Рост предпринимательской фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рост предпринимательской фирмы



План

1. Модели роста компаний

2. Стратегии роста и детерминанты роста

3. Организационные болезни роста

4. Инструменты управления растущим бизнесом



1. Модели роста компаний

Успешный рост компании -- результат совокупности факторов, управленческих практик и преодоленных препятствий. Многочисленные исследования доказали, что предпринимательский фокус и стратегические решения, принятые на протяжении роста компании, могут иметь различные последствия с точки зрения результатов деятельности компании. В данной теме представлен анализ и обобщены знания о растущих предпринимательских фирмах, моделях и детерминантах роста, представлены инструменты управления растущей фирмой и приведены результаты эмпирического исследования, посвященного изучению факторов роста российских предпринимательских фирм. В конце темы предложены учебный кейс и задание для обсуждения.

Большинство предпринимательских фирм нацелены на рост. С точки зрения краткосрочной перспективы рост в объемах продаж является важным индикатором потенциала выживания предпринимательской фирмы сегодня и ее успеха в будущем. Многие предприниматели считают, что это самое захватывающее приключение в их жизни - быстрый рост бизнеса. Существует немало известных примеров предпринимательских фирм, которые демонстрировали быстрый рост, оказывая впечатление на их сотрудников и собственников, например Starbucks, Zappos, Google и др.

Однако предприниматели должны освоить несколько простых уроков, прежде чем отправиться в это непростое путешествие, связанное с ростом их бизнеса.

Во-первых, нужно помнить, что не все бизнесы имеют потенциал стать быстрорастущей фирмой. Дело в том, что бизнесы, обладающие потенциалом быстрого роста, -- это те, которые уже решили существенные проблемы или имеют огромное влияние на жизнь и результативность деятельности своих потребителей. Именно по этой причине список наиболее быстрорастущих компаний довольно часто возглавляют фирмы из области здравоохранения, высоких технологий и сферы развлечений. Эти компании имеют потенциально более значимое влияние на бизнес их потребителей или жизнь людей.

Во-вторых, бизнес может расти слишком быстро. Многие компании начинают расти с самого начала своего существования и никогда не останавливаются в росте, что вызывает сильную финансовую нагрузку на бизнес и может привести основателей-предпринимателей к истощению и стрессам. Иногда компании растут в довольно спокойном темпе, но затем неожиданно рост ускоряется, что вызывает трудности в поддержании высокого темпа роста. Такие проблемы могут превратить фирму, которая удовлетворяет потребности клиентов и обеспечивает комфортные условия работы для своих сотрудников, в хаотичную компанию, где люди находятся в постоянной гонке с целью произвести продукт и быстро вытолкнуть его на рынок потребителям. Единственным способом избежать таких проблем является необходимая приостановка быстрого роста с целью приведения в соответствие основных бизнес-процессов компании новым темпам роста. Главной проблемой здесь является то, что предприниматели зачастую не хотят такой остановки и стремятся «выжать» из подобной ситуации как можно больше.

В-третьих, успех в бизнесе не всегда измеряется масштабом. К сожалению, зачастую то, что сделало сначала бизнес успешным, может в результате стать причиной его гибели. Именно поэтому эксперты называют рост фирмы «палкой о двух концах». Например, предпринимательская фирма, которая предлагает кастомизированные услуги и работает на индивидуальной основе с клиентами, очень редко растет или увеличивается в размерах. Такие фирмы продают свои товары и услуги клиентам, которые предпочитают цене качество. Поэтому такие фирмы могут расти только умеренными темпами. Если же они начинают расти слишком быстро, то могут потерять свою «эксклюзивность», что в итоге разрушит бизнес-модель и приведет к их гибели.

Для того чтобы быть готовыми к росту, необходимо также знать основные модели роста фирмы, которые обычно включают в себя стадии, или этапы роста. Рассмотрим некоторые из существующих моделей роста фирмы.

Модели роста фирмы, как правило, делятся на модели жизненного цикла организаций и модели роста и развития.

Согласно существующим моделям роста, фирмы следуют по заранее определенному набору стадий, или они могут вернуться на одну из стадий развития. В соответствии с рядом моделей, компания может демонстрировать рост в начале собственного развития, затем перейти на стадию зрелости и впоследствии вернуться на новую стадию роста, называемую стадией диверсификации. Таким образом, компания может переживать несколько периодов быстрого роста, на каждом из которых могут варьироваться различные аспекты деятельности организации.

Например, можно привести пример модели роста, которая содержит четыре стадии: стадия старт ап, или стадия основания компании (компания фокусируется на развитии нового продукта); стадия начального роста, на которой основная задача компании заключается в запуске нового продукта (компания ориентирована на продажи и направляет все усилия на рост выручки); стадия быстрого роста характеризуется стремлением победить конкурентов, захватить долю рынка и стать лидером в своей области; стадия продолжительного роста представляет собой непрерывный поиск новых рынков, ниш и продуктовых линеек. Именно данной стадии наиболее свойственны создание стратегических альянсов, слияния и поглощения, совместные предприятия, выход на IPO. Каждая из перечисленных стадий требует исполнения лидером (группой лидеров) компании различных ролей в качестве лидера (лидеров) роста. Тем не менее, данная модель является упрощенной.

