Анализ макросреды предприятия и использование потенциальной возможности для выхода из кризисной ситуации (на материалах Быховского УКП "Жилкомхоз")

Размещено на http://www.allbest.ru

Учреждение образования Федерации профсоюзов Беларуси

«Международный университет «МИТСО»

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Анализ макросреды предприятия и использование потенциальной возможности для выхода из кризисной ситуации» (на материалах Быховского УКП «Жилкомхоз»)

Гомель 2015

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. РОЛЬ МАКРОСРЕДЫ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Сравнительная характеристика и содержание известных методик анализа факторов макросреды

1.2 Анализ макросреды организации как возможность выхода из кризисной ситуации

1.3 Пути повышения эффективности деятельности организации на основе учета факторов внешней среды, влияющих на деятельность организации

2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ МАКРОСРЕДЫ НА ДЕЯТЛЬНОСТЬ БЫХОВСКОГО УКП «ЖИЛКОМХОЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика Быховского УКП «Жилкомхоз»

2.2 Анализ влияния макросреды на деятельность Быховского УКП «Жилкомхоз»

2.3 Методы анализа факторов макросреды организации

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ БЫХОВСКОГО УКП «ЖИЛКОМХОЗ» НА ОСНОВЕ УЧЕТА ФАКТОРОВ МАКРОСРЕДЫ

3.1 Снижение потребления топливно-энергетических ресурсов с применения технологии стабилизационной обработки подпиточной воды

3.2 Пути снижения расходов при оказании услуг водоснабжения с использованием подогревателя ПВС

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Исследование внешней среды промышленного предприятия является важным направлением стратегического управления предприятием.

Анализ основных элементов внешней среды необходим для своевременного выявления угроз и возможностей предприятия и принятия оптимальных управленческих решений. В связи с тем, что успешная деятельность предприятия в значительной степени зависит от учета внешней среды, ее анализ является необходимым и своевременным.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. макросреда предприятие кризисный

Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство белорусских организаций не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Исследование внешней среды организации является важным направлением, необходимым для своевременного выявления кризисных тенденций и принятия управленческих решений по их устранению.

Одной из актуальных задач современного этапа является очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать.

Цель работы: предложить основные направления выхода из кризисной ситуации с учетом влияния факторов макросреды.

Задачи данной работы:

- определить роль макросреды в антикризисном управлении организации;

- провести анализ влияния факторов макросреды на деятельность Быховского УКП «Жилкомхоз»;

- предложить основные направления выхода из кризисной ситуации Быховского УКП «Жилкомхоз» с учетом влияния факторов макросреды.

Объект исследования - Быховского УКП «Жилкомхоз».

Предмет исследования - макросреда предприятия.

При написании курсовой работы использовались следующие методы: сравнения, графический, метод абсолютных и относительных показателей, скорректированных показателей, цепных подстановок, абсолютных разниц, статистический метод, SWOT-анализ.

Теоретическую основу исследования составляют научные работы, статьи, монографии Г.А. Александрова, Балашова А.П., Балдина К.В., Бабушкина Е.А, Жарковской Е.П., Кузнецова С.Ю. и др.

Работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка использованных источников.



1. РОЛЬ МАКРОСРЕДЫ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Сравнительная характеристика и содержание известных методик анализа факторов макросреды

Антикризисная стратегия может включать в себя различные направления: уменьшение расходов, ликвидация некоторых отделов, сокращение объемов производства, привлечение дополнительных ресурсов и т. д. Но в любом случае это комплекс мероприятий, которые приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии.

Реализация стратегии включает в себя несколько этапов [2, c. 116]:

1) утверждение выбранной антикризисной стратегии, ее согласование с целями организации;

2) информирование сотрудников организации и проведение подготовительной работы с целью более быстрой и эффективной реализации антикризисной стратегии;

3) обеспечение необходимого для проведения изменений денежного уровня организации (заем средств, кредиты и т. д.);

4) приведение производственного и других процессов на уровень, соответствующий выбранной стратегии.

Масштабность изменений зависит от размеров кризиса и причин, вызвавших его. Если приходится принимать решение об изменении организационной структуры организации, то по вполне понятным причинам это потребует больше времени и усилий. Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации [2, c. 121].

Многое зависит от управленческого аппарата организации. Речь идет не только о начальстве и руководстве, но и о менеджерах среднего и низшего звена, от которых зачастую зависит непосредственный результат. Это связано с тем, что процесс реализации стратегии, как правило, разбивается на несколько отчетных периодов, по истечении которых проводится собрание и делается отчет о достигнутых результатах.

На практике в промежутке менеджерам часто приходится принимать самостоятельные решения, рациональность и эффективность которых зависит от их профессионального уровня. Этот уровень определяется не только умениями, но и навыками, приобретенными в результате прошлых опытов. Многие организации предпочитают приглашать на работу более молодых сотрудников, однако имеющие опыт работы предпочтительнее для организации.

