Планування організаційної структури на прикладі ТОВ "ТРАНС-ЗАФТ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Дана тема є актуальною практично для кожного підприємства. За умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв'язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов і форм. В той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. В умовах ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.

Об'єктом моєї курсової роботи є автотранспортне підприємство «ТРАНС - ЗАФТ».

Предметом курсової роботи є дослідження організаційної структури на прикладі «ТРАНС - ЗАФТ».

Метою моєї курсової роботи є планування організаційної структурина прикладі ТОВ "ТРАНС-ЗАФТ".

У кінцевому рахунку, механізм планування оплати праці повинен забезпечити вирішення наступних завдань:

Ш Реалізація функцій менеджменту на підприємстві;

Ш Використання методів менеджменту на підприємстві;

Ш Визначення переліку структурних підрозділів на підприємстві;

Ш Закріплення видів діяльності і функцій за структурними підрозділами;

Ш Розподіл працівників за структурними підрозділами; Розробка схеми організаційної структури.



1. Реалізація функцій менеджменту на підприємстві

1.1 Планування

Транспорт - одна з найважливіших інфраструктурних галузей матеріального виробництва, яка забезпечує виробничі і невиробничі потреби народного господарства та населення в усіх видах перевезень. Його ефективне функціонування є необхідною умовою стабілізації, структурних перетворень економіки, розвитку зовнішньоекономічної діяльності, задоволення потреб населення та суспільного виробництва у перевезеннях, захисті економічних інтересів України.

Рівень розвитку транспортної системи держави - одна з найважливіших ознак її технологічного процесу. За умови інтеграції до європейської та світової економіки, потреба у високорозвинутій транспортній системі дедалі посилюється - вона має стати базисом для ефективного входження України до світового співтовариства та зайняття в ньому місця, яке б відповідало рівню високорозвинутої держави.

В Україні маються необхідні стартові умови для формування сучасної системи транспортних комунікацій, що відповідала б європейським стандартам, до них насамперед відносяться: необхідність корінного технічного переоснащення галузі й істотних організаційних змін у всіх видах транспорту; достатня ресурсна база і рівень розвитку техніки і технології; наявність кваліфікованого трудового потенціалу і передових науково-технічних розробок; вигідні природо-клімати чні і географічні характеристики території; наявність конкурентоздатних науково-технічних проектів, що пройшли відповідну експертизу і готові до реалізації; зацікавленість закордонних інвесторів у розміщенні капіталів в Україні; стійка тенденція до визнання України світовою співдружністю як європейської держави, з якою бажано мати стабільні ділові відносини на широкій довгостроковій основі і яке в перспективі буде впливати на ключові проблеми європейської політики; наявність затвердженої концепції створення і функціонування в Україні національної мережі міжнародних транспортних коридорів.

Крім того, є ще одна проблема вирішення якої потрібно здійснити у найближчий період - це можливість входу до європейської транспортної системи. Це потребує, перш за все, створення швидкісних автомагістралей та головних залізничних ходів, розвинутої шляхової інфраструктури, приведення у відповідність до екологічних умов рухомого складу.

В цілому формування і розвиток національної транспортної системи України потребує ефективного державного регулювання, діяльності транспортних підприємств за такими напрямами: створення ринку транспортних послуг; забезпечення технологічної та екологічної безпеки транспорту; активізація міжнародної діяльності транспортних підприємств.

Проте, не дивлячись на велику кількість глобальних, здавалося б неосяжних проблем, в України є дуже великі перспективи і переваги. За оцінками експертів коефіцієнт транзитності України є одним з найвищих в світі. Геостратегічне положення між країнами Європи, Азії та Близького Сходу дозволяє їй бути вигідним транзитним мостом для перевезень товарів та пасажирів. Прикладом того, яку вагу можуть мати доходи від транзиту є той факт, що біля ј ВВП Латвії становлять саме доходи від транзиту.

Обсяги вантажних перевезень з 78,1% у 2013р. зросли до112,5% на початку 2014р. Якщо ж розглядати окремі видами транспорту - то позитивні зміни, хоч і досить малими темпами спостерігаються у всіх видах, проте деякі негативні зрушення щодо обсягу вантажних перевезень були відмічені на початку 2014 порівняно з відповідним періодом 2013р. у авіаційному та водному видах транспорту, що зумовлено, як внутрішніми, так і зовнішніми факторами.

Приведені приклади тільки найважливіших проблем транспортної системи України, що очікують свого невідкладного рішення свідчить про їхню масштабність і важливість для загального розвитку економіки України. Їхня реалізація вимагає великих інвестицій і непростих організаційних рішень. Проте, не дивлячись на складність, є об'єктивні передумови раціонального вирішення цих питань.

Прикладом для планування в моєму курсовому проекті стало підприємство « ТРАНС - ЗАФТ».

Товариство з обмеженою відповідальністю «ТРАНС-ЗАФТ», яке надалі іменується "товариство", створене шляхом об'єднання майнових вкладів його учасників у відповідності з установчим договором про створення товариства від липня 1995 року з метою одержання прибутку.

Товариство має самостійний баланс, розрахунковий та інший, включаючи валютний, рахунки в установах банку, круглу печатку зі своїм найменуванням, кутовий та інші штампи, фірмовий знак, бланки та інші реквізити.

Товариство має повну назву: товариство з обмеженою відповідальністю "ТРАНС-ЗАФТ".

Товариство має скорочену назву: ТОВ "ТРАНС-ЗАФТ".

Місія підприємства «ТРАНС-ЗАФТ», являє собою:

Ш здійснення перевезень сухопутним шляхом;

Ш надання транспортно-експедиційних послуг;

Ш закупка, заготівля, переробка та. реалізація сільськогосподарської продукції;

Ш інформаційно-довідкове обслуговування фізичних та юридичних осіб;

Ш організація та проведення виставок, ярмарків, конференцій, аукціонів, торгів та інших подібних заходів на комерційній основі;

Цілі підприємства Транс - Зафт» можна представити у вигляді «дерева цілей», а саме:



Рисунок 1 - Дерево цілей підприємства ТРАНС-ЗАФТ»,

менеджмент структурний підрозділ працівник

Для врахування теперішнього стану та прогнозного розвитку внутрішнього і зовнішнього середовища, визначення сильних і слабких сторін для ТОВ «ТРАНС - ЗАФТ» я обрала SWOТ-аналіз.

