничества - мотивирующая. Для самих наставников - это статус в коллективе, реализация потребности в признании и уважении. Для новичков - это восприятие и «впитывание» модели поведения и методов работы наставника как эталона, принятого в организации. Работа медика более ответственная, рискованная, требующая профессионализма и не допускающая ошибок. Поэтому молодым специалистам необходимо перенять опыт у «старшего поколения», значительно сократив период адаптации и исключив дополнительные затраты на обучение.

Система наставничества позволяет повысить качество обучения персонала, сократить затраты на подготовку и переподготовку работников, снизить текучесть кадров, быстро вывести новых сотрудников на выполнение рабочих показателей, развить позитивное отношение к организации [18].

5. Не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом (некоторые существующие формы устарели; новые, адекватные времени и ситуации не найдены).

На практике каждый руководитель выбирает для себя наиболее приемлемый подход в работе с персоналом. Диапазон варьируется от полного отсутствия и отрицания накопленного опыта, какой-либо системности в управлении персоналом до использования наиболее современных методов и инструментов работы, включая различные виды программного обеспечения [33].

Нововведения в среде оказания медицинских услуг и медицинской помощи требуют детальной проработки каждой процедуры или процесса, четкого определения преобразований и мероприятий, направленных на их реализацию. На персонал возлагается высокий уровень ответственности, предполагающий четкое разграничение прав и обязанностей во избежание конфликта, стресса, повышения персональной нагрузки.

Первопричиной внесения корректировок и изменений в существующий процесс оказания услуг является повышение качества медицинской помощи и улучшение условий труда медицинских работников. Не стоит забывать и о возможных затруднениях и сложностях, которые могут негативно сказаться на конечном результате - оздоровлении населения.

6. Разграничение обязанностей и полномочий персонала и управленцев нечеткое, что вызывает разногласия и споры, приводит к возникновению конфликтных ситуаций. Возложение на одного сотрудника, специалиста или руководителя большого количества самых различных функций по причине существования нечеткого разграничения обязанностей и полномочий специалистов и управленцев.

Для предотвращения конфликтных ситуаций следует обратить внимание на принципы построения организационной структуры учреждения. В каждой должностной инструкции четко должны быть определены права сотрудника и уровень его профессиональной ответственности. Рабочие обязанности должны быть отражены в полной мере с указанием степени подчинения конкретному вышестоящему лицу.

7. Сопротивление персонала изменениям.

Воспринимая нововведения как средства достижения целей вышестоящих, рядовой персонал не желает принимать в этом личного участия и преодолевать временные сложности, которыми всегда сопровождаются любые изменения. Учитывая склонность к коллективизму, такая тенденция может привести к групповому саботированию нововведений, а при низкой значимости достижения без должной мотивации - к нежеланию что-либо менять [34].

Поэтому, при внедрении современных методик в работе с персоналом и при внесении изменений в процесс оказания медицинских услуг и медицинской помощи, необходимо обеспечить высокий уровень осведомленности и владения информацией среди сотрудников. Каждый этап нововведения должен сопровождаться поддержкой руководства и компетентных сотрудников во избежание недопонимания, стресса, конфликта.

Помимо прямых задач в области кадрового менеджмента (обеспечение условий труда и достойного вознаграждения) важно уделять внимание формированию корпоративной культуры в организации.

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как систему ценностей, воплощенную в различных сферах ее деятельности и затрагивающую микроклимат, общую атмосферу взаимоотношений, стиль руководства, нормы поведения, правила, традиции. Это важный ресурс организации, способствующий формированию у работников чувства принадлежности к значимой социальной группе. Единство убеждений сотрудников, понимание ими своей миссии - гарантия стабильности для организации [12].

Корпоративная культура медицинского учреждения должна отражать внутреннюю обстановку, которая предполагает культуру взаимоотношений персонала разных уровней между собой и руководством, уважительное отношение начальников к своим подчиненным, признание организацией заслуг сотрудников и обеспечение поощрения за достижения (премии, стажировки зарубежом, повышение по службе); а также поддерживать заданное направление в достижении цели деятельности.