Кроме того, для успешной реализации антикризисной стратегии важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, так как на ближайшее время основная задача, которая должна быть решена - это преодоление кризисного состояния [15, c. 256].

В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии зачастую многое решает своевременность и доступность информации. В современных условиях в организациях специально открываются информационные отделы, которые призваны обеспечивать всеми нужными данными остальные отделы и следить за отчетностью. Стратегия - это план, а спрогнозировать и спланировать ситуации и процессы с абсолютной точностью невозможно. Поэтому так важно следить за ходом реализации стратегии на всех ее этапах и в случае возникновения проблем применять альтернативные варианты. Это еще одна отличительная особенность антикризисной стратегии - она должна иметь так называемый запасной вариант. Дело в том, что в ходе реализации выбранной стратегии могут возникнуть различные сложности, которые выявят пробелы в планировании. Понятно, что надо не останавливаться на середине, а принимать решительные меры по решению этих задач. Это возможно при планировании и разработке стратегии, когда отмечаются наиболее слабые места.

Залогом эффективного осуществления антикризисной стратегии является постоянный контроль за ходом ее реализации. Вполне возможно, что потребуются дополнительные ресурсы или, наоборот, спланированные затраты окажутся выше реальных.

Последним этапом в реализации стратегии являются подведение и оценка итогов выполнения стратегии. Наибольший интерес представляет соответствие полученных результатов поставленным целям и задачам в антикризисной стратегии. Это и является оценкой эффективности выбранной антикризисной стратегии [15, c. 259].

Макросреда среда фирмы постоянно меняется, поэтому стратегическое управление интересует взаимодействие организации со средой, меняется, и в первую очередь вопрос, как должна вести себя организация в долгосрочную глазу перспективе, чтобы поддерживать баланс обмена с внешней средой [4, c. 52].

На сегодняшний день при анализе внешней среды используются ряд методов, таких как: SWOT -анализ, PEST - анализ.

Получив представление о ситуации на рынке, о расстановке сил, о потребностях клиентов, об основных конкурентах, после тщательного анализа внутренней среды организации, необходимо выстроить стратегию, определить приоритеты и цели в соответствии с ситуацией на рынке.

Метод SWOT При изменении факторов внешней среды перед отдельной организацией открываются новые возможности или создаются дополнительные трудности (угрозы), поэтому организация должна уметь предвидеть возможности и угрозы, исходящие из внешней среды.

Для стратегического исследования внешней среды применяется SWOT-анализ, который проводится как индивидуально, так и в группах SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные и стороны, W - weaknesses - слабые стороны, 0 - Opportunities - возможности, Т-Threats - угрозы.

Это относительно легкий в применении инструмент для оценки стратегического положения организации [10, c. 133].

Метод SWOT позволяет установить линии связи между внешними возможностями и угрозами и сильными и с слабыми сторонами организации. Такая работа направлена на то, чтобы стратегия организации лучше объединяла внешние ситуации (возможности и угрозы) с потенциалом организации (сильными и слабыми сторонами).

SWOT-анализ инструмент анализа внешней и внутренней среды предприятий ЖКХ.

В ходе анализа внутренней и внешней среды предприятия ВКХ устанавливается связь между сильными и слабыми сторонами организациии, возможностями (благоприятными факторами) и угрозами (неблагоприятными факторами). Анализ внешней среды предприятия ВКХ включает в себя оценку макроокружения, в котором исследуются водопотребители, поставщики оборудования и технологий, инноваций, собственник инженерной инфраструктуры, регулирующие органы, инвесторы. При анализе внутренней среды определяется потенциал (сильные и слабые стороны), на который предприятие может рассчитывать при достижении своих целей. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ВКХ осуществлялся с помощью инструмента SWOT-анализа в два этапа, результаты которого определяют ключевые аспекты, касающиеся внутренних возможностей предприятия. На первом этапе были определены сильные и слабые стороны предприятий ВКХ - т.е. внутренние факторы, которые администрация предприятия может контролировать и оказывать на них влияние. Сильные стороны, которые предприятия должно развивать, являются основой формирования будущей стратегии развития предприятия. Слабые стороны определяют уязвимость и необходимость принятия кардинальных изменений для улучшения ситуации. Следующим этапом анализа является оценка внешних факторов, влияющих на деятельность предприятий ЖКХ, т.е. возможности и угрозы. Возможности - это внешние факторы, улучшающие перспективы развития предприятия ВКХ; угрозы - факторы макроокружения, которые в перспективе могут оказать отрицательное воздействие на итоги производственно-хозяйственной деятельности эксплуатирующих систем ВиК предприятий.

Организация при разработке собственной стратегии развития должно сделать акцент на использование своих сильных сторон, чтобы получить эффект от возможностей, которые появились во внешней среде. Так, изменение организационно-правовой формы управления предприятий ВКХ на акционерную в крупных городах будет способствовать сокращению затрат путем внедрения энергосберегающего оборудования и технологии посредством привлечения внебюджетных средств, изменения системы финансового планирования, производственного процесса, стимулирования заинтересованности работников в результатах собственного труда.