Одной из наиболее известных моделей роста выступает модель Л. Грейнера, согласно которой каждому эволюционному периоду развития соответствует определенная революция. Перейти на следующую стадию можно, лишь преодолев кризис, т.е. проведя серию организационных изменений. С ростом организации требования к системе управления меняются, а следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения.

В соответствии с концепцией Грейнера, для построения модели организационного развития необходимо знание пяти параметров:

возраст организации;

размер организации;

этапы эволюции;

этапы революции;

темпы роста отрасли.

По мнению Грейнера, «каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления... в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления», при этом решение проблем на одной стадии становится источником проблем -- на другой (рис. 1). Таким образом, по мере роста любая организация проходит через ряд запланированных изменений, вызванных кризисами, появляющимися на каждом этапе эволюции. На первой стадии организационные изменения определяются выбором стратегии, затем устанавливается структура, после чего следуют децентрализация, делегирование полномочий, что вызывает необходимость координации деятельности; далее для успешного функционирования требуется сотрудничество (интеграция).

Рис.1. Модель роста JI. Грейнера

Среди всех классификаций моделей роста можно выделить классификацию, разработанную Дельмаром с соавторами на основании эмпирического исследования шведских предпринимательских фирм. Основная идея данной классификации - разделение быстрорастущих компаний на различные типы. Авторы выделили сеть кластеров, или моделей, быстрорастущих компаний:

очень быстро растущие компании (Super absolute growers), характеризующиеся органическим ростом продаж и численности сотрудников;

компании со стабильно растущими продажами (Steady sales growers), характеризующиеся ростом продаж и сокращением числа сотрудников;

компании, растущие за счет поглощений, которые характеризуются ростом продаж и численности сотрудников за счет поглощений, при этом сокращающие количество сотрудников из-за отсутствия органического роста;

компании с крайне быстрым темпом относительного роста, характеризующиеся самым высоким ростом относительных показателей, -- количество лет, в которые наблюдался быстрый или концентрированный рост;

компании с нестабильным единичным ростом;

компании с единовременным ростом характеризуются отрицательным темпом роста продаж и численности персонала. Компании попали в число быстрорастущих фирм за счет роста относительных показателей;

компании, растущие за счет роста численности сотрудников, характеризуются сокращением продаж и медленным ростом численности сотрудников;

компании, характеризующиеся стабильным ростом, показывают высокие темпы роста продаж и численности сотрудников, но более низкие относительные темпы роста.

Как видно из представленной классификации, рост является неоднозначным гетерогенным феноменом: разные быстрорастущие компании растут в соответствии с различными моделями роста.

Среди классификаций типов роста распространено деление растущих компаний на те, в которых рост достигается за счет органического роста, и те, рост которых происходит за счет слияний и поглощений (также возможен вариант сочетания обеих моделей). Как правило, основным источником быстрого роста небольших компаний является органический рост, в то время как возможности достижения значительных темпов роста крупными компаниями определяются возможностью слияний и поглощений.

Механизмы роста были разделены на внутренние и внешние для компании. В то время как внутренний рост является органическим для компании за счет собственных внутренних ресурсов, внешний рост осуществляется посредством слияний и поглощений, стратегических альянсов, а также объединений в различные цепи и сообщества.

Кроме того, внешний рост через создание стратегических альянсов и совместных предприятий может определять последнюю, третью модель роста -- рост через интернационализацию, или стратегию выхода на зарубежные рынки. Успешность последнего типа роста определяется выбором пути выхода на зарубежные рынки.

2. Стратегии роста и детерминанты роста

Растущий бизнес неизбежно сталкивается с вопросом о том, какая из возможных стратегий обеспечит наибольший потенциал для роста компании. Компания может выбрать рост за счет развития в существующей области знаний, а также экспансии на новые рынки или диверсификации предлагаемых продуктов или услуг. Выбор правильного пути стратегического развития требует от растущего бизнеса постоянного анализа внешних и внутренних факторов, соотнесения внутренних способностей и внешних возможностей.

Согласно продуктово-рыночной матрице Ансоффа, компания может остановиться на одной из четырех различных стратегий роста (рис. 2):

- глубокое проникновение на рынок;

- развитие продукта;

- развитие рынка;

- диверсификация.

Рис. 2. Продуктово-рыночные стратегии роста компании

Остановимся более подробно на каждой из опций. Согласно стратегии глубокого проникновения на рынок, компания стремится к росту за счет увеличения объемов продаж существующим клиентам или поиска новых клиентов на рынке, где компания работает. Основная идея данной стратегии заключается в обретении понимания потребностей существующих клиентов в конкретном рыночном сегменте, четком выделении целевого сегмента и попытке занятия доминирующей позиции на рынке.