8. Скорее как следствие имеющихся проблем в области кадрового менеджмента актуальна проблема качества оказания медицинской помощи, подразумевающая уровень квалификации работающего персонала и соответствующий уровень обслуживания (внимание со стороны персонала, отсутствие очереди в регистратуре, время ожидания приема).

В целях улучшения и совершенствования процесса оказания медицинских услуг руководству следует прислушиваться к пожеланиям своих потребителей. Для устранения проблемы возникновения очереди на прием к врачу следует ввести систему выписки дополнительных талонов, а также свободный доступ к информации о правилах приема для пациентов во избежание приема не по талонам и соблюдения порядка очереди.

Возникающие проблемы в области управления персоналом требуют немедленного вмешательства, внесения корректировок в устоявшийся процесс для создания выгодных условий на рабочих местах, повышения эффективности оказания услуг, для успеха деятельности всех звеньев организации.

Внесение изменений в действующую систему возможно через применение методов, способствующих улучшению как структуры управления, коммуникаций и процесса принятия решений, так и социально-психологических основ управления. Комплексное использование мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента может привести организацию к наиболее эффективной деятельности с достижением поставленных целей [7].

Деятельность медицинских учреждений относится к компетенции государственных органов власти. После долгих лет невнимания к проблемам в управлении кадрами системы здравоохранения начинает формироваться программа действий, направленных на разрешение этих проблем.

Существование Единой системы здравоохранения обеспечивает разрешение проблем в области кадрового менеджмента организации. Создаются выгодные условия для профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала.

Дифференцированная оплата труда медицинских работников, четкое разграничение функциональных полномочий республиканского и местного бюджетов оказывают прямое воздействие на формирование системы вознаграждения работников организации (обеспечение достойной оплаты труда).

Разработка и внедрение в практику прогрессивных форм оплаты труда и стимулирования работников позволит привлечь новых сотрудников, способствуя снижению дефицита основного медицинского персонала. Для устранения этой проблемы организации следует проводить целенаправленную политику в области подготовки специалистов.

Возникновение объективной конкуренции среди врачей является стимулом для совершенствования профессиональных знаний и навыков, получения дополнительного опыта работы, что позволяет привлечь большее число потребителей медицинских услуг.

Соблюдаются права пациентов на качественные и безопасные медицинские услуги за счет внедрения эффективных международных стандартов управления качеством услуг, повышается доверие к системе здравоохранения, увеличивается эффективность использования ресурсов государства.

В целом, происходит постепенное формирование Культа собственного здоровья, определение новой формации кадров и мотивирования труда [24].

В целях реализации Стратегии развития Республики Казахстан до 2020 г. и Послания Президента Республики Казахстан Назарбаева Н.А. от 29.01.10 г. Министерством здравоохранения в настоящее время разработана Государственная программа развития здравоохранения Республики Казахстан на 2011-2015 годы "Саламатты ?аза?стан".

Государственная программа прошла процедуру согласования с центральными и местными исполнительными государственными органами, обсуждена на совещаниях с участием медицинской общественности всех регионов страны, отечественных и международных экспертов, а также в средствах массовой информации. На реализацию Программы в 2011-2015 годах будут дополнительно направлены средства республиканского и местных бюджетов, а также другие средства, не запрещенные законодательством Республики Казахстан. Общие затраты из государственного бюджета
на реализацию Программы составят 359 358,9 млн.тенге.

Целью Государственной программы является улучшение здоровья граждан Казахстана для обеспечения устойчивого социально-демографического развития страны.

Основными задачами разработки и внедрения государственной программы являются усиление межсекторального и межведомственного взаимодействия по вопросам охраны здоровья граждан и обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия; развитие и совершенствование Единой национальной системы здравоохранения; совершенствование медицинского и фармацевтического образования, развитие медицинской науки и фармацевтической деятельности.

Посредством разработки государственной программы будут достигнуты поставленные цели, устранены актуальные проблемы в области здравоохранения.

Например, вопрос обеспечения кадрами медицинских учреждений стоит довольно остро. В Республике дефицит врачей составляет около 5 000 специалистов. Для решения проблемы дефицита кадров необходим комплексный план действий, который включит в себя социальную и материальную поддержку медицинских работников. Самый главный стимулирующий фактор - это повышение престижа врача, уровня его социальной защиты и материального обеспечения.