Методика «PESТ-анализа» - выявление наиболее значимой информации о внешней среде по заданным регистрам и их оценка по критерию «хорошо-плохо» для принятия стратегических решений (анализ внешней среды компании).

PEST - анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании [4, c. 114].



1.2 Анализ макросреды организации, как возможность выхода из кризисной ситуации

Стратегическое планирование, как процесс, включает в себя следующие виды деятельности: рациональное использование существующих ресурсов; адаптацию предприятия к факторам внешней среде; координация усилий всех структурных подразделений предприятия для достижения запланированных в бизнес-плане (плане корпоративного развития) целей; организационная реструктуризация. Процесс анализа внешней среды и внутренней среды является исходным процессом, обеспечивающим основу для формирования стратегии развития предприятия ЖКХ с целью выполнения своей миссии и достижения поставленных в плане развития стратегических целей.

После определения намеченной миссии следует установление стратегических целей, которые должны быть соотнесены с возможностями предприятия и ориентированы на решение существующих задач в ЖКХ данного города (населенного пункта) с учетом генерального плана его развития.

При наступлении угроз со стороны внешней среды стратегия организации должна ориентироваться на использование сильных сторон для их минимизации. Так, например наличие резервов снижения себестоимости, заинтересованность во внедрении ресурсосберегающих технологий, опытный квалифицированный персонал позволит отечественным организациям выдержать конкуренцию со стороны частных организаций по выполнению ряда услуг (обслуживание приборов учета, снятие показаний, утилизация осадка, ремонт инженерных сетей и т.д.). Однако перечисленные сильные стороны не могут повысить инвестиционную привлекательность унитарных предприятия ЖКХ при действующей системе управления городским водным хозяйством, основанной на административно-командном механизме (например, утверждение предельного норматива рентабельности, доведение прогнозных показателей по снижению себестоимости воды без учета морального и физического состояния объектов ВиК; установление единого тарифа на воду для населения директивным способом без учета реальных эксплуатационных издержек и программы развития инженерной инфраструктуры). Минимизировать последствия (значительное повышение тарифов на воду, массовое сокращение численности персонала) от прихода на рынок коммунальных услуг крупной частной иностранной управляющей компании по водоснабжению, повышения стандартов к качеству воды и очистке стоков, роста тарифов на топливно-энергетические ресурсы возможно при условии внедрения не только технологических, но и социальных (участие общественности в решении водохозяйственных проблем, пропагандирование через СМИ идею рационального водопотребления) и экономических инноваций (внедрение системы тарифного регулирования через создание независимого органа контроля, инструмента «бенчмаркинг» - сравнительный анализ по ключевым показателям) в деятельность организаций ЖКХ. Для реализации стратегии, направленной одновременно на ликвидацию слабых сторон предприятия и предотвращению угроз, необходимо наступления следующих благоприятных факторов внешней среды, т.е. при определенной поддержки со стороны правительства реализация институциональных инноваций в ВКХ: во-первых, создание единой управляющей компании (холдинга) в городском водном хозяйстве; во-вторых, заключение договора на управление системами ВиК между собственником инженерной инфраструктуры и эксплуатирующим предприятием; в-третьих, установление тарифов на воду и услуги канализации должно осуществляться на местном уровне администрацией города с учетом стратегического и инвестиционного плана развития инженерной инфраструктуры ВиК. Внедрение инноваций предприятиями ВКХ необходимо рассматривать в контексте определенных в бизнес-плане развития компании стратегических целей, которые должны быть ориентированы на решение существующих задач в коммунальном водном хозяйстве данного региона.

Для нахождения радикальных решений, способных вывести организацию из кризиса, следует установить четкую картину состояния ее внешне среды. Для этого нужно определить важнейшие для организации факторы внешней сред и степень влияния каждого из них.

Антикризисная стратегия направлена в первую очередь на выявление и устранение причин возникновения кризисных ситуаций. Главное место здесь занимает оценка внутренней и внешней среды бизнеса с целью определения наиболее опасных зон. Большое значение имеет актуальность и точность информации, поскольку от этого зависит определение реального положения организации. Диагностика среды бизнеса это первый шаг в разработке антикризисной стратегии организации.

Оценка и анализ внешней среды предприятия. Это достаточно сложная работа, поскольку необходимо произвести анализ большого количества факторов и выявить степень их влияния на организацию.

Часто приходится иметь дело с большими объемами информации, что затрудняет исследование, однако это необходимо для достоверности анализа. Еще одной сложностью является высокая динамичность внешней среды в современном мире, что позволяет говорить об актуальности полученных данных в течение достаточно непродолжительных периодов.

Во внешней среде вообще можно выделить две составляющие - микросреду и макросреду.

Во внешней среде вообще можно выделить две составляющие - микросреду и макросреду.