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.



Таблиця 1 - Вплив фактора на підприємство

	МОЖЛИВОСТІ "O" -- OPPORTUNITIES	ЗАГРОЗИ "T" -- THREATS
ЗОВНІШНЯ СЕРЕДА	1. Нові види послуг 2. Нові технології 3. Нові потреби 4. Захоплення суміжних сегментів 5. Визначення цільової аудиторії 6. Додаткові послуги 7. Тенденції попиту 8. Співпраця з іншими компаніями 9. Збільшення реклами 10. Диверсифікація підприємства 11. Добрі зв'язки з громадськістю 12. Державна підтримка	1. Послуги-замінники 2. Нові гравці на ринку 3. Слабкість постачальників 4. Життєвий цикл товару (ЖЦТ) на спаді 5. Зміна тенденцій попиту / моди 6. Законодавче регулювання a. Нові митні бар'єри b. Нові законодавчі акти 7. Лобіювання конкурентів 8. Активність конкурентів a. Програми просування b. Додаткові послуги 9. Сезонний спад 10. Економічний спад
	ПЕРЕВАГИ "S" -- STRENGTH	НЕДОЛІКИ "W" -- WEAKNESS
ВНУТРІШНЯ СЕРЕДА	1. Великий досвід 2. Висока якість продукції 3. Висока популярність компанії 4. Високі продажу 5. Лідерство в галузі / сегменті 6. Нові види послуг 7. Низька собівартість 8. Задоволеність клієнтів 9. Відпрацьовані бізнес-процеси 10. Згуртований колектив 11. Якісне обладнання 12. Широкий асортимент 13. Навчений персонал 14. Потенціал маркетингу 15. Швидка обробка замовлень 16. Канали дистрибуції	1. Мало оборотних коштів 2. Слабкий імідж продукції 3. Низька репутація компанії 4. Слабка дистрибуція, просування 5. Слабкий маркетинг 6. Ні корпоративної культури 7. Відсутність стратегії 8. Внутрішньополітичні проблеми 9. Вузька продуктова лінійка 10. Низька кваліфікація співробітників 11. Низька мотивація співробітників 12. Невідома торгова марка 13. Немає післяпродажного обслуговування 14. Мало додаткових послуг

Таблиця 2 - Підсумковий вигляд матриці SWOT-аналізу

Теперішнє	Спільний вплив	Майбутнє
Сильні сторони	Можливості	Загрози	Можливості
	1	2	3	4	5	12	1	2	3	4	5
S1	++	++	++	0	++		0	++	0	+	+	12	О1
S2	+	0	+	0	0		+	++	0	0	0	5	О2
S3	0	+	++	+	0		+	+	+	0	0	7	О3
S4	+	++	++	++	+		++	++	+	0	++	15	О4
S5	+	0	+	++	+		0	++	+	+	0	9	О5
Слабкі сторони													Проблеми і ризики
W1	-	0	0	0	--		--	--	-	0	--	-10	Т1
W2	--	-	-	--	0		0	-	0	0	0	-7	Т2
W3	0	-	0	0	--		0	-	0	-	-	-6	Т3
W4	--	-	--	-	0		0	-	-	-	--	-11	Т4
W5	-	--	--	-	--		0	-	--	--	--	-15	Т5
	0	-1	3	1	-2		2	3	-1	-2	-4	-1

За результатами проведеного SWOT-аналізу встановлюємо, що досліджуване підприємство має ряд сильних сторін і можливостей на транспортному ринку. Йому можна запропонувати конкретні стратегії з потенціювання цих сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить ТРАНС - ЗАФТ конкурентні переваги.

Оцінка ефективності розробленої стратегії підприємства ТОВ «Транс - Зафт»

Внутрішнє середовище ТОВ «Транс - Зафт» - частина загального середовища, яка перебуває в межах організації, яка інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, фінанси, кадри, дослідження й розвиток (табл. 3.).

Таблиця 3 - Загальні показники діяльності ТОВ «Транс-Зафт» за останні 3 роки

№ п/п	Показники	Одиниці виміру	Роки	Динаміка
			2012	2013	2014
1	Обсяг наданих послуг	тис. грн.	760	505	320	Тенденційно зменшується
2	Валовий дохід	тис. грн.	200	75	10	Катастрофічно зменшується
3	Прибуток балансовий	тис. грн.	-246	-195	-80	Прибутку взагалі немає
4	Середя облікова чисельність персоналу	чол.	87	68	84	Чисельність персоналу стабільна
5	Фонд оплати праці	тис. грн.	57, 4	45, 3	94, 2	Поступово зростає
6	Середньорічна вартість ОФ	тис. грн.	760	700	650	Незначно зменшується (знос)
7	Частка власного капіталу	%	100	100	100	Стабільно



Зробивши аналіз ми бачимо, що дане підприємство являється збитковим і не отримує прибуток, це можна пояснити тим, що населення має меншу купівельну спроможність і як наслідок це веде до скорочення обсягу наданих послуг скорочення обсягу наданихю

Можливо, щоб вийти з ситуації, що склалась підприємству необхідно обрати корпоративну стратегію скорочення, у зв'язку з політичними особливостями в країні і як наслідок низькою купівельною спроможністю населення.

Дана стратегія призвела до наступних змін у ТОВ « Транс - Зафт», а саме:

- зменшення затрат палива і скорочення рухомого складу, через зниження обсягів грузо - пасаживських перевезень;

- у зв'язку з скорочення рухомого складу кількість працюючих, а саме водіїв, зменшилась;

- припиненням нерентабельних перевезень.