Следует выделить работу в области кадрового менеджмента: осуществляется подготовка менеджеров здравоохранения, разрабатываются мероприятия, направленные на обеспечение должного уровня подготовки специалистов, создание конкурентоспособного кадрового потенциала здравоохранения и развитие инновационных технологий.

В целом, в качестве основных задач программы в области кадрового менеджмента можно выделить:

1) совершенствование системы додипломного, последипломного образования и непрерывного профессионального развития кадров здравоохранения;

2) дальнейшее развитие науки и внедрение инновационных технологий в здравоохранении.

В рамках совершенствования системы образования и непрерывного профессионального развития кадров здравоохранения планируется внедрение новых принципов управления и финансирования системы подготовки кадров; совершенствование системы организации и финансирования повышения квалификации кадров на основе региональной потребности; внедрение института независимой оценки знаний и навыков выпускников медицинских вузов, колледжей и практикующих работников здравоохранения.

Необходимо внести соответствующие изменения для совершенствования образовательных программ медицинского образования с учетом лучшего зарубежного опыта.

Дальнейшее развитие науки и внедрение инновационных технологий в здравоохранении предполагает внедрение новых принципов управления и финансирования, подготовку высококвалифицированных научных кадров в области здравоохранения, в том числе совершенствование программ подготовки научно-педагогических кадров в рамках магистратуры и докторантуры, организацию стажировок молодых и перспективных ученых за рубежом и c приглашением всемирно признанных ученых [32].

В соответствии с Посланием Главы государства 2010 года основной акцент в Государственной программе сделан на популяризацию здорового образа жизни и принцип солидарной ответственности человека за свое здоровье.

В ежегодном Послании Президента Н.А. Назарбаева народу Казахстана отмечены основные направления деятельности в области национальной системы здравоохранения. Это создание 150 телемедицинских центров, связанных с ведущими зарубежными клиниками; социальный проект развития транспортной медицины (2 специализированных лечебно-диагностических поезда «Денсаулы?»); функционирование мобильных медицинских комплексов; создание трассовых медико-спасательных пунктов, многопрофильных мобильных и аэромобильных госпиталей. К 2015 году планируется построить 350 врачебных амбулаторий, фельдшерско-акушерских пунктов и поликлиник [35].

Все предусмотренные меры способствуют созданию новых рабочих мест, улучшению условий труда медицинских работников. Реализация поставленных целей и задач позволит к 2015 году создать современную и конкурентоспособную систему здравоохранения, отвечающую потребностям населения.

Всесторонняя поддержка государства чрезвычайно важна для развития медицинских учреждений. Но изменить условия труда работников, обеспечить достойный уровень вознаграждения, внедрить эффективную систему стимулирования и мотивации - это задачи, решить которые может руководство организации без привлечения участников со стороны.

Заключение

Любая организация вне зависимости от вида деятельности может достичь самых высоких результатов при наличии одного условия - если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи. Вопросы рационального использования рабочей силы и фонда заработной платы играют решающую роль в повышении эффективности оказания услуг.

Для процветания и успеха необходимо правильно подобрать необходимых специалистов и организовать их работу с максимальной результативностью. Именно поэтому кадровые вопросы важны для любого предприятия. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха.

Базой для исследования выбранной тематики (кадрового менеджмента) послужила деятельность конкретного предприятия - ГККП «Поликлиника № 1» г. Костаная. Миссия организации - оказание медицинской помощи и осуществление комплекса профилактических мероприятий по оздоровлению населения и предупреждению заболеваний. Высококвалифицированным персоналом поликлиники осуществляются профилактические, диагностические и лечебные услуги.

Основными поставщиками ГККП «Поликлиника № 1» являются: ТОО ТПК «Логос», ФК «РОМАТ», ТОО «ФАРМАКОМ», ТОО «НордРеактив», ТОО «Аконит-2», ТОО ПКФ «Гентермедсервис», ТОО «Фармация-Нео». Это компании, реализующие медицинские инструменты и медицинское оборудование, лекарственные средства и фармацевтические препараты, средства гигиены и стерилизации, химические реактивы, дезинфицирующие средства и т.д.

Конкурентами поликлиники являются частные медицинские учреждения: ТОО ЛДЦ «Гиппократ», ТОО «Тэс-Медикал», МЦ «Авиценна», ТОО «Коктем-3», ЧМК «АНДРОФАРМ» и др. Также в качестве конкурентов выступают поликлиники города (№ 2, № 3, № 4). Основные конкурентные преимущества ГККП «Поликлиника № 1»: широкий спектр медицинских услуг, высококвалифицированный персонал, ориентированность на конечный результат.

Объектом исследования в дипломной работе выступает кадровый менеджмент ГККП «Поликлиника № 1» г. Костаная.

Посредством проведенного анализа деятельности поликлиники, отраженного во втором разделе дипломной работы, установлены основные факторы, влияющие на эффективность работы персонала. К ним относятся: специфика деятельности учреждения, стабильность внешней среды (связи с поставщиками и потребителями услуг, уровень конкуренции), целенаправленная политики руководства в области микросреды организации (четкая организационная структура управления, технология оказания медицинских услуг).

Сущность управления кадрами организации заключается в определении и реализации функций в рамках системы кадрового менеджмента. Для наглядного примера и детальной проработки рассматривается процесс кадрового менеджмента через отдельные его элементы. Посредством сбора необходимой информации удалось проанализировать сложившуюся ситуацию в области управления персоналом поликлиники и оценить эффективность предпринимаемых руководством мер, направленных на устранение имеющихся недостатков.

Вакантные рабочие места заполняются посредством целенаправленных мероприятий по набору, подбору и отбору высококвалифицированных специалистов. Руководство отдает предпочтение работникам с определенной квалификацией и значительным опытом, что объясняется спецификой деятельности - оказанием медицинских услуг и медицинской помощи населению. Наблюдающийся дефицит медицинских кадров объясняет особенности в наборе и отборе кадров: использование внутренних источников для привлечения персонала, разработка четких требований к персоналу с учетом уровня профессиональных знаний, умений и навыков, личное участие руководителя в вопросе выбора специалиста. Для обеспечения нормальных условий труда медицинских работников предусматривается: оснащение и оборудование рабочих мест, согласование графиков работы и дежурств, распределение трудовой нагрузки, разработка методов стимулирования и мотивации, установление вознаграждения за труд.

Работа с высоким уровнем ответственности требует регулярной оценки результатов для предотвращения непредвиденных ситуаций и серьезных конфликтов. Оценка работы специалистов проводится по следующим направлениям: текущая проверка выполнения объема задач линейными руководителями; предоставление регулярной отчетности высшему руководству; периодические внешние проверки со стороны специализирующихся организаций системы здравоохранения (например, в форме аккредитации). По итогам проверок устраняются недочеты в работе, разрабатывается соответствующий инструментарий, вносятся поправки и изменения в процесс оказания услуг.

Следует отметить положительные тенденции в области развития персонала поликлиники. Руководство предоставляет возможность повышения квалификации всем желающим сотрудникам как за счет собственных средств поликлиники, так и за счет самих работников. Специализированные медицинские учебные заведения, место и срок обучения подлежат индивидуальному выбору, причем поощряется учеба зарубежом. В качестве обеспечения защиты своих интересов организация связывает потенциальных сотрудников условиями договора, что объясняется возможностью возникновения нестабильности ситуации. Руководящий состав учреждения и ведущие специалисты отдела кадров понимают значение процессов обучения и переобучения как инструмента повышения эффективности труда, обеспечения должного качества оказания медицинских услуг и медицинской помощи, как способа достижения поставленных целей и задач.

В программе развития карьеры отдельного сотрудника составление карьерограммы и определение желаемого статуса работника не занимает должного положения в процессе управления развитием персонала поликлиники. Это можно объяснить отсутствием стабильности и организованности, постоянно изменяющейся ситуацией, существующими проблемами кадрового менеджмента, выявленными посредством анализа кадрового потенциала.

Управление поведением проявляется в создании оптимальных условий для достижения результатов в работе. Для того чтобы работники были заинтересованы в выполнении задач, предпринимаются попытки обеспечения комплексного использования возможностей занятых сотрудников, реализации их потенциала, повышения качества жизни; укрепления трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата; формирования у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграции ожиданий организации с их потребностями.

В ходе анализа кадрового потенциала ГККП «Поликлиника № 1» определены состав и структура персонала организации, роль каждой категории работников в процессе оказания медицинских услуг. Для наглядного примера предоставлена схема организационной структуры учреждения с отражением характера связей между сотрудниками.

Что касается уровня обеспеченности подразделений поликлиники медицинскими работниками, то процент обеспеченности составляет 79% в 2010 году. Отмечается положительная тенденция увеличения количества работников в сравнении с плановой потребностью в персонале за период исследования.

Изучив качественный состав персонала поликлиники, необходимо определить преимущества и недостатки.

В качестве положительных сторон (преимуществ) в области обеспечения качественного состава кадров выявлены:

1) преобладание возрастной категории от 37 до 50 лет, что говорит о высоком уровне профессиональной подготовки и наличии опыта работы;

2) преобладание работников, имеющих высшее и средне-специальное образование;

3) 50% приходится на сотрудников с общим стажем работы более 10 лет;

4) 78,5% приходится на сотрудников со стажем работы более 5 лет в учреждении.

В качестве отрицательного явления следует определить низкий процент вовлечения в работу молодых сотрудников (категория работников от 18 до 25 занимает 7,5% в общей численности персонала).

В ходе расчета основных показателей движения кадров отмечены положительные тенденции в изменении показателей текучести кадров и постоянства состава персонала поликлиники (в результате относительного баланса коэффициентов по приему/выбытию). Причина увольнений сотрудников - по собственному желанию, отсутствуют факты нарушения трудового распорядка и дисциплины, халатности со стороны специалистов в процессе оказания услуг.

В результате проведенного исследования выявлены проблемы в области кадрового менеджмента организации и разработаны мероприятия по устранению и предотвращению проблемных ситуаций. Очевидно, что наличие проблем требует немедленного вмешательства в устоявшийся процесс управления персоналом. Для этого необходимо определить характер проблемы, причины ее возникновения и наметить план мероприятий по ее устранению. Руководству следует наметить перечень действий, подлежащий разработке и реализации в перспективе, позволяющий улучшить обстановку в области управления кадрами поликлиники.

Проблему удержания на рабочих местах высококвалифицированных медицинских работников можно исправить посредством корректировки существующей системы вознаграждения (распределения деловой нагрузки и соответствующих надбавок, расширения социального пакета); обеспечения поддержки общности интересов и потребностей среди сотрудников для предотвращения конфликтных ситуаций.

Для предотвращения дефицита кадров необходимо постоянное обучение персонала, внедрение системы прямого заказа специалистов требуемой квалификации (сотрудничество с ВУЗами.

Проблема текучести персонала требует особого внимания. Совершенствование системы материального стимулирования, совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы карьерного роста; совершенствование стилей и методов руководства; помощь увольняемым работникам - неполный перечень доступных мероприятий, направленный на ее устранение.

Внедрение института наставничества как инструмента развития корпоративной культуры - существенное преимущество для организации, которого можно достичь путем извлечения выгоды из существования сохранения занятости пожилых людей на предприятии.

Нечеткие границы распределения полномочий и ответственности, отсутствие проверенных временем и опытом планов решения типичных проблемных ситуаций - для устранения данных проблем необходимо направить усилия на оптимизацию построения организационной структуры управления, на разработку четких должностных инструкций со стороны кадровой службы, устранить факты «двойной» подотчетности работника.

Предложенные пути решения кадровых проблем являются вполне конкретными и реальными в исполнении, не требуют дополнительного увеличения затрат. Данные рекомендации нуждаются в согласовании и утверждении с руководством и специалистами отдела кадров, в функции которых в области нововведений входят разработка соответствующей документации (инструкций и положений) и назначение ответственных лиц.

Список использованных источников

1 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 304 с. - (Серия «Высшее образование»).

2 Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 767 с.

3 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2001. - 360 с.

4 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., - М.: Гардарики, 2002, - 528 с.

5 Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. -160 с.

6 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. - М: ИНФРА-М. 2003. - 638 с. - (Серия «Высшее образование»).

7 Каренов Р.С. Кадровый менеджмент. - М-во образования, культуры и здравоохранения РК,КГУ им. Е.А. Букетова. - Алматы: Гылым, 2003. - 184 с.

8 Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие для студентов ВУЗов. - М.: Академический Проект; Трикста, 2005. - 464 с.

9 Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

10 Самыгин С.И. Управление персоналом. - изд. 2-ое. - М.: Ростов н/Д. Феникс, 2006. - 380 с.

11 Труд в Казахстане: проблемы, факты, комментарии. № 4, 2009 г., 101-107 с.

12 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. - М.: Дело,2003. - 243 с.

13 Марченко О.И. Управление персоналом: Учебное пособиею. - М.: «Ось-89», 2004. - 224 с.

14 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

15 Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Идз. 2-е, изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2000. - 560 с.

16 Крылов А.А., Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495 с.

17 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шереметова. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. - 312 с.

18 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: АО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез»,2000.

19 САЯСАТ-POLICY. № 3, 2008 г., 10-15 с.

20 Беляцкий Н.П., С.Е. Велесько. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. - 352 с.

21 Токсанова А.Н. Основы предпринимательской деятельности. - Астана, 2007. - 480 с.

22 Закон РК от 04.06.03 № 430-II «О системе здравоохранения»

23 Правила оказания амбулаторно-поликлинической помощи от 15.12.04 г.

24 Государственная программа реформирования и развития здравоохранения на 2005-2010 гг. Указ Президента РК № 1438 от 13.09.04 г.

25 Правила оказания гарантированного объема бесплатной медицинской помощи. Приказ Министра здравоохранения РК от 17 ноября 2004 года № 815. Зарегистрирован Министерством юстиции Республики Казахстан 13 декабря 2004 года № 3267.

26 Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е издание, перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 512 с.

27 СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА. КАЗАХСТАН. № 9 (21), сентябрь 2007 г. ТОО «МЦФЭР - Казахстан» г. Алматы, с. 73-80.

28 СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА. КАЗАХСТАН. № 8 (56), август 2010 г. ТОО «МЦФЭР - Казахстан» г. Алматы, с. 103-113.

29 СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА. КАЗАХСТАН. № 9 (57), сентябрь 2010 г. ТОО «МЦФЭР - Казахстан» г. Алматы, с.106-111.

30 СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА. КАЗАХСТАН. № 3 (15), март 2007 г. ТОО «МЦФЭР - Казахстан» г. Алматы, с. 75-80.

31 СПРАВОЧНИК КАДРОВИКА. КАЗАХСТАН. № 10 (34), октябрь 2008 г. ТОО «Международный центр финансово-экономического развития - Казахстан» г. Алматы, с. 93-103.

32 Труд в Казахстане: проблемы, факты, комментарии. № 3, 2010 г., 2-5 с.

Приложение

Расчетный лист заработной платы сотрудника

Расчетный лист № ____

За период: Май 2010 Подразделение:______________

Сотрудник: Иванова Нина Петровна Должность:__________________

Сальдо на начала месяца, тг.: 128,08

№	Наименование начисления, удержания	Дн./ч.	Сумма начисления.,тг.	Сумма удержания, тг.
1	Бюджет дифоплата от оклада	-	7 841,00
2	Бюджет за псих.-эмоц. нагрузку	-	16 335,00
3	З/п стационар республика	-	11 925,00
4	Оклад	20.0	31 363,00
5	ИПН по трансфертам			3 503,00
6	ИПН по трансфертам			1 074,00
7	Обязательства по пенсионным отчислениям			5 554,00
8	Обязательства по пенсионным отчислениям			1 193,00
9	договор № 15 от 29.03.07 г.: профсоюз, Бюджет			477,00
10	договор № 15 от 29.03.07 г.: профсоюз, Стационар-республика			119,00

Размещено на Allbest.ru