Тем не менее, возможность использования данной стратегии зависит от рынка, в том числе от позиции, которую занимают конкуренты, и стадии жизненного цикла отрасли. В частности, в зрелых отраслях, где конкуренты прочно удерживают позиции на рынке, компаниям будет сложнее переманивать их потребителей.

Данная стратегия обеспечивает следующие преимущества для предпринимателя:

- концентрация усилий позволяет быстрее реагировать и лучше понимать потребности потребителей, связанные с конкретным продуктом/услугой на конкретном рынке;

- избежание рисков, связанных с выводом нового продукта/освоением нового рынка;

- укрепление репутации компании -- качественного производителя продуктов/услуг на рынке.

Тем не менее, риски, связанные с использованием данной стратегии, довольно высоки:

- в первую очередь, возможности роста ограничены, особенно в зрелых отраслях и отраслях на стадии упадка. Кроме того, рост лимитирован размером рынка/сегмента рынка, на котором оперирует компания;

- излишняя концентрация усилий на качестве продукта/попытке удовлетворения всех потребностей клиента снижает способность компании реагировать на значительные изменения на рынке. В частности, использование данной стратегии в зрелых отраслях и отраслях на стадии упадка может привести к тому, что компания не заметит тенденции устаревания продуктов и необходимости новых инновационных предложений.

Следующей стратегией, которую компания может использовать для достижения роста, является стратегия развития продукта/услуги. Согласно Ансоффу, данная стратегия предполагает разработку продуктов с качественно новыми характеристиками. Эта стратегия может предполагать как разработку совершенно новых продуктов, так и улучшение характеристик в рамках существующих продуктовых линий.

Как правило, использование стратегии развития продукта/услуги наиболее опасно для компаний-стартапов, новых для рынка. Наибольший эффект данная стратегия будет иметь для компаний с устоявшейся репутацией, значительным числом лояльных компании потребителей, способных принять новый продукт.

Развитие рынка является естественным продолжением стратегии проникновения на рынок. Альтернативой продаже большего количества продукта существующим потребителям является поиск новых потребителей продуктов/услуг компании. Наименее рискованным вариантом выхода на международные рынки является поиск тех сегментов на новом рынке, которые в наибольшей степени схожи по своим характеристикам с сегментами, в которых компания оперирует на локальном или региональном рынках.

Большинство компаний начинают осуществлять свою деятельность с продаж на локальном рынке, далее переходят на региональный и в итоге начинают заниматься продажами на национальном, а впоследствии, возможно, -- и на мировом уровне. Освоение новых рынков обусловливает новые вызовы, связанные с поиском новых рыночных сегментов или новых географических регионов для осуществления операций, анализом каждого из элементов маркетинг-микса.

Развитие продукта и развитие рынка -- две стратегии, которые часто являются неотделимыми друг от друга. Значительные изменения в продуктах/услугах, сопровождаемые выходом на совершенно новые рынки, называются диверсификацией.

Диверсификация является последней возможной стратегией роста. Данная стратегия определяется необходимостью диверсификации рисков компании за счет разработки новых продуктов и выхода на новые рынки. Тем не менее, диверсификация также предполагает высокий уровень риска, связанный с неопределенностью и неизвестностью, определяемой выходом на незнакомые рынки и выводом новых продуктов.

Существует два разных типа диверсификации, каждый из которых предполагает разную степень риска, связанного с использованием данной стратегии роста для компании.

Связанная диверсификация, при которой компания расширяет сферу предлагаемых продуктов/услуг на новых рынках, не выходя за пределы отрасли/сектора, в которых был сосредоточен бизнес компании.

Возможны три различных варианта реализации стратегии связанной диверсификации:

вертикальная интеграция вперед, при которой компания начинает осуществлять услуги по дистрибьюции или по реализации собственной продукции через розничные сети;

вертикальная интеграция назад, при которой компания становится поставщиком материалов/услуг для производства собственной продукции/услуг или осуществляет транспортные услуги;

горизонтальная интеграция, при которой компания начинает оказывать услуги/производить продукты, дополняющие основной бизнес компании или напрямую конкурирующие с ними.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие определенной степени риска, сопряженного с производством новых продуктов/оказанием услуг, выходом на новые рынки. Тем не менее, вторая стратегия -- несвязанная диверсификация -- является гораздо более рискованной. Использование стратегии несвязанной диверсификации подразумевает развитие продуктов/услуг, выходящих за рамки существующего бизнеса компании, переход к производству продуктов/услуг, не имеющих отношения к текущим операциям компании.

Основной причиной использования стратегии диверсификации для компании является возможность достижения эффекта синергии за счет получения дополнительных выгод от объединения видов деятельности, процессов внутри одного или нескольких бизнесов. В случае связанной диверсификации эффект синергии, в первую очередь, достигается за счет продукта, основного для данного бизнеса, а также рынка, на котором функционирует компания. При использовании стратегии несвязанной диверсификации ключевым преимуществом выступает возможность финансирования бизнеса за счет объединения и перераспределения капитала между различными сферами деятельности компании. Кроме того, синергия может достигаться путем использования управленческих навыков головного офиса.