Таблиця 4 - Перелік стратегічних альтернатив розвитку підприємства

№ п/п	Поле матриці SWOT	Стратегічні альтернативи	Оцінка фактора, балів (1-5)
1	СіМ (сила і можливості)	Збільшення частки зайнятого сегменту ринку	4
		Вихід на нові ринки	4
		Нарощування потужностей підприємства та розширення асортименту	3
		Вихід на зовнішній ринок	4
		Введення іноваційних технологій	3
2	СЛМ (слабкість і можливості)	Реорганізація та зміна управлінського апарату підприємства	5
3	СіЗ (сила і загрози)	Введення новітніх технолгій менеджменту	4
		Проведення належної маркетингової політики	5
		Розширення виробництва та введення нових технологій	3
		Мінімізація витрат	4
		Вихід на нові ринки	4
		Впровадження нових прогресивних систем менеджменту та маркетингу	5
4	ЛЗ (слабкість і загрози)	Модернізація технології виробництва	4
		Використання всіх можливих технологій для боротьби з конкурентами	4
		Мінімізація витрат виробництва	4
		Заміна існуючого управлінського апарату молодими висококваліфікованими фахівцями	5
		Введення нових прогресивних систем менеджменту та маркетингу	5
		Мінімізація витрат та підвищення п/п персоналу	4
		Жорстка боротьба з конкурентами	4
		Нарощування об'ємів надаваємих послуг та модернізація технології виробництва	3

Після розрахунку частки кожного поля матриці SWOT виходячи з оцінок факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства було встановлено, що найоптимальнішим в матриці є поле СЛЗ (слабкість та загрози).

Маркетинговій службі підприємства можна порекомендувати наступне:

1) Приділити особливу увагу питанням ціноутворення;

2) Зробити контроль якості послуг пріоритетом компанії;

3) Посилити роботу по Своїм ключовим конкурентним перевагам.

1.2 Організація взаємодії

Персонал товариства

Персонал товариства складають всі особи, які працюють в ньому на основі трудових договорів (контрактів).

Виробничі, трудові відносини, охорона праці, соціальні гарантії, регулюються трудовими договорами (контрактами) у відповідності до чинного законодавства України.

Розрізняють дві форми поділу праці: горизонтальну та вертикальну.

Горизонтальний принцип поділу праці - це розміщення робітників на чолі окремих підрозділів, відділів. Вертикальний принцип поділу праці - це створення ієрархії рівнів управління, щоб скоординувати горизонтально розділену управлінську роботу для досягнення цілей організації.

Робітників поділяють на три категорії:

1. Робітники нижчої ланки (операційні працівники). Сама численна категорія. Вони здійснюють працю та контроль за виконанням виробничих завдань, за використанням ресурсів (сировини, устаткування, кадрів). До молодших робітників відносяться лінійний працівник, токар, швачка, майстер, завідувач лабораторією і т.п. Робота робітників нижчої ланки є найрізноманітнішою, характеризується частими переходами від одного виду діяльності до іншого. Ступінь відповідальності працівників нижчої ланки не дуже висока, іноді в роботі присутня значна доля фізичної праці.

2. Робітники середньої ланки. Вони контролюють роботу працівників нижчої ланки і передають оброблену інформацію для працівників та керівників вищої ланки. До даної ланки відносяться: завідувачі відділом, виконроби, декан і т.д. На працівників середньої ланки лягає істотно велика частка відповідальності.

3. Робітники вищої ланки. Сама нечисленна категорія. Вони відповідають за розробку й реалізацію стратегії організації, за прийняття особливо важливих для неї рішень.

До працівників (керівників) вищої ланки відносяться: президент компанії, міністр, ректор і т.д. Робота керівника вищої ланки є дуже відповідальною, тому що фронт роботи великий, а темп діяльності напружений. Їхня робота, в основному, полягає в розумовій діяльності. Вони постійно повинні приймати управлінські рішення.

Вивчення структури управління підприємства

Управління персоналом

Вищим органом товариства е збори учасників. Учасники кількість голосів мають пропорційну до розмірів їх часток у статутному фонді товариства. Збори учасників обирають свого голову строком на два роки.

До виняткової компетенції зборів учасників належать:

а) визначення основних напрямків та стратегії діяльності товариства;

б) внесення змін до статуту та установчого договору;

в) призначення (відкликання) директора, обрання ревізійної комісії;

г) затвердження річного балансу, звітів ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, покриття збитків;

д) створення філій, дочірніх підприємств, представництв;

е) встановлення розміру, форми, порядку внесення учасниками додаткових внесків;

ж) затвердження правил, процедур та інших внутрішніх документів товариства, визначення його організаційної структури;

з) вирішення питання про придбання товариством частки учасника;

і) виключення учасника із складу товариств

к) прийняття рішення про припинення діяльності товариства, призначення ліквідаційної комісії.

Збори учасників їх голова скликає по потребі, але не рідше 2-х разів на рік. Збори вважаються правомочними, якщо на них присутні учасники, які мають разом понад 60 відсотків голосів, а з питань, що вимагають одноголосності та одностайності - всі учасники.

Збори учасників можуть бути скликані на вимогу будь-кого з учасників, а також на вимогу директора товариства.

Керівництво поточною діяльністю товариства здійснює його виконавчий орган - директор товариства. Директор самостійно вирішує всі питання діяльності товариства, крім тих, що належать до виняткової компетенції зборів учасників. Директор не має права приймати рішення обов'язкові для учасників. Директор не може бути одночасно головою зборів учасників. Директор підзвітний зборам учасників і організовує виконання їх рішень.

При призначенні директора на посаду з ним укладається контракт згідно діючого законодавства.

Директор без доручення діє від імені товариства, представляє його інтереси в інших підприємствах, організаціях., державних органах, укладає від імені товариства угоди, наймає і звільнює персонал товариства, виконує інші функції з оперативного керівництва роботою товариства

Контроль за діяльністю директора здійснює ревізійна комісія створена зборами учасників з їх числа в кількості 3-х чоловік.

Перевірку ревізійна комісія проводить за дорученням зборів учасників за власною ініціативою або на вимогу учасників.

Ревізійна комісія доповідає про результати перевірок діяльності директора, річних звітів, балансів зборам учасників.