Оценка микросреды. К микросреде относятся субъекты экономики, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации:

1) государство;

2) поставщики;

3) потребители;

4) конкурентное окружение;

5) кадровые ресурсы.

Государство оказывает влияние на любую организацию в виде различных требований и законодательных актов (прямое воздействие) и налогообложения (косвенное воздействие).

Любая организация осуществляет свой производственный процесс на основе использования различных ресурсов. Они попадают в организацию через поставщиков. Поэтому организация может находиться в достаточно сильной зависимости от поставщиков, особенно при редкости и малом количестве предоставляемого ресурса. Анализ в этом случае должен сводиться к получению максимально возможного объема информации для создания оптимального уровня взаимоотношений и, что немаловажно, обеспечения такого уровня затрат на ресурсы, который бы не послужил причиной финансового кризиса.

Привлечение потребителя является основным средством достижения основной цели деятельности любой организации - получения прибыли. Рынок потребителей влияет на структуру организации, ее стратегию и установки. При оценке потребителей необходимо учитывать множество факторов и особенностей:

1) демографические характеристики: возрастной контингент, пол, сферу деятельности;

2) социально-психологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей;

3) степень информированности потребителя о рынке и товаре;

4) объем закупок клиентами;

5) чувствительность потребителей к цене товара и т. д.

Оценка конкурентного окружения в настоящее время даже выделяется в самостоятельную область. Это особенно актуально в современных рыночных условиях. При разработке антикризисной стратегии очень важно произвести оценку всех возможных конкурентов. Это имеет такое большое значение еще и потому, что сейчас многие конкуренты прибегают к противозаконным действиям, что может привести организацию к кризису и даже банкротству. Основные трудности, которые могут возникнуть изза конкурентной борьбы: кризис, вызванный нехваткой ресурсов; кризис, вызванный отсутствием спроса на продукцию; потеря имиджа организации.

Кроме того, антикризисная стратегия должна подразумевать не только защиту от конкурентов, но и собственные действия организации в конкурентной борьбе. Для этого необходимо исследовать сильные и слабые стороны конкурентных лиц и организаций.

Анализ экономической ситуации позволяет получить данные о распределении и наличии ресурсов на рынке. Здесь важен анализ не только отечественной экономики, но и всего мирового рынка в целом. Социальные факторы - это уровень доходов населения, уровень заработной платы, наличие в обществе тех или иных групп (бедный, средний, богатый слои населения) и т. д.

Оценка технологий необходима для создания соответствующего технологического уровня в производственных подразделениях организации.

Оценка и анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации - это сложный комплекс, состоящий из множества элементов:

1) управление;

2) финансовый отдел;

3) производственный отдел;

4) маркетинговый отдел;

5) персонал;

6) транспортный отдел.

При разработке антикризисной стратегии необходимо тщательно исследовать каждый элемент для выявления задач и возможностей.

После диагностики среды бизнеса разрабатывается сама стратегия. Этот процесс сопровождается также пересмотром миссии и установок организации. Антикризисная стратегия должна содержать оптимальный комплекс мер по выводу организации из кризиса, учитывая все имеющиеся возможности. Чаще всего в период преодоления кризиса приходится вносить существенные коррективы в те или иные отделы и связи организации.

Но делать это можно лишь на основании данных о состоянии бизнеса, которые и являются основой для разработки антикризисной стратегии.

Если организация следит за состоянием своей внутренней среды и за изменениями во внешней, то она способна вовремя обнаружить угрозы делу и принять меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается. Но застраховаться полностью невозможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного положения часто предоставляется жестко ограниченный период времени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необходимо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на подготовку базы для нововведений просто нет и приходится принимать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации [8, c. 132].

Важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы. Наиболее существенные источники и характер подобных сигналов могут быть определены по своему влиянию.

Внешние сигналы о возможных изменениях состояния организации представлены в таблице 1.1.