В целом диверсификация является крайне рискованной стратегией, а следовательно, требует четких оснований и серьезных причин для ее реализации. Таким образом, мы рассмотрели четыре стратегии роста, а также риски, связанные с выбором каждой из стратегий. Тем не менее, какую бы стратегию роста ни выбрала компания, по признанию экспертов, существуют факторы, которые определяют рост большинства компаний независимо от выбранной стратегии. Эти так называемые детерминанты роста представляют собой внутренние или внешние характеристики функционирования компании, такие как управленческие практики и решения, применяемые руководством компании, индивидуальные характеристики команды топ-менеджмента и т.д.

Детерминанты роста. Многочисленные исследователи, занимающиеся вопросами роста компаний, изучают вопросы предпосылок и детерминант роста, а также связь между ростом и результативностью бизнеса, где прослеживаются предсказуемые результаты: компании, которые чрезмерно ориентированы на рост, характеризуются далеко не самыми высокими показателями прибыльности бизнеса. До сих пор вопрос оценки феномена роста с точки зрения его положительного или отрицательного воздействия на деятельность компании остается неоднозначным. Различные аспекты и стратегии роста оказывают разное влияние на результативность деятельности компании. Потеря эффективности может происходить в результате «болезней роста», излишней ориентации на продажи и недостатков управленческого учета.

Вместе с тем важность роста как феномена, требующего изучения, не оставляет сомнения: успешный рост позволяет компании выходить на качественно новый уровень развития, генерировать значительные прибыли. Кроме того, рост бизнеса представляет собой основу развития экономики и на национальном уровне.

В целом все факторы, определяющие рост компании (для их описания мы будем использовать понятие «детерминанты роста»), относятся к трем уровням анализа компании. Первый уровень -- внешняя среда, которая делится на факторы, специфические для каждой конкретной страны (например, уровень заработной платы), отраслевые факторы (динамизм, агрессивность отрасли), а также некоторые институциональные характеристики, в частности финансовые и юридические институты.

Как правило, невозможно изменить характеристики внешней среды. Эффективное взаимодействие с внешней средой основано на возможности адаптации компании к последней и ее способности соответствовать требованиям и сложности внешней среды посредством использования соответствующих стратегии, структуры, конкурентного поведения и других характеристик, определяемых компанией.

К внешним детерминантам роста в первую очередь относятся отрасль или отдельные секторы в рамках отрасли. Для анализа феномена роста возможно деление отраслей в соответствии как с традиционными статистическими классификаторами, так и с уровнем технологичности бизнеса компаний: например, для анализа феномена роста исследуемые немецкие компании были разделены на высокотехнологичные, среднетехнологичные и компании с низким уровнем технологичности операций.

Тем не менее, темп роста компании непосредственно зависит от отрасли, в которой компания функционирует: например, эмпирическим путем было выявлено, что компании в таких отраслях, как банки, страхование, розничная и оптовая торговля, транспортные услуги и коммуникации, показывают наиболее высокие темпы роста, в то время как деревообрабатывающая, добывающая и металлургическая отрасли предоставляют большие возможности для роста. Кроме того, исследователи выявили, что в компаниях, у которых были дочерние предприятия в зарубежных странах, наблюдались более низкие темпы роста, чем в компаниях, у которых нет дочерних предприятий, объясняя данный феномен спадом мировой экономики. При этом изменения в управлении компанией, в особенности приобретение независимости от материнской компании, оказывали отрицательное влияние на рост компаний.

Другими внешними детерминантами роста, выявленными исследователями, являются финансовые ограничения, накладываемые отраслью (государственные субсидии, возможность получения кредитов), а также доступ к зарубежным рынкам. Эмпирическим путем определено, что темп роста малого бизнеса гораздо выше в отраслях, где выше уровень рекламной активности, сосредоточения человеческого капитала, ниже уровень объединения компаний в отрасли, а также больший размер отрасли.

Следующим уровнем анализа являются внутренние характеристики компании, такие как возраст, размер, организационно-правовая форма, уровень инновационности компании, внутренние способности, структура и стратегическое поведение. Большинство исследователей факторов роста предпринимательских фирм рассматривают две основных детерминанты роста: возраст и размер компании. Неоднократно результаты исследований показывали отрицательную взаимосвязь между данными факторами и ростом компании.

Среди других внутренних факторов выделяется организационно-правовая форма компании. При этом результаты исследований показывают, что наиболее высокие темпы роста демонстрируют товарищества с ограниченной ответственностью, что объясняется рядом исследователей низкой склонностью топ-менеджмента к риску и инвестициям в рискованные проекты за счет высокого личного риска в компаниях с другими организационно-правовыми формами.

Ряд исследователей доказали влияние стиля управления компанией на ее рост. В условиях автократичного метода принятия решений связь между предпринимательскими ориентациями компании и ее ростом является наиболее значимой.

Согласно другим исследованиям, следующий фактор, который может оказывать влияние на рост компании, -- предпринимательские ориентации. Изначально концепция была разработана Миллером, который представил комплексную модель предпринимательских ориентаций, состоящую из трех факторов: степени принятия риска, инновационности и проактивности. Она основана на допущении ковариации данных составляющих в рамках модели. В дальнейшем модель была дополнена: например, было добавлено два новых фактора -- автономия и агрессивность в отношении конкурентов.