Без висновків ревізійної комісії збори учасників не мають права затверджувати баланс товариства.

Аналіз маркетингової сфери

Структура управління ТОВ «Транс - Зафт»» є лінійно-функціональною, яка характеризується подвійним підпорядкуванням персоналу лінійному і функціональному керівнику.

У ТОВ «Транс - Зафт» маркетингова служба відсутня, а перераховані функції виконують відділи підприємства (таблиця 1.6.).

Бюджет маркетингу - це витрати на дослідження ринків (кон'юнктурні, середньо-і довгострокові), на забезпечення конкурентоспроможності товару, на інформаційний зв'язок з покупцями (реклама, стимулювання збуту і т. д.), на організацію агентсько-експедиторської мережі та каналів товароруху.

Фінансові кошти на все це доводиться черпати з прибутку, що без таких витрат була б по своє масі більшою, однак без витрат на маркетинг в сучасних умовах не можна реалізувати достатню кількість послуг, щоб окупити витрати на дослідницькі роботи, вдосконалення техніки і технології і все інше, пов'язане з основною діяльністю автотранспортної організації, і отримати необхідний прибуток. Тому виділення коштів на маркетинг та заходи по збуту - це рішення оптимізаційної задачі з великою кількістю змінних, вплив яких зазвичай не піддається точному обліку, тобто завдання типово прогностичної. Вплив змінних до того ж, як правило, нелінійно і сама повинна визначатися емпіричним шляхом. Тому у визначенні бюджету маркетингу таку велику роль відіграють традиції, досвід вищих керівників організації та аналіз маркетингових витрат організацій-конкурентів.

Служба маркетингу відіграє важливу роль в успішній роботі підприємства, тому що ставить перед собою наступні цілі:

Досягнення максимально можливого споживання.

Досягнення максимальної споживчої задоволеності.

Надання максимально широкого вибору.

Максимальне підвищення якості життя.

Маркетингова служба виконує наступні функції:

Вивчення характеристик ринку.

Оцінка потенціалу ринку.

Аналіз розподілу частки ринку.

Аналіз збуту.

Аналіз тенденцій ділової активності.

Вивчення товарів-конкурентів.

Короткострокове прогнозування.

Довгострокове прогнозування.

Вивчення політики цін.

Таблиця 6 - Розподіл функцій маркетингу по відділах Розподіл функцій маркетингу по відділах

Функція	Відділ
	Відділ кадрів	Планово - економічний відділ	Бухгалтерія
1	1	3	3
Організація маркетингу	+	-	-
Маркетинг продукту	-	-	-
Дослідження ринку	+	+	+
Просування та продажу	-	+	-
Ціноутворення	-	+	+
Прогноз продажів	-	+	+

Усі наявні відділи на підприємстві відіграють значну роль в маркетинговій діяльності. Кожен відділ в залежності від своїх маркетингових функцій виконує певні дії, які сприяють збільшенню продажів, залучення нових споживачів, встановлення відповідних цін на послуги, які регламентуються урядом м. Хмельницький, але які максимально наближені для споживачів.

Вдосконалення функцій маркетингу, що покладені на відповідні служби підприємства ТОВ «ТРАНС - ЗАФТ»

Виходячи з даних SWOT аналізу компанія планує зменшити свої витрати, щоб підвищити свою рентабельність, тому вільних коштів для створення окремої служби маркетингу у ТРАНС - ЗАФТ відсутні, але воно планує покращити функції маркетингу, що покладені на відповідні служби.

Це передбачає:

- Підготовку та проведення рекламних кампаній,

- Участь у престижних некомерційних заходах («паблісіті»);

- Проведення виставок, презентацій, демонстрацій;

- Заохочення покупців;

- Стимулювання працівників збуту і продавців;

- Налагодження відносин з адміністрацією;

- Формування позитивного іміджу підприємства.

1.3 Мотивація

Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних засобів управління працею, які забезпечують активізацію людського чинника. Вирішальним причинним чинником результативності діяльності людей є їхня мотивація.

Сучасні теорії мотивації складалися, виходячи з аналізу історичного досвіду поведінки людей і застосування простих стимулів примусу, матеріального і морального заохочення. Найбільш відома і застосовувана і тепер є політика «батога і пряника». Вона доцільна в екстремальних ситуаціях, коли ціль чітко визначена, і навряд чи придатна для виконання складних проектів з великою тривалістю і значною кількістю учасників.

В таблиці 1.7 наведено основні теорії мотивації, що зустрічаються в сучасних дослідженнях.



Таблиця 7 - Основні теорії мотивації

Назва теорії мотивації	Короткий зміст, особливості застосування	Обґрунтування можливості застосування на підприємстві	Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія мотивації
Теорія мотивації А. Маслоу	Предметом психології є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п'ять груп: в самовиразі, в повазі, в спілкуванні з людьми, в безпеці, фізіологічні.	Застосування цієї теорії дає можливість підвищити ефективність роботи працівників за рахунок задоволення потреб працівника у самовиразі, в повазі, в спілкуванні з людьми, в безпеці, фізіологічних потреб.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорія мотивації Фредерика Герцберга	Перша група чинників (гігієнічні чинники) зв'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота. Друга група чинників мотивації зв'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинний пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.	Чітке вираження того, що хоче керівник від підлеглого дає можливість покращити атмосферу в колективі і дає можливіть працівникам працювати з більшою віддачею.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорія чекань В. Врума	Необхідність у переважанні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє працівнику реально задовольнити свою потребу.	Заохочення з боку керівництва дає працівникам додатковий стимул до виконуваної ними роботи. Робота виконується на вищому рівні.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорія справедливості	Ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.	Адекватна оцінка керівництвом виконаної роботи працівниками стимулює їх до виконаня роботи на високому рівні і поваги до керівництва.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорія мотивації Л. Портера - Э. Лоулера	Теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.	Чим краще і швидше виконана робота, тим більша винагорода очікує на працюючих. Така постановка питання створює атмосферу конкуренції серед працівників. Що прихводить до підвищення показників виконання роботи.	Доплати, надбавки, преміювання.

Для формування ефективної системи стимулювання персоналу на підприємстві перш за все потрібно визначитись, що є для нас бажаною поведінкою і яких результатів ми хочемо досягнути.

На підприємстві ТОВ «ТРАНС - ЗАФТ» існує матеріальні та нематеріальні стимули. Матеріальні мотиви, безпосередньо, відіграють важливу роль у визначенні трудової поведінки працівників, однак це не означає. Що нематеріальні мотиви і стимули є другорядними. Сучасна практика господарювання свідчить, що роль нематеріальних мотивів і стимулів постійно зростає.

Отже, нематеріальними методами мотивації, які використовують у ТОВ «ТРАНС - ЗАФТ» є:

1) Поліпшення умов роботи - одна із найгостріших проблем усіх часів;

2) Застосування гнучких графіків роботи;

3) Підвищення рівня трудової культури працівників.

Систему оплати праці подано в табл. 1.8.

Таблиця 8 - Система оплати праці на ТОВ «Епіцентр»

Відділи	Складові з/п	Сума в грн./міс.	Разом
Загальне керівництво	Ставка+премія+бонус за виконання плану по підприємству	7000+500+1000	8250
Бухгалтерія	Ставка+премія	5000+400	5400
Планово - економічний відділ
Відділ кадрів	Ставка+премія	3000	3400
Технічна служба	Ставка+премія	2000+300	2300
Служба перевезень	Ставка+премія	1700+200+	1900

Як видно з таблиці 8 більша частина персоналу залежить від суми ставки та премії, тобто директор мотивує працівників за якісне виконання роботи премією у грошовій формі.

Отже компанія ТРАНС - ЗАФТ створила широко розвинуту, добре продуману систему мотивації праці.

У роботі було приділено особливу увагу питанню психології мотивації, тому що система психології мотивації, що сформувалася в людини, надзвичайно впливає не тільки на її поведінкові особливості,а й на структуру особистості людини в цілому, визначає загальну спрямованість особистості, прагнення людини, її життєвий шлях. Поведінка людини спонукається, спрямовується і регулюється, як правило, різноманітними мотивами.

1.4 Контроль

Після планування, організування і мотивування діяльності в організації виникає потреба в забезпеченні постійних спостережень за ходом виробничо-господарських процесів та у виявленні проблем, які перешкоджають її успішному здійсненню.

Контроль -- чинник управління економічними суб'єктами, процесами, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідності їх стану законодавчим нормам, визначеним стратегіям, цілям, програмам розвитку тощо Мета контролю полягає в максимальному забезпеченні фактичних результатів очікуваним.



Таблиця 9 - Контроль на підприємстві ТОВ «ТРАНС - ЗАФТ»

Види контролю	Характеристика процесу контролю для кожного виду	Зворотній зв'язок	Оцінка впливу на посадодві особи і підрозділи підприємства	Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю
Фінансовий контроль	Постає як система спостережень, перевірок, досліджень ефективності функціонування та розвитку фінансових ресурсів.	Правильність і своєчасність виявлення відхилень, визначення необхідності у корективах тощо.	Він зорієнтований на фінансову сферу підприємств, фінансові системи інших суб'єктів управлінських рішень.	Фінансовий відділ
Виробничий контроль	Полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізуванні відхилень.	Основними критеріями при цьому є строки виготовлення, якість продукції, ефективність використання виробничих потужностей, аналіз витрат виробництва. За періодичністю виробничий контроль буває регулярним та разовим, зосередженим на внутрішніх і зовнішніх операціях підприємств.	Допомагає узгоджувати плани і наявну ситуацію на виробництві.	Виробничо-плановий відділ
Контроль маркетинговий	Це комплекс дій та заходів, пов'язаних із перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства.	Основними критеріями при цьому є ефективність рекламної кампанії, рівень конкурентоспроможності продукції, якість після продажного обслуговування споживачів, рівень витрат на збут і просування товару тощо.	Узгодження промо-акцій з бюджетом і продуктами, що виробляються.	Маркетинговий відділ
Попередній контроль	здійснюють на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм поведінки тощо. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів.	Допомагає визначити чи „туди ми йдемо”.	Згідно алгоритму, якщо відповідь „так” продовжуємо рухатись у заданому напрямі.	Керівництво підприємства
Поточний контроль	Реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Його характеризують такі особливості: управлінська необхідність; наявність мети, спрямованість на конкретні робочі місця; використання зовнішніх ресурсів для внутрішнього споживання організації; націленість на всі види діяльності організації.	Поточний аналіз ринку, сприйняття поточних потреб і імплементування їх у виробництво.	Здатен кардинально змінити політику компанії, якщо на етапі попереднього контролю було обрано не той напрям.	Керівництво
Завершальний контроль	Здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації,забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці, преміюванні тощо).	Допомагає визначити зроблені помилки і їх проаналізувати, аби у майбутньому уникати.	Допомагає уникнути певних помилок у майбутньому.	Керівництво та відділ стратегічного планування



1.4 Використання методів менеджменту на підприємстві

Управління -- складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлено цілі управління, необхідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи досягнення їх.

Методом називається захід або сукупність заходів у будь-якій людській діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення певного завдання. Засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих його членів називають методами управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління (наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління і господарських процесів).

Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та їх окремих членів безпосередньо пов'язане з мотивацією, тобто використанням факторів, які визначають поведінку людини в колективі у процесі виробництва. Звідси витікає дуже важлива вимога до методів управління: методи управління повинні мати свою мотиваційну характеристику, що визначає напрям дії їх. Ця характеристика показує мотиви, які визначають поведінку людей і на які орієнтована відповідна група методів.

Таблиця 10 - Методи управління ТОВ «ТРАНС - ЗАФТ»

Групи методів	Види методів	Приклади застосування конкретних методів на підприємстві
Організаційно-правові	організаційно-стабілізуючі	Декрети по виправленню становища на підприємстві
Адміністративні	розпорядчі	розпорядження
Економічні	організаційно-виробниче планування	Розробка сукупної системи методів регулювання економічною ситуацією на підприємстві
	метод комплексних цільових програм
	комерційний розрахунок
	система економічних регуляторів господарської діяльності
Соціально-економічні	соціальне регулювання	Створення проф. союзів тощо
	соціальне планування
Соціально-психологічні	соціальне прогнозування	Підтримання здорової атмосфери на підприємстві шляхом залучення психолога

1.5 Методика розробки організаційної структури на підприємстві

Загальна характеристика основних організаційних структур транспортного підприємства

Організаційна структури -- це сукупність окремих блоків (структурних підрозділів -- відділів, бюро, груп і т. п.), з яких складається організація з зазначенням їхньої підпорядкованості.

Оптимальна організаційна структура підприємства - це така структура, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і використовувати всі види ресурсів і таким чином задовольняти потреби клієнтів за умови досягнення поставленої перед підприємством мети.

Існує декілька різних класифікацій організаційних структур. позицією, що найбільш широко поділяється щодо технологізації організаційних структур підприємства, є виділення п'яти основних типів організаційних структур:

? лінійна (елементарна);

функціональна (лінійно-функціональна, лінійно-штабна);

оргструктури, орієнтовані на результат (продуктова, орієнтована на споживача, регіональна);

на базі стратегічних одиниць бізнесу;

матрична.

Лінійна організаційна структура віддзеркалює поділ на два рівні управління, який може бути тільки в невеликих підприємствах. При такій структурі в підприємстві виділяється верхній рівень (власник, керівник) і нижчий рівень (виконавець) управління. Даний тип організаційних структур характеризується простотою, одномірнІстю зв'язків (тільки вертикальні зв'язки) і відносною автономністю виконавців. Тому він широко використовується у сімейному і малому бізнесі.

Функціональна організаційна структура використовується там, де з'являється функціональний розподіл праці і функціональна спеціалізація. Коли окремі функції (виробництво, маркетинг, фінанси, кадри, матеріально-технічне забезпечення та ін.) отримують організаційне закріплення (створення відповідних підрозділів), тоді в підприємстві утворюється функціональна організаційна структура, яка зв'язує ці підрозділи в єдине ціле і встановлює зв'язки підпорядкування в підприємстві.

Основні недоліки функціональних структур: функціоналізм; розвиток вертикальних зв'язків піднімає рішення проблем, що виникають на різних рівнях управління, до її головного керівника, що відволікає його від рішення стратегічних питань і зосереджує його увагу на рутинних питаннях; повільне вирішення складних міжфункціональних проблем.

Організаційні структури, орієнтовані на результат, з'являються в тих підприємствах, де за різних обставин виділяються відносно відокремлені з великими правами при здійсненні своєї діяльності структурні підрозділи -- відділення

Матрична організаційна структура віддзеркалює в організаційній побудові два підходи: функціональний і орієнтовний на результат. Виникнення матричної організаційної структури є спробою реалізувати переваги і мінімізувати недоліки і функціонального, і орієнтованого на результат підходів. Це найбільш складна організаційна структура. Вона найбільш ефективна тоді, коли необхідна швидка реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Відмінністю цієї оргструктури є формальна наявність у робітника одночасно двох начальників з однаковими правами. Така система подвійного підпорядкування ґрунтується на комбінації двох підходів -- функціонального і орієнтованого на результат (продукт).

В абсолютній більшості транспортних підприємств використовуються лінійна або функціональна організаційна структури.

Основні чинники, що впливають на вибір організаційної структури

Побудова правильної організаційної структури є головним завданням будь-якого автотранспортного підприємства (АТП). Від раціонального складу підрозділів органів управління, їх зв'язку між собою і взаємодії з виробничими підрозділами в значній мірі залежить ефективність роботи підприємства в цілому.

Ознаками оптимальної структури управління є:

невелика кількість підрозділів з висококваліфікованим персоналом;

невелика кількість рівнів управління;

наявність в структурі управління груп фахівців;

орієнтація графіка робіт на замовника;

швидкість реакції на зміни;

висока продуктивність і низькі витрати.

Організаційна структура управління більшості АТП є лінійно-функціональною. На лінійні ланки управління покладаються функції і права командування і ухвалення рішень, а на функціональні підрозділи (наприклад, планово-економічний відділ) - методичне керівництво при підготовці і реалізації рішень по плануванню, організації, обліку, контролю і аналізу по всіх функціях виробничо-господарської діяльності.

Така структура характеризується використанням формальних процедур і правил, жорсткою ієрархією влади в організації, централізацією ухвалення рішень. Кожен виконавець підкоряється тільки одному керівникові. Всі вказівки і рішення по функціях управління виконавець отримує від безпосереднього керівника. Між виконавцем і функціональними підрозділами залишаються інформаційні зв'язки методичного і консультаційного характеру. Для того, щоб вирішення функціонального підрозділу стало директивним, воно має бути затверджене керівником.

Лінійні і функціональні зв'язки ТРАНС - ЗАФТ

Лінійні зв'язки - це стосунки, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто зв'язки йдуть в організаційній ієрархії зверху вниз і виступають, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки. Природа функціональних зв'язків - дорадча, і за допомогою цих зв'язків реалізується інформаційне забезпечення координації.

Таким чином, зв'язки забезпечують цілісну роботу підприємства, об'єднують всі його ланки.

Основою ж роботи підприємства є функціональні обов'язки підрозділів. Саме вони у результаті і складають сукупну діяльність підприємства.

Для нормального функціонування АТП необхідно, щоб всі його підрозділи працювали в потрібному графіку і відповідно до потреб ринку, тобто мають бути гнучкими, а також вчасно і в повному об'ємі виконали свої функції.

Етапи розробки організаційної структури

З урахуванням основних чинників і правил, з використанням оціночних параметрів (затрати на функціонування системи управління; напруженість роботи в підрозділах; інформаційне навантаження на співробітників; час обробки Інформації; час реагування на виробничі збої і оперативні запити; час розв'язання завдань управління (прийняття рішень); кількість помилок в управлінських рішеннях та ін.) визначаються параметри організаційної структури та основні характеристики:

— тип організаційної структури;

— кількість рівнів управління;

— кількість підрозділів і їх підпорядкування;

— кількість працівників у підрозділах;

— розподіл обов'язків між працівниками;

— ступінь централізації;

— маршрути руху інформації;

— схеми організаційної структури.