Таблица 1.1 - Внешние сигналы о возможных изменениях состояния организации

Факторы внешней среды, определяющие условия функционирования фирмы	Сигналы о возникновении исходных экономических явлений, запускающих механизм изменения состояния фирмы
Агрегированные	Детализированные	Сигналы о нарастании угроз выполнению миссии фирмы
Параметры спроса	Величина спроса	Падение величины спроса на товары фирмы; рост величины спроса на аналогичные товары конкурентов Усиление колебаний в спросе и прибылях от продажи товаров фирмы Усиление колебаний в спросе и прибылях от продажи товаров фирмы.
	Стабильность спроса
	Требования покупателей к качеству товаров фирмы	Нарастание спроса на товары, превышающие стандарты качества
	Эластичность спроса	Усиление эластичности спроса на товары фирмы
	Разнообразие (сегментация) потребителей товаров фирмы	Во всех обслуживаемых сегментах рынка утрачивается интерес к товарам фирмы
	Экономический потенциал покупателей	Снижение покупательной способности населения
Параметры факторов	Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов	Сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов; рост цен на сырье и материалы
	Конъюнктура рынков трудовых ресурсов	Сокращение источников пополнения трудовых ресурсов; рост уровня оплаты труда в связи с инфляцией
	Конъюнктура рынков финансовых ресурсов	Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков; падение курса собственных акций фирмы; прекращение субсидий из фондов благотворительных организации
	Развитие инновационной деятельности	Рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий; ужесточение условий получения грантов и государственных заказов на НИОКР
	Конъюнктура рынков средств производства	Сокращение предложения средств производства; рост цен на средства производства
Параметры родственных и поддерживающих отраслей	Изменение потенциала родственных отраслей	Свертывание производства родственных отраслей; переориентация родственных отраслей на новую технологию
	Производственная инфраструктура товаров фирмы	Стагнация научно-технического экономического потенциала отраслей; внешней инфраструктуры
	Социальная инфраструктура	Рост цен на услуги отраслей инфраструктуры
	Использование достижений, полученных в родственных отраслях	Неприемлемость достижений родственных отраслей для целей фирмы; недоступность достижений ввиду высокой стоимости
Параметры конкурентной среды	Соперничество между существующими конкурирующими системами	Конкурентный статус фирмы конкурента существенно повысился; число конкурирующих фирм существенно возросло; ценовая война началась
	Конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей	«Потолок цен» создаваемый товаром-заменителем, существенно снижает потенциальную прибыль; покупатели охотно «переключаются» на товар-заменитель ввиду его дешевизны
	Конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы появления новых конкурентов	Барьер для входа на рынок практически отсутствует; фирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентам
	Конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей поставщиков	Экономический потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках покупателя; поставщики -- субъекты рынка совершенной конкуренции: основная масса покупателей; субъекты монополии
Деятельность государственных властных структур	Налоговая политика	Повышение налоговых ставок; снятие налоговых льгот с товаров фирмы; введение новых налогов; введение налоговых льгот на субституты
	Кредитно-денежная политика	Повышение учетной ставки Центрального банка; неблагоприятное изменение валютного курса рубля; жесткая политика финансовой стабилизации
	Таможенная политика	Неблагоприятное изменение экспортных и импортных таможенных пошлин
	Правовая среда	Изменчивое гражданское и коммерческое законодательство; введение разрешительного порядка
	Политика цен и доходов	Введен контроль за ценами; введено налогообложение, стимулирующее снижение доходов в зависимости от динамики цен
Случайные явления	Форс-мажорные обстоятельства	Стихийные бедствия и т. п.
	Внешняя политика иностранных государств -- партнеров по бизнесу	Случайна и нестабильна; надежность инвестиций не гарантируется
	Научно-технические	Новые изобретения и т. п.

Примечание - Источник: [11, c. 115]

Наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками. Важно увязать антикризисное управление с этапами жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы. При этом следует иметь в виду, что жизненный цикл конкурентного преимущества и жизненный цикл фирмы -- понятия разные [6, c. 210].

Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет поддерживать живучесть фирмы. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов утраты конкурентного преимущества фирмы и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.

1.3 Пути повышения эффективности деятельности организации на основе учета факторов внешней среды, влияющих на деятельность организации

Эффективность является мерой, как экономичности, так и результативности использования ресурсов - труда, капитала, земли, материалов, энергии, времени, информации и т.д. - при производстве товаров и услуг, удовлетворяющих запросам и требованиям потребителей. Ее измерение может стимулировать улучшение текущей деятельности компании, внедрение и функционирование могут повысить производительность труда на 5-10% без внедрения дополнительных организационных изменений. Показатели эффективности помогают устанавливать реалистичные цели и контрольные точки для диагностики деятельности в процессе развития организации [5, c, 37].

Одна из моделей классификации факторов эффективности помогает разделить факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние - повышение эффективности и производительности компании.

Внешние факторы - те, которые в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а внутренние - те, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние, при этом важно знать и понимать значение и способы взаимодействия внешних и внутренних факторов [5, c. 41].

Внешние факторы эффективности - это макроэкономические факторы эффективности, которые либо ускоряют ее рост, либо препятствуют ему. Хорошо известно, что эффективность работы компании в значительной степени зависит от внешних экономических, социальных, политических и других, связанных с инфраструктурой условий, которые оказывают влияние на эффективность и процесс принятия решений руководством предприятия. Внешние факторы должны осознаваться и приниматься во внимание руководством компаний при принятии им стратегических и оперативных решений. То, что в краткосрочном плане находится за пределами сферы контроля отдельных компаний, может оказаться контролируемым на более высоких уровнях общественных структур и государственных институтов.

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния внешней среды. Состояние экономической компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства [5, c. 46].

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Один из них - настроение местной администрации, законодательных органов всех уровней и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирм, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.

Также необходимо заметить, что воздействие этой компоненты макроокружения не носит строго однонаправленный характер, то есть влияние политики на организацию. Происходит и взаимодействие с государством. Оно может быть эффективном только в том случае, если будет пересечение их интересов и целей. С точки зрения руководителя государство должно создавать условия, в которых можно эффективно достигать своих целей: условия инвестирования, правовая определенность и т. д. А с точки зрения политики руководитель организации призван обеспечить реализацию целей и интересов более высокого порядка, то есть обеспечение экономического роста, снижение безработицы и других крупных общественно-значимых проблем. Взаимодействие организации с региональными и муниципальными органами власти происходит во время регистрации фирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации, экологического контроля [5, c. 53].

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В настоящее время, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Не все организации подвергаются быстрому воздействию научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может привести к разрушению организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности организации;

- изучение мнения сотрудников организации;

- проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений [9, c. 42].

Изучая покупателя, предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца.

Предприятие может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований.

Многие предприятия не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны новых конкурентов и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции [9, c. 43].

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности [9, c. 43].

Направления адаптации предприятий к факторам внешней среды могут быть следующие:

- создание специальной системы отслеживания изменений внешней среды. Нужно осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов;

- усовершенствование материально-технической базы;

- внедрение новых технологий;

- проведение маркетинговых исследований;

- повышение конкурентоспособности за счет увеличения количества оказываемых услуг и за счет более высокого уровня сервиса.

Вывод: таким образом, анализируя все выше сказанное, можно сделать вывод, внешняя среда представлена основными факторами оказывающими влияние на деятельность предприятия: к ним можно отнести: демографические, экономические, политико-правовые, научно-технические, природные и культурные. Маркетинговая среда бывает как внешней (макросреда), так и внутренней (микросреда). Основными методиками анализа факторов внешней среды являются: SWOT-анализ, PEST-анализ, экспертного прогнозирования, опрос, сравнительный анализ и др.



2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ МАКРОСРЕДЫ НА ДЕЯТЛЬНОСТЬ БЫХОВСКОГО УКП «ЖИЛКОМХОЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика Быховского УКП «Жилкомхоз»

Быховское унитарное коммунальное предприятие «Жилкомхоз» создано в результате переименования в соответствии с требованиями гражданского кодекса Республики Беларусь Быховского районного производственного объединения жилищно-коммунального хозяйства и является правопреемником всех его имущественных и неимущественных прав и обязанностей.

Имущество УКП «Жилкомхоз» принадлежит на праве собственности Быховскому райисполкому и закрепляется за предприятием на праве хозяйственного ведения.

Органом государственного управления УКП «Жилкомхоз» является Быховский районный исполнительный комитет, взаимоотношения с которым ежегодно определяются на договорной основе.

Предприятие зарегистрировано в Реестре общереспубликанской регистрации за № 700031288 решением Могилевского облисполкома 30 октября 2000 года № 22-8.

УКП «Жилкомхоз» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, расчетный и иные счета в АСБ «Беларусбанк», ОАО «Белагропромбанк».

Унитарное предприятие создано с целью комплексного развития и совершенствования жилищно-коммунального хозяйства города и района для наиболее полного удовлетворения населения, предприятий и организаций в жилищно-коммунальных услугах.

Предприятие осуществляет свою деятельность на принципах полной хозяйственной самостоятельности, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

В октябре 2003 г. к УКП «Жилкомхоз» был присоединен Быховский ремонтно-строительный участок.

В марте 2004 г. присоединен Быховский КУПП «Быховский завод металлоизделий».

Во втором полугодии 2007 г. присоединены 23 котельных Быховского района и «Типография».

Приоритетными направлениями развития предприятия являются: снижение себестоимости оказываемых жилищно-коммунальных услуг, обеспечение населения и других потребителей комплексом жилищно-коммунальных услуг в соответствии с нормативами социальных стандартов.

За предшествующие три года предприятие имеет следующие результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Основным видом деятельности предприятия УКП «Жилкомхоз» является:

- производство и снабжение тепловой энергией населения и прочих потребителей города и района;

- техническое содержание и текущий ремонт жилищного фонда;

- сбор, вывоз и хранение ТКО.

Основными источниками доходов предприятия являются (рисунок 2.1):



Рисунок 2.1 - Структура источников доходов Быховского УКП «Жилкомхоз»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным организации.

- доходы от реализации тепловой энергии населению и прочим потребителям, составляющие 70,5% в общих доходах;

- оплата населением за техническое обслуживание жилищного фонда, составляющая в общих доходах 13,8%;

- доходы сбор, вывоз и хранение ТКО 5,1%;

- доходы от предоставления услуг бань 2,3%;

- услуги гостиницы 0,7%;

- ритуальные услуги 0,4%

- прочие услуги, которые составляют 7,2 % в общих доходах.