В исследовании также было выявлено, что высокий уровень предпринимательских ориентаций оказывает положительное влияние на рост компании. При этом различные характеристики деятельности организации оказывают разное влияние на рост компании: например, доказано, что предпринимательские ориентации оказывают более значимое влияние на рост компании в условиях органической структуры, нежели механистической. Кроме того, данные указывают на то, что дифференциация и быстрая реакция на изменения являются источниками конкурентных преимуществ (основываясь на теории Майкла Портера).

Несмотря на тот факт, что зачастую серьезные изменения, происходящие в компании, в краткосрочной перспективе тормозят рост компании, значительные изменения в продуктах имеют положительное влияние на рост компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Индивидуальный уровень рассмотрения детерминант роста, как правило, предполагает анализ характеристик основателя/команды основателей или генерального директора/команды топ-менеджмента. На данном уровне анализируются количественные характеристики основателя/команды топ-менеджмента (такие как число основателей, возраст основателя) либо качественные (образование/профессиональный опыт, навыки основателя/СЕО, их стремление и мотивация к росту).

Акцент на индивидуальном уровне анализа детерминант роста был сделан в исследовании, в котором оценивается личность предпринимателя в качестве фактора, оказывающего влияние на рост. Указывается, что мотивация предпринимателя к росту, видение, цели и отношения являются ключевыми факторами, оказывающими влияние на рост компании и организационные изменения как неотъемлемый компонент роста. Авторы исследования рассматривают организационные изменения как промежуточный процесс на пути к росту. Желание расти оказывает влияние на соответствующие элементы организационных изменений, связанных с управлением человеческими ресурсами, информационными технологиями, формулированием стратегии, а также многочисленных других функциональных сфер в компании, которые, в свою очередь, оказывают положительное влияние на рост компании.

Вейнзиммер - один из первых исследователей, начавших изучать влияние команды топ-менеджмента (а не основателя) на рост малого бизнеса. Он выявил, что рост бизнеса находился в прямой зависимости от уровня функциональной неоднородности команды топ-менеджмента. Кроме того, численность членов команды топ-менеджмента стимулирует рост малого бизнеса, при этом с ростом компании данный фактор теряет свою значимость. Возраст команды топ-менеджмента оказывает положительное влияние на рост крупного бизнеса, в то же время не имеет значимого влияния на рост малого бизнеса.

В исследовании показано, что бизнес-навыки основателя положительно влияют на рост компаний с низким уровнем инновационной активности. В то же время технические навыки основателей оказывают положительное влияние на рост высокотехнологичных компаний. Например, доказано, что специфические навыки и мотивация менеджеров оказывают прямое влияние на рост компании, в то время как общие навыки менеджеров косвенно влияют на рост компании.

Основные идеи Дэвидссона созвучны с утверждениями, согласно которым мотивация к росту менеджера является значимой детерминантой роста бизнеса. Основными факторами, мотивирующими менеджеров к росту бизнеса, являются выживание бизнеса, получение дохода или внутренняя мотивация к росту, определяемая желанием роста или амбициями к росту. На мотивацию менеджеров оказывают влияние воспринимаемые потребность, способности или возможности. Значит, все характеристики внешней среды могут рассматриваться как возможности.

Внутренние характеристики, такие как возраст, размер или возраст генерального директора, относятся к потребностям, поскольку потребность в росте снижается по мере роста компании или по мере того, как генеральный директор теряет потребность расти в связи с уменьшающейся потребностью в увеличении дохода. Способности объединяют такие факторы, как образование, опыт, человеческий капитал, команда топ-менеджмента и т.д. Согласно исследованию Дэвидссона, потребность оказывает наибольшее влияние на рост. Возможности менее важны. Влияние способностей на рост является самым слабым из всех трех групп факторов. Таким образом, все описанные выше детерминанты роста, отнесенные к трем уровням анализа, можно объединить с моделью, разработанной Дэвидссоном, что представлено в табл. 1.



Таблица 1 Детерминанты роста предпринимательской фирмы

Мы рассмотрели характеристики фирмы и ее окружающей среды, способствующие ее росту, определив рост как положительный феномен. Вместе с тем нельзя не учитывать возможные негативные последствия роста и ловушки, которые подстерегают компанию на пути к росту. Проактивное поведение менеджмента компании в отношении указанных негативных аспектов позволит избежать отрицательных проявлений роста. Таким образом, далее будет представлено описание проблем, подстерегающих быстрорастущие компании, или болезней роста. Однако сначала стоит обозначить основные препятствия на пути к росту компании.