При визначенні основних характеристик організаційної структури підприємства, тобто при її розробці чи модернізації, можна всі роботи згрупувати в декілька етапів:

Визначення видів діяльності, продуктів, послуг і ринків (сегментів ринків) для них -- тобто провести сегментацію ринку і класифікацію діяльності підприємства.

Визначення типу організаційної структури.

Визначення переліку функцій виробництва і управління.

Визначення кількості управлінців за функціональними параметрами і функціями.

Визначення переліку структурних підрозділів підприємства.

Закріплення видів діяльності і функцій за структурними підрозділами.

Розподіл працівників за структурними підрозділами.

Розробка схеми організаційної структури підприємства.

Визначення типу організаційної структури

На основі аналізу основних чинників діяльності підприємства, а саме кількість одиниць РС (100), сегментацію ринку та класифікацію діяльності, для ТОВ «ТРАНС - ЗАФТ» доцільно обрати лінійну структуру виробництва.

Визначення переліку функцій виробництва і управління

Для визначення переліку функцій виробництва і управління необхідно спочатку визначити перелік функціональних напрямків і тільки потім по кожному з них визначити основні функції.

При виконанні курсової роботи з навчальною метою для ТОВ « ТРАНС - ЗАФТ» до функціональних напрямків діяльності і правління можна віднести:

перевезення (основне виробництво):

ТО і поточний ремонт РС;

допоміжне виробництво -- матеріально - технічне постачання;

безпека руху;

маркетинг;

планування;

фінанси;

праця і заробітна плата:

бухгалтерський облік;

персонал;

технічне забезпечення;

загальне діловодство;

правове забезпечення.

Також до кожного з функціональних напрямків діяльності і правління АТП можна віднести скорочений перелік основних функцій:

Перевезення

Підприємство займається транспортуванням зібраного зерна, для цього використовується автомобіль КАМАЗ - 55102 (самоскид) з максимальною вантажопідйомністю 7 т.

Транспортування зерна здійснюється від комбайна за прямого комбайнування, радіус перевезень на полі - 4 кілометра. Для автомобіля вантажопідйомністю 7 т. час загрузки на полі складатиме 26, 9 хвилин. Оскільки, КАМАЗ - 55102 є самоскидом, то його розвантаження на підприємстві займатиме 18,2 хв. Загальний час загрузки - розгрузки складатиме 45,1 хв.

ТО і поточний ремонт РС:

Відповідно до наказу МТУ №102 періодичність першого технічного обслуговування складає 4 000 км, а ТО - 2 через кожні 16 000 км.

Допоміжне виробництво:

Нормативи ТО і Р встановлені відповідно до положення « Про ТО і Р рухомого складу автотранспорту »

Безпека руху:

ТОВ «ТРАНС - ЗАФТ» діє відповідно до всіх законів про правила безпечного руху автомобілів з вантажем.

Маркетинг:

планування роботи з маркетингу; організація роботи; організація впливу на споживачів, попит і ринок; досягнення переваг над конкурентами; облік виконаних робіт; аналіз виконаних робіт.

Фінанси:

планування фінансових показників роботи підприємства; ведення операційних бюджетів; ведення бюджету руху грошових коштів; ведення бюджету доходів і витрат.

Персонал:

планування роботи з персоналом; навчання і перепідготовка персоналу; управління персоналом; розробка політики стимулювання персоналу і соціальної політики.

Загальне діловодство:

планування роботи; забезпечення інформаційних зв'язків між підрозділами і працівниками і зовнішнім середовищем; облік роботи; аналіз роботи.

Правове забезпечення:

планування роботи; забезпечення юридичними послугами; облік роботи.

Визначення кількості управлінців за функціональними напрямками і функціями

Розрахунок кількості управлінців

Для розрахунку кількості управлінців необхідно виконати ряд попередніх розрахунків:

визначити основні техніко-експлуатаційні показники використання рухомого складу;

розрахувати програму і трудомісткість робіт з ТО і ПР РС;

розрахувати кількість ремонтних і допоміжних робітників;

розрахувати кількість водіїв.

Визначення основних техніко-експлуатаційних показників використання рухомого складу

З використанням нормативних документів і виду вантажу, що перевозиться, вибирається конкретна модель рухомого складу тих марок, що визначені завданням на курсову роботу. Для кожної визначеної моделі РС визначається ряд основних техніко-експлуатаційних показників використання рухомого складу.

Вихідні дані для виконання курсового проекту:

1. Вид вантажу - зерно;

2. Кількість автомобілів - 100 шт.;

3. Час в наряді - 10 хв;

4. Середня швидкість простою - 20 хв;

5. Довжина поїздки з вантажем - 0, 96 км;

6. Коефіцієнт пробігу - 0, 5;

7. Клас вантажу - 1;

8. Час погрузки - розгрузки - 45, 1 хв;

9. Технічна швидкість - 22 км/год;

10. Швидкість пробігу - 7.

Кількість автомобіле-днів у господарстві за рік визначається за формулою:



У цьому випадку: А_сс - середньосписочна кількість автомобілів за рік;

Д_к - 365 кількість календарних днів за рік.

Автомобіледні роботи (АД_р) та автомобіле-години роботи (АГ_р) рухомого складу визначаються за формулами:

У цьому випадку: _в - коефіцієнт випуску парку;

Т_н - час автомобіля у наряді, год.;

Середній час простою автомобіля під завантаженням -- розвантаженням за поїздку (транспортний цикл) (t_пр) обчислюється з формулою:

У цьому випадку: -- нормативний час простою автомобіля під завантаженням-розвантаженням дорівнює 10,5 хвилини

К - коефіцієнт залежно від класу вантажу.

Оскільки вантажопідйомність автомобіля 4 т, то = 1 що означає, що вантаж відноситься до І-го класу, то К=1.

Середньодобовий пробіг рухомого складу АТП (L_сд) визначається за формулою:

У цьому випадку: V_т - технічна швидкість, км/г;

- коефіцієнт використання пробігу;

l_нї - середня довжина поїздки з вантажем, км;

t_пр - час простою під завантаженням-розвантаженням за поїздку, год.

Загальний пробіг автомобілів (L_заг):

Кількість циклів, необхідних для виконання заданого об'єму перевезень (n_ц):

Розрахунок програми з технічного обслуговування і поточного ремонту



У програмі з ТО і ПР розраховується кількість щоденних обслуговувань (ЩО), ТО-1 і ТО-2 на рік:

У цьому випадку: N_ТО-2, N_ТО-1, N_що - відповідно кількість ТО-2, ТО-1, ЩО за рік; -- нормативний пробіг до ТО-1, який дорівнює 4000 км;

-- нормативний пробіг до ТО-2, який дорівнює 20000 км

Розрахунки q=7 тонни.

Розрахунок річної трудомісткості ЩО, ТО-1, ТО-2 і ПР виконується з використанням нормативної трудомісткості:



У цьому випадку: Т_що, Т_то-1, Т_то-2, Т_пр, Т_тор, Т_доп - відповідно, річна трудомісткість ЩО, ТО-1, ТО-2, ПР, ТО+ПР допоміжних робіт; К_д - частка допоміжних робіт в Т_тор (К_д = 0,25).

Розрахунки трудомісткості для автомобіля q = 7 тонни.

Розрахунок кількості ремонтних робітників

Необхідна кількість ремонтних робітників (основних і допоміжних) (N_рр) для виконання робочої програми робіт з ТО і ПР рухомого складу визначається виходячи з річної трудомісткості цих робіт і річного часу одного робітника (Ф_рч):

У цьому випадку:

Ф_рч - фонд робочого часу одного робітника за рік, год.;

=1,06 - коефіцієнт, що враховує підвищення продуктивності праці.

Річний фонд робочого часу:



У цьому випадку: Д_к=365 - кількість календарних днів за рік;

- відповідно кількість вихідних днів (104 дні), святкових (10 днів), відпусток (24 дні), невиходів на роботу у зв'язку з виконанням державних обов'язків (виходячи з розрахунку - 1 день), днів хвороби(виходячи з розрахунку - 4 днів); t_зм - час зміни (8,2 год при п'ятиденному робочому тижні);

Д_впр - кількість передсвяткових та передвихідних днів; Т_с=1,0 год. - скорочення зміни у передсвяткові (при 5-денному робочому тижні) та передсвяткові та передвихідні (при 6-денному робочому тижні); Д_у - приймається у розрахунку 0,5% від кількості робочих днів; Д_х - у розрахунку 1,8%.

Розрахунок необхідної кількості водіїв

Для розрахунку необхідної кількості водіїв визначається трудомісткість транспортної роботи, що виконується (Т_в):

У цьому випадку: Т_л - витрати часу для роботи на лінії;

Т_ю - витрати часу на нульовий пробіг;

Т_пз - витрати підготовче - заключного часу.

Витрати часу для роботи на лінії обчислюється за формулою:



У цьому випадку: Т_рух - час руху автомобіля, год.;

Т_пр - час простою під завантаженням - розвантаженням год.

Витрати часу на нульовий пробіг:

У цьому випадку: l₀ - даний нульовий пробіг, l₀ =10.

Витрати часу на підготовчі - заключні роботи, ТПЗ обчислюється:

Необхідна кількість водіїв:

У цьому випадку: N_В--кількість водіїв,

Ф_рв--річний фонд робочого часу водія;

N_втор--кількість водіїв, які беруть участь у виконанні робіт з ТО-2 та поточного ремонту рухомого складу.

Визначення кількості управлінців і службовців за двома методиками

За першою методикою шукана кількість управлінців визначається за кожною функцією управління за допомогою нормативів. Ці нормативи залежать від загального рухомого складу в АТП.

За другою методикою шукана кількість визначається залежно від ряду технічно-експлуатаційних показників роботи АТП. Формули для розрахунку кількості управлінців за функціональними напрямками роботи наведено в таблиці 4.

Кількість молодого обслуговуючого персоналу (МОП) для розрахунку курсової роботи визначається за наступними даними:

для АТП з А_с<150 -- 3 чоловіки

для АТП з 150<А_с<300 -- 6 чоловік

для АТП з А_с>160 -- 9 чоловік

Оскільки для даного АТП кількість автомобілів (АА) складає 169, то кількість молодого обслуговуючого персоналу відповідно дорівнює 6 чоловік.

Таблиця 11 - Кількість управлінського персоналу

Функція	Формула для розрахунку
1. Загальне керівництво
2. Техніко-експлуатаційне планування
3. Організація праці та заробітної плати
4. Бухгалтерський облік і фінансова діяльність
5. Матеріально-технічне постачання
6. Управління кадрами
7. Діловодство та господарське обслуговування
8. Експлуатаційна служба
9. Технічна служба

У цьому випадку:

x₁ -- списочна кількість автомобілів (198);

x₂ -- коефіцієнт випуску парка (середнє - 0,7);

x₃ -- загальна кількість працюючих в АТП (без ІТР і службовців) (404);

x₄ -- час у наряді (середній - 10);

x₅ -- кількість ремонтних робітників (основних і допоміжних) (86).

Таблиця 12 - Розрахунок кількість управлінського персоналу

- приймаємо 1 управлінця

- приймаємо 7 управлінців

- приймаємо 2 управлінця

приймаємо 5 управлінця

приймаємо 2 управлінця

приймаємо 1 управлінців

приймаємо 2 управлінця

приймаємо 3 управлінця

приймаємо 10 управлінців.

1.6 Визначення переліку структурних підрозділів підприємства

На даному етапі, виходячи з розміру підприємства і типу організаційної структури, визначається перелік структурних підрозділів підприємства.

Перелік структурних підрозділів заноситься до спеціальної форми, де вони згруповані за службами і групами підрозділів (див. табл. 12).