В связи с тем, что платежи населения за жилищно-коммунальные услуги производятся по фиксированным тарифам, предприятие полностью не восстанавливает затратную часть, то есть является убыточным, то не покрытая часть убытков покрывается за счет ассигнований из бюджета и за счет перекрестного субсидирования.

На покрытие убытков, полученных от оказания жилищно-коммунальных услуг населению по фиксированным тарифам:

за 2013 год предоставлено 35 180,0 млн. руб. бюджетных субсидий, перекрестное субсидирование составило 4 662,9 млн. руб.;

на 2014 год предусмотрено 38 155,6 млн. руб. бюджетных субсидий.

В общем объеме оказываемых услуг 70,8 % составляют услуги населению.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- обеспечение потребности населения, предприятий и организаций района в жилищно-коммунальных услугах (отопление, горячее водоснабжение, сбор, вывоз и хранение ТКО);

- обеспечение сохранности жилищного фонда;

- капитальный и текущий ремонт жилищного фонда;

- услуги гостиничного хозяйства;

- услуги банного хозяйства;

- парикмахерские услуги;

- ритуальные услуги;

- санитарная очистка города и села;

- работы по озеленению улиц, их благоустройство, капитальный ремонт с устройством твердого покрытия улиц, тротуаров, дворовых территорий;

- капитальный и текущий ремонт инженерных сетей (отопление, водопровод, канализация)

- изготовление столярных изделий;

- валка и распиловка леса;

- колка и распиловка дров;

- выпуск печатной продукции;

- изготовление и ремонт изделий из металла;

- вступает в деловые коммерческие связи с предприятиями- изготовителями продукции, организациями области и республики.

В настоящее время на балансе предприятия имеются следующие производственные участки: 44 котельные из них:

4 котельные, работающие на газообразном виде топлива (Якубова, Богдановича, Первомайская, Колос);

38 котельных, работающих на МВТ;

2 котельные, работающие на газообразном виде топлива и МВТ (Быхов-1, Смолячкова);

- тепловые сети протяженностью 84,22 км в однотрубном исчислении, из них 10,01 км для подачи ГВС;

- 476 жилых дома общей площадью120,93 тыс. м2 (на обслуживании 495 жилых дома, общей площадью 320,07 тыс. м2);

- 3 городских бани;

- 2 сельских бани;

- гостиница;

- парикмахерская;

- транспортный участок;

- участок по изготовлению металлоизделий;

- столярно-пилорамный цех;

- ремонтно-строительный участок;

- ремонтно-отделочный участок;

- ритуальные услуги;

- благоустройство;

- саночистка;

- типография;

- участок промышленного альпинизма и др.

Наибольший удельный вес в себестоимости реализованной продукции, товаров, работ, услуг предприятия занимают услуги по теплоснабжению, которые составляют 76,3%. В структуре производства и реализации услуг теплоснабжения по потребителям составляют услуги:

- населению 65,8%

- хозрасчетным организациям 3,2%,

- бюджетным организациям 28,3%,

- прочим потребителям 2,7%.

За 2014 год оказано услуг по снабжению тепловой энергией населения и юридических лиц в количестве 60,8 тыс Гкал, в том числе собственной выработки - в 2014 г. 56,5 тыс. Гкал, покупной - 4,3 тыс. Гкал.

Быховское УКП «Жилкомхоз» является монополистом в части оказываемых услуг по теплоснабжению, сбору и вывозу ТКО, ритуальных услуг, услуг гостиничного хозяйства, услуг бани, тарифы на эти услуги утверждаются Управлением антимонопольной и ценовой политики Могилевского областного исполнительного комитета. Тарифы по услугам теплоснабжения и сбору, вывозу твердых коммунальных отходов утверждаются с предельным уровнем рентабельности:

- для хозрасчетных организаций 30%,

- для бюджетных и ведомственных 10%.

В таблице 2.1 представим сведения об основных экономических показателях финансово-хозяйственной деятельности Быховского УКП «Жилкомхоз» за 2012 - 2014 гг.

Таблица 2.1 - Сведения об основных экономических показателях финансово-хозяйственной деятельности Быховского УКП «Жилкомхоз» за 2012 - 2014 гг.

Показатель	Ед. изм.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Относительное изменение
					2014 г. к 2013г.	2014 г. к 2012г.
1 Объем товарной продукции	Млн. руб.	57010	71305	77415	108,6	135,8
2 Выручка от реализации продукции с НДС.	млн. руб.	57010	71305	77415	108,6	135,8
3 Себестоимость реализованной продукции	млн. руб.	57049	70443	76832	109,1	134,7
4 Затраты на 1 руб. реализованной продукции	млн. руб.	1,0	0,99	0,99	100,0	99,0
5 Прибыль (убыток) от реализации	млн. руб.	-39	862	583	67,6	-
6 Прибыль (убыток) до налогообложения	млн. руб.	-	-661	-475	-1136	-
7 Рентабельность реализованной продукции	%	-0,07	1,22	0,76	-0,46	0,69
8 Рентабельность продаж	%	-0,06	1,20	0,75	-0,45	0,015
9 Среднесписочная численность ППП	чел.	599	673	673	100,0	112,5
10 Среднемесячная заработная плата ППП,	тыс. руб.	2672,3	3931,0	4710,9	119,8	176,3
11 Прибыль от реализации на 1 работника	млн. руб.	-0,07	1,28	0,87	-0,41	0,8
12 Производительность труда	млн. руб.	103,5	122,8	176,9	144,1	170,9
13 Фонд заработной платы	млн. руб.	19263,5	31899,7	38060,7	119,3	197,6
14 Коэффициент опережения роста производительности труда над ростом заработной платы	-	-	0,81	1,22	-	0,41
15 Среднегодовая стоимость основных средств	млн. руб.	125630	172020	220821	128,4	175,7
16 Фондоотдача	млн. руб.	0,45	0,41	0,35	85,3	77,8
17 Материалоотдача	млн. руб.	2,06	2,59	3,62	139,8	175,7
18 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	-	4,72	4,36	3,91	-0,45	-0,81

Проводя анализ, важно отметить, что на рост объема производства продукции оказывают влияние очень многие факторы - достаточность оборотных средств для закупки сырья и материалов, рост производительности труда, наличие квалифицированных рабочих и служащих, хорошее состояние основных фондов (оборудования) и др.

Объем товарной продукции Быховского УКП «Жилкомхоз» за анализируемый период увеличился, так в 2014 г. по отношению к 2013 г. на 8,6%, а в 2014 г. по отношению к 2012 г. объем товарной продукции увеличился на 35,8%. Данное увеличение обусловлено увеличением затрат на производство и реализацию услуг, увеличения стоимости поставляемого сырья и материалов поставщиками продукции.

Выручка от реализации продукции без НДС в 2014 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 8,6%, в 2014 г. по сравнению с 2012 г. возросла на 35,8%.

На рисунке 2.2 рассмотрим зависимость выручки от реализации от объемов производства товарной продукции за период 2011-2013 гг.

Рисунок 2.2 - Зависимость выручки от продаж и объёмов производства за период в Быховского УКП «Жилкомхоз» 2012-2014 гг.

Примечание - Источник: на основании данных таблицы 2.1.

Отрицательным моментом в деятельности организации можно отметить увеличение темпов роста объемов товарной продукции над темпами роста выручки.

Себестоимость реализованной продукции изменялась следующим образом: в 2014 г. себестоимость составила 76832 млн. руб., что на 8,6% больше по сравнению с 2012 г., и на 34,7% больше чем в 2012 г. На увеличение себестоимости продукции отрицательное влияние оказало увеличение стоимости материальных затрат на производство и реализацию оказанных работ (услуг).

Затраты на 1 руб. реализованной продукции в 2014 г. составили 0,99 р., что на 1% меньше по отношению к 2012 г.

Прибыль от реализации изменялась следующим образом: в 2014 г. по сравнению с 2012 г. прибыль от реализации продукции сократилась на 32,4%, в 2014 г. по сравнению с 2012 г. прибыль от реализации увеличилась на 544 млн. руб. На увеличение прибыли от реализации продукции положительное влияние оказало увеличение выручки от реализации продукции и объемов производства продукции.

Убыток от реализации в 2013 г. составил 661 млн. руб., а в 2014 г. убыток увеличился на 1136 млн. руб. и составил 475 млн. руб.

Рентабельность реализованной продукции в 2014 г. по сравнению с 2013г. сократилась на 0,46 п.п. и составила 0,76 п.п., в 2014 г. по сравнению с 2012 г. рентабельность реализованной продукции увеличилась на 0,69% и составила 0,76п.п.. На увеличение рентабельности реализованной продукции положительное влияние оказало увеличение объемов оказанных услуг населению.

Рентабельность продаж в 2014 г. составила 0,75 %, что на 0,45% меньше чем в 2013 г., данное снижение обусловлено сокращением прибыли от реализации в 2014 г. по отношению к 2013 г.

Численность производственно-промышленного персонала увеличилась в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 0,5% или на 2 чел., в 2013 г. по сравнению с 2012 г. численность персонала сократилась на 0,7% или на 3 чел.

Прибыль от реализации на одного работника в 2014 г. по сравнению с 2013 г. сократилась на 0,41 млн. руб. и составила в 2014 г. 0,87 млн. руб., в 2014 г. по сравнению с 2012 г. прибыль от реализации на одного работника увеличилась на 0,8 млн. руб.

Среднемесячная заработная плата в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 19,8%, в 2014 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 76,3%

Производительность труда в 2014 г. составила 176,9 млн. руб., что на 44,1% больше чем в 2013 г. и на 70,9% больше чем в 2012 г.

Фонд заработной платы в 2014 г. по отношению к 2013 г. увеличился на 19,3% по отношению к 2012 г. на 97,6%, увеличение фонда оплаты труда свидетельствует об эффективной мотивационной политики организации.