3. Организационные болезни роста

Рассмотрим, какие существуют барьеры роста фирмы и «болезни роста», которые могут нередко сопровождать быстрый рост предпринимательской фирмы. Как уже было отмечено, одним из основных источников роста в компании является личность основателя/топ-менеджмента компании. При этом именно личность и мотивация основателя к росту могут являться серьезными препятствиями к росту. Невозможность/нежелание основателя видеть свою компанию в качестве крупной растущей фирмы может определяться следующими причинами:

¦ собственник боится потерять контроль. Рост компании подразумевает организационные изменения в структуре, стратегии, процессах, происходящих внутри компании. Как правило, предприниматель, вдохновленный идеей создания бизнеса, начиная погрязать в рутине многочисленных ежедневных операций, осознает, что он теряет контроль. Процессы наслаиваются друг на друга. Пытаясь оставить в сфере своего влияния все процессы в компании, собственник начинает понимать, что он уже не в состоянии самостоятельно справиться с текущими задачами;

¦ недостаточная амбициозность и мотивация к росту собственника/наемного менеджера. Многочисленные исследования показали, что чем выше мотивация собственника/наемного менеджера к росту, тем выше темпы роста компании. Таким образом, недостаточная мотивация приводит к сокращению темпов роста бизнеса;

¦ восприятие собственного предназначения как создателя нового. Нередко от собственников динамично развивающихся компаний можно услышать фразу: «К сожалению, мы уже не маленькая компания». Данному типу предпринимателей нравится сам процесс сотворения нового, создания нового бизнеса. Нередко предприниматели склонны продавать бизнес, достигнув значительной капитализации бизнеса;

¦ другим личностным барьером на пути к росту основателя может являться его неспособность растить и развивать бизнес. Предприниматель, погрязая в оперативном управлении, пытаясь справиться с новыми задачами, процессами и операциями, возникающими по мере роста компании, забывает о более серьезных, стратегических задачах.

Следующую группу факторов, препятствующих росту компании, составляют внутриорганизационные барьеры:

¦ неэффективная структура управления и распределения ответственности и полномочий. В случае, если в компании отсутствует четкая структура ответственности и полномочий, затрудняются коммуникации, сотрудники теряют понимание своих оперативных и стратегических задач. В тоже время излишняя бюрократизация затрудняет возможности роста компании за счет потери инновационности и предпринимательского духа;

¦ проблемы с коммуникацией в компании. «Шумы» в коммуникациях приводят к неправильному восприятию персоналом компании ее стратегии, целей и задач, а также сущности текущих изменений, происходящих в компании по мере ее роста;

¦ неэффективное использование ресурсов компании, в том числе человеческих ресурсов, приводит к тому, что потенциал для роста компании не используется в полной мере;

¦ рабочая атмосфера в компании - инертность персонала, нежелание расти и развиваться. Персонал, привыкший работать в маленькой компании, рассматривает стабильность как основное преимущество собственной работы. Поиск новых клиентов, активная работа на рынке, необходимые для роста компании, затрудняются за счет отсутствия желания менять устоявшиеся методы работы персонала в компании;

¦ различные цели собственников бизнеса и других заинтересованных сторон. Неясность стратегии и разногласия среди членов команды топ-менеджмента приводят к ухудшению рабочей атмосферы. Теряется доверие между собственниками бизнеса и наемными менеджерами, топ-менеджментом и операционным персоналом.

«Болезни роста». Некоторые исследователи рассматривают проблемы, возникающие в организации по мере роста, определяя их как «болезни роста» («growth pains» или «growing pains»).

Рост компании подразумевает необходимость разработки новых адекватных стратегий для адаптации к изменившимся условиям деятельности, в противном случае организация рискует столкнуться с рядом серьезных систематических проблем. Наличие данных проблем, или симптомов болезни роста, свидетельствует о том, что существуют гораздо более серьезные проблемы, сигнализирующие о следующем: компания близка к тому, чтобы «задохнуться от собственного роста», что может привести ее к провалу. Выделяются десять проблем роста:

1. Люди чувствуют, что в сутках недостаточно времени. Многие сотрудники ощущают «перегрузку». Они тратят нерабочее время для завершения работы, поскольку сроки выполнения конкретных работ не соответствуют их реальным возможностям. Данная проблема может быть во многом обусловлена операционными системами поддержки деятельности, а именно: системами учета, операционпого планирования, коммуникаций, контроля запасов, закупок, адекватными для маленькой фирмы, но неадекватными для более крупной растущей компании. Невозможность справиться с работой в установленные сроки может привести как к моральным, так и к физическим проблемам сотрудников, что в итоге будет способствовать снижению производительности.

2. Люди проводят слишком много времени за «тушением пожаров». Сотрудники тратят значительную часть рабочего времени на решение краткосрочных проблем, возникающих в результате недостатка долгосрочного планирования. Во многом это связано с изменениями на рынке и меняющимися потребностями потребителей, корпоративной культурой фирмы, попыткой предпринимательских фирм «удержаться на плаву», не думая о будущем. В результате сотрудники начинают воспринимать постоянное кризисное состояние компании как норму, выполняя эффективно только одну работу -- «тушение пожаров».

3. Многие люди не осведомлены о том, что делают другие. Значительная часть персонала не понимает содержание своей работы и работы других людей, а также взаимосвязей между своей и чужой работой. Во многом это обусловлено либо наймом персонала без ознакомления с формальными документами, такими как должностные инструкции, описывающими распределение функций и ответственности, либо, в случае наличия формальных документов, несоответствием должностных инструкций выполняемым функциям. Таким образом, люди начинают осознавать обязанности только в процессе ежедневной работы, что предполагает отсутствие долгосрочного планирования. Возникает проблема взаимодействия подразделений. Неопределенность, связанная с распределением формальных обязанностей и ответственности, в результате приводит к избеганию ответственности за неэффективную работу и конфликтам, а отсутствие интеграции и координации -- к дублированию деятельности.

4. Люди не понимают, в каком направлении движется фирма. Помимо того, что люди не понимают, чего от них ожидают, они не понимают и того, куда движется компания в долгосрочной перспективе. Данная проблема возникает в связи с неспособностью менеджмента донести видение будущего до персонала компании. Осуществляемые в компании изменения непонятны сотрудникам, вследствие чего возникает высокий уровень неопределенности и беспокойства со стороны последних. В результате чрезмерное чувство беспокойства может привести к массовому уходу сотрудников из компании.

5. Люди считают, что недостаточно хороших менеджеров. Хотя многие занимают позиции менеджеров, лишь некоторые способны работать и вести себя как менеджеры. Менеджеры могут быть хорошими специалистами, однако не обладать навыками работы с людьми. В результате многие сотрудники считают, что существует только один единственно верный способ работы менеджмента, а отклонение от нормы может привести к негативным последствиям. Менеджеры не умеют и не хотят делегировать полномочия, поэтому сотрудники начинают жаловаться на отсутствие к ним доверия со стороны менеджмента. Кроме того, основатель компании может осуществлять контроль над организацией и принимать решения единолично, чему не способны противостоять остальные члены организации.

6. Каждый считает так: «Я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно». Данная проблема возникает в связи с отсутствием четкого распределения функций и ответственности, недостатком координации, вследствие чего работники организации начинают думать, что только они в состоянии справиться с трудностями. В результате в компании наблюдаются изолированность и практически полное отсутствие командной работы, в связи с чем коммуникации и взаимодействия как между подразделениями, так и между разными уровнями менеджмента становятся затруднительными.

7. Большинство людей считают, что совещания являются пустой тратой времени. Сотрудники жалуются на то, что слишком часто совещания проводятся между представителями топ-менеджмента, при этом достаточно редко - между более низкими уровнями менеджмента. Кроме того, данные совещания часто оказываются неэффективными и не способствуют решению важных проблем. Причина неэффективности совещаний во многом заключается в том, что собрания редко имеют запланированную повестку дня и на них не ведется протокол собрания. Кроме того, они могут длиться бесконечно долго. Поскольку многие совещания имеют незапланированный характер, то, как правило, люди идут на них без цели и подготовки. При этом сотрудники не в состоянии эффективно планировать работу, поскольку их работа постоянно прерывается «кризисными» совещаниями.

8. Люди считают, что если планы разработаны, то они очень редко доводятся до конца и редко осуществляются. Как правило, маленькие и растущие фирмы не нуждаются в системе формального стратегического планирования, поскольку все указания и распоряжения даются единолично собственником-основателем. Неформальная структура может обеспечить сотрудникам свободу, необходимую для генерирования маркетинговых идей и идей в отношении новых продуктов. По мере роста фирмы команда высшего менеджмента начинает осознавать необходимость осуществления контроля над операциями, однако на практике оказывается неспособной создать необходимые системы и процедуры для обеспечения подотчетности. Компания начинает заниматься планированием, однако планы не реализуются. В некоторых случаях планы разрабатываются, однако забываются практически сразу после разработки. Реализации планов препятствуют неэффективные неразвитые системы мониторинга достижения целей. Кроме того, проблема может заключаться в неадекватно сформулированных планах, ставящих недостижимые цели или цели, не подлежащие количественной оценке и измерению.

9. Некоторые люди ощущают ненадежность своих мест в фирме. Данная проблема возникает в связи с большим количеством изменений, происходящих в организации, а также с широким спектром проблем, с которыми сталкивалась компания по мере роста. Некоторые сотрудники, работающие с самого основания организации, увольняются руководством и заменяются другими людьми. Данный факт вселяет неуверенность и неопределенность в служащих организации в отношении сохранения работы в фирме, что, в свою очередь, заставляет людей тратить большую часть времени на защиту «законных прав». Однако попытка отстаивать собственные интересы приводит к изоляции и ухудшению командной работы.

10. Фирма продолжает расти в продажах, но не в прибыли. Многие растущие предпринимательские фирмы полагают, что растущие продажи подразумевают более высокие прибыли. Однако они забывают о таком важном факторе, как затраты, часто возрастающие с увеличением объемов производства. Таким образом, необходимо учитывать фактор затрат и непрерывно стремиться их ограничивать. Данная проблема может возникать как следствие предыдущих девяти, а может быть связана с политикой компании, ориентированной на продажи, а не на прибыль.

Таким образом, наличие проблем, или симптомов болезни роста, предполагает необходимость изменения природы организации, перехода к другому виду организации - профессиональному менеджменту.

Четырехэтапный процесс перехода к профессиональному менеджменту:

этап 1 - оценка текущего состояния развития организации и ее будущих потребностей в развитии;

этап 2 - разработка программы развития организации в целом;

этап 3 - внедрение программы развития, организации;

этап 4 - контроль результатов внедрения программы и осуществление необходимых изменений, среди которых стоит особо отметить развитие менеджмента и наем новых профессионалов.

Эффективное прохождение организацией всех четырех этапов будет способствовать преодолению болезней роста и, следовательно, эффективному и прибыльному функционированию организации.

Компаниям для достижения значительного темпа роста и избегания провалов необходимы понимание и серьезные усилия как по преодолению, так и по устранению причин данных переходных проблем. Выделяют следующие проблемы:

1) проблемы, связанные с персоналом. Часто персонал, работающий с основателем на стадии рождения, не соответствует требованиям коммерциализации и быстрому темпу изменений по мере роста бизнеса. Наиболее вероятно, старый персонал будет противостоять новым должностям, должностным инструкциям, системе оплаты труда, назначенным начальником новым сотрудникам. В данной ситуации у собственника-менеджера не остается выбора, кроме как удостовериться, что требования людей не противоречат стратегии роста;

2) денежный поток. На ранней стадии развития имеют место быстрорастущие продажи одновременно со значительно меньшим денежным потоком. Поскольку стоимость роста, как правило, превышает доходы от роста, необходимы, по крайней мере, начальное планирование и прогнозирование, отраженные в бизнес-плане, способствующие лучшему управлению ростом компании;

3) потеря контроля. По мере роста компании у собственника-основателя усиливается чувство непонимания того, что происходит. Для решения данной проблемы необходимо делегирование полномочий, формирование надежных информационных систем и использование процедур менеджмента для отслеживания прогресса и создания новых инструкций и распоряжений;

4) неизвестность. Данная проблема часто возникает при расширении деятельности, выведении бизнеса в оффшор. Для того чтобы преодолеть страхи и минимизировать риски, необходимо разработать экспортный план, включающий все возможные варианты развития ситуации, экспортную стратегию, рассматривающую способы принятия будущих ключевых решений по поводу распределения времени, персонала и ресурсов;

5) вопрос баланса. Серьезной опасностью является неспособность сбалансировать работу, жизнь и отдых, посвящая все время работе. Необходимо оценить всю свою деятельность, вклад персонала и, таким образом, попытаться достигнуть баланса, совмещая работу, жизнь и отдых;

6) выход. Основатель должен осознавать, каким образом он уйдет из бизнеса и что он от этого ожидает. Необходимо быть открытым для потенциальных бизнес-возможностей и оценивать соответствие траектории развития бизнеса конечным целям стратегии.

Как правило, немногим компаниям удается избежать «болезней роста». Тем не менее любой, даже самой успешной компании, необходимы конкретные инструменты для управления растущим бизнесом. Именно о них и пойдет речь далее.

4. Инструменты управления растущим бизнесом

Для того чтобы определить задачи, которые возникают перед менеджментом растущей компании, М. Робертс создал модель работы менеджера, представляющую собой совокупность задач - составляющих его работы. Основные сферы ответственности менеджера сводятся к следующим элементам:

¦ стратегия и операции. Стратегия и задачи, определяемые стратегией, являются основой деятельности компании. На основании стратегии, в свою очередь, формируется операционная деятельность компании. Именно через операционную деятельность реализуются идеи, поставленные задачи, а следовательно, и стратегия компании;

¦ организация. Данная сфера деятельности менеджмента заключается в выборе того, каким образом реализовать стратегию и осуществлять операционную деятельность: каким образом совокупность различных видов деятельности будет разделена на сферы ответственности, которые, в свою очередь, будут распределены между различными подразделениями организации; как разделить виды деятельности на отдельные задачи, которые, в свою очередь, группируются для выполнения отдельных видов работ; как следует оценить работу персонала с точки зрения стандартов и процедур, скоординировать работу для достижения поставленных целей;

¦ персонал. Данный элемент включает как персонал, непосредственно выполняющий работу, так и отбор сотрудников, их образование, опыт, развитие и систему мотивации.

Три перечисленные сферы ответственности являются тремя составляющими работы менеджера. Задача менеджера -- в грамотном формировании всех трех сфер таким образом, чтобы все три аспекта эффективно сочетались и работали для реализации целей и задач компании.

Менеджер является ключевым элементом системы, обеспечивающим связь между остальными частями, которые, в свою очередь, должны соответствовать менеджменту компании. Таким образом, стратегия, операционная деятельность, организация работы должны быть определены, а персонал отобран таким образом, чтобы максимизировать эффективность работы предприятия.

По мере роста меняются задачи, стоящие перед менеджером компании, что обусловливает необходимость перехода менеджеров к новым моделям и методам управления бизнесом. С ростом компании расширяется сфера влияния менеджера, а следовательