Организация труда персонала

В настоящее время продолжается переход от создания и внедрения отдельных машин и технологических процессов к разработке, производству и массовому применению высокоэффективных систем машин, оборудования, приборов и технологических процессов, обеспечивающих механизацию и автоматизацию всех производственных процессов - основных и вспомогательных. Укрупнение и комбинирование техники и технологии, появление крупных агрегатов, обслуживаемых несколькими рабочими, требуют четкой синхронизации, обусловливая необходимость укрупнения и комбинирования также и трудовых процессов, что объективно ведет к развитию коллективных форм организации труда, к объединению рабочих в бригады и бригадной оплате труда по конечным результатам.

Прогрессивные изменения в области средств труда служат технической предпосылкой коллективных форм организации труда. Современный научно-технический прогресс, усиливая коллективный характер труда, создает наиболее благоприятные условия для объединения рабочих в бригады с учетом технико-экономических, организационных, социальных и экономических факторов.

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО "СПЕЦТЕХ" решаются следующие основные задачи:

· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

· разработка программы развития нового или работающего специалиста;

· определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в ООО "СПЕЦТЕХ" приводятся на рисунке 2.5.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3) Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Таблица 5

Классификация факторов, учитываемых при оценке труда

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО "СПЕЦТЕХ", направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 6 Перечень показателей оценки результатов труда

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены.

Оценка персонала в ООО "СПЕЦТЕХ" осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО "СПЕЦТЕХ" со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

· развитие персонала и усиление мотивации труда;

· определение соответствия работника занимаемой должности;

· выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

· формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

· определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в ООО "СПЕЦТЕХ" делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

· выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

· оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

· оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

· мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

· сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

· мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ООО "СПЕЦТЕХ" обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Рассмотрим результат эффективности хозяйственной деятельности. Основываясь на основополагающем критерии работы - эффективности - производительности труда, воспользуемся исходными данными и рассмотрим динамику его составляющих (табл.7).

Анализируя результаты, очевидно, что прирост производительность труда на предприятии колеблется в диапазоне -6,96 … 18,75%. В большей степени это обусловлено колебаниями годового фонда отработанного времени, чем величиной условно-чистой продукции. Этот вывод подтверждает тот факт, что при положительном приросте величины годового фонда времени, прирост производительности труда имеет отрицательное значение.

Исследуем формирование величины условно-чистой продукции от ее составляющих. Очевидно, что, несмотря на равное участие составляющих в формировании итоговой величины, заработная плата имеет более дестабилизирующее значение, чем остальные составляющие.

Таблица 7 Динамика составляющих производительности труда ООО "СПЕЦТЕХ"

Рассмотрим зависимость производительности труда от уровня развития персонала ООО "СПЕЦТЕХ"

Выявленная закономерность имеет линейную форму вида y=0.3069*x + 75.215 со средней достоверностью аппроксимации (0,5816 ед.) Анализ этой закономерности позволяет говорить о том, что увеличение уровня развития персонала приводит к росту производительности труда на 0,3069 руб./ч.

2.4 Проблемы организации труда персонала в ООО "СПЕЦТЕХ"

Несмотря на достаточный вес предприятия на рынке, в настоящее время наблюдается снижение динамики развития предприятия. Анализ хозяйственной деятельности выявляет причины данного явления - снижение уровня производительности труда под влиянием организационных проблем.

Первая проблема заключается в несовершенстве структуры управления предприятия настоящим целям и задачам организации труда персонала. Для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:

- минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

- иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

По основным признакам - характер действующей структуры управления относится к линейному типу. Преимущества линейной структуры перед прочими состоят в следующем:

- единство и четкость распорядительства;

- личная подотчетность исполнителя одному лицу;

- ответственность каждого за выполненное задание (дисциплина).

Однако можно назвать и существенные недостатки линейной структуры:

- увеличение времени прохождения информации;

- келейность при принятии решений;

- исполнители, кроме своих обязанностей вынуждены выполнять "штабную" работу.

В настоящее время действующая структура не позволяет предприятию оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития. Во многом это связано с тем, что работники подразделений не имеют той возможности принятия компетентных решений производственных и коммерческих вопросов, позволяющую адаптивно в быстроменяющихся условиях вести хозяйственную деятельность. В этой связи, одно из перспективных направлений повышения эффективности деятельности ООО "СПЕЦТЕХ" видится в проектировании и внедрении новой, линейно-функциональной структуры управления.

Вторая проблема определяется сферой вопросов развития персонала. На предприятии, несмотря на проводимую кадровую политику, сохраняется негативная тенденция ухудшения качественного состава рабочей силы. Происходит значительный отток квалифицированных кадров из-за неудовлетворенности результатами труда и общей нестабильностью положения работников. Также немаловажным фактором качества рабочей силы является социально-психологический климат в коллективе и в стране в целом. Неуверенность в завтрашнем дне, боязнь потерять работу, усиливаемая отсутствием условий для передвижения рабочей силы, уменьшают стимулы к эффективному труду и снижают его производительность. В этой связи большое значение для роста производительности труда имеют инвестиции, используемые на образование, повышение квалификации, обучение новым профессиям, переподготовку кадров, то есть на улучшение качества рабочей силы. Применение современного технологического оборудования требует высококвалифицированной рабочей силы, для обучения, подготовки и переподготовки которой также необходимы немалые средства (то есть затраты на эти цели называются инвестициями в человеческий капитал).

Третья проблема - социальная составляющая на эффекте обратной связи, что возможно решить с применением методов управления по целям. Этим мы сможем добиться налаживания управления предприятием.

Четвертая проблема - необходимость налаживания матричной структуры управления, так как это будет соответствовать потребностям компании в управлении отдельными проектами.

Проведем анализ проектирования линейно-штабной структуры управления взамен линейной (табл. 8) и анализ проектирования новой системы развития персонала и управления по целям (табл. 9).

Таблица 8 Анализ проектирования линейно-штабной структуры управления

Таблица 9 Анализ проектирования новой системы развития персонала

Кроме того, подтвержденная зависимость между уровнем развития персонала и повышением производительности демонстрирует, что с одной стороны, производительный труд в реальных технологических, экономических и организационных условиях требует высококвалифицированных работников широкого профиля, а с другой стороны, существующие профессиональные навыки и квалификация рабочей силы ограничивают возможности реакции предприятия на изменение рыночного спроса. Таким образом, с экономической точки зрения персонал больше не могут оцениваться как технически заменяемый фактор, а должны рассматриваться как фактор, ограничивающий повышение производительности, внедрение нововведений и достижение экономического успеха. Поэтому требуется доработка системы развития персонала ООО "СПЕЦТЕХ".

Вывод:

Разработаем рекомендации внедрения на предприятии методики управления по целям.

Цель - это атрибут сводного человека, свободного предприятия, так как предполагает выбор другого состояния для объекта управления или его развитие. Цель нельзя навязать, принять или отвергнуть. Цель - вопрос выбора исполнителя. Отсутствие выбора переводит цель в категорию устанавливаемого сверху задания. Важная и типичная задача всех руководителей - прояснять и устанавливать цели для других людей.

Смысл управления целей заключается в том, чтобы сконцентрировать внимание на желаемых результатах. Установление целей позволяет выработать критерии, позволяющие судить, важно ли то. Что мы делаем.

Установление индивидуальных и групповых целей на предприятии.

Установление индивидуальных целей. Процесс установления индивидуальных целей в организации начинается после принятия решения руководством. Сам процесс заключается в диалоге между работником и его непосредственным начальником, в котором они совместно планируют цели работника и определяют степень продвижения на пути их достижения. Этот процесс включает в себя следующие шаги.

Работник составляет описание выполняемых им работ с указанием доли рабочего времени, расходуемого на то или иное действие или операцию. На практике описание работ может не совпадать с должностной инструкцией и в этом оно представляет особый интерес для такого совместного анализа. Первый вариант документа рассматривается работником вместе с его руководителем с целью достижения общего понимания того, как данная работа определяется в описании с точки зрения её содержания и затрачиваемого на неё времени. Например, если в соответствии с должностными обязанностями от работника требуется подготовка данных для сводного отчета, а в его описании такой работы нет или на неё расходуется неадекватное время, то диалог будет развиваться в сторону разрешения этого расхождения.

Затем работник определяет проект целей, основанных на согласованном описании работ. Желательно. Чтобы цели определяли, чего он собирается достигнуть по каждой работе в рамках полугодового периода. При этом указывается, какие участки работы необходимо улучшить или изменить, какие стабилизировать, какие устранить. Написанные работником цели опять рассматриваются с его непосредственным начальником и они вместе разрабатывают план их осуществления. По прошествии полугода они оба смотрят, что в целях достигнуто, и определяют цели на последующие полгода.

Процесс может быть эффективным только в случае серьезного отношения к этому руководителю, принятию им в этом отношении определенных обязательств. Ещё большую пользу эта процедура получает, если она будет применена к группе.

Установление целей в группе. Первое - группа должна знать суть данного подхода, элементы процесса, трудности в его реализации и необходимость взятия на себя определенных обязательств.

Второе - группа должна быть вовлечена в процесс обучения данной процедуре. Каждый член группы должен пройти вышеописанные шаги, имея предварительную беседу с руководителем до составления окончательного варианта своих индивидуальных целей.

Третье - группа должна собраться вместе и обсудить, как её участники, включая руководителя, делали это упражнение, какие трудности им встречались при составлении описания работ, что было использовано ими за основу, как можно улучшить работу по составлению этого описания.

Затем группа повторяет второй и третий пункт, но в отношении установления целей. Этот процесс относится к нормальной системе производственного планирования.

Направленность действий руководства организации при реализации постановки и согласования целей, должна быть направлена на следующие моменты:

- сделать этот процесс сотрудничеством, где каждое подразделение имеет определенное влияние на формулирование целей организации;

- необходимая информация должна свободно циркулировать по организации и подразделения могут таким образом сделать свой вклад в цели организации (система открытой коммуникации).

- каждый работник должен стать собственником своей работы, что вырабатывает чувство хозяина при разработке целей.

- должно присутствовать наличие обязательства по соблюдению правила исполнения названных целей. Если принимаются напряженные планы, то они должны выполняться.

- не должно быть ситуации, когда требуют выполнить чьи-то напряженные цели без наличия возможности влиять на их формулирование.

Первоначально, во время введения проекта эффективности ОТП на нашем предприятии необходимо организовать собрание работников, так называемое, собрание по обсуждению противоречий. Его целью является мобилизация усилий всей организации в короткий период времени для проведения улучшений в её работе. При этом, все уровни работников организации делятся на небольшие группы (за исключением высшего руководства), и производится анонимный опрос по вопросам того, что необходимо изменить в поведении, процедурах, способах работы и отношении к ней, чтобы жизнь вокруг стала лучше. Листы с предложениями доводятся до всех участников собрания. После чего, необходимо выполнить следующие задачи:

- проанализировать все имеющиеся на руках предложения и выбрать из них три-четыре предложения, которые влияют на члена группы лично и на группу в целом. Разработать план реализации этих предложений и подготовиться доложить об этом от имени всей группы.

- отобрать из списков те предложения, которые важны с точки зрения высшего руководства, но не могут быть реализованы в рамках компетенции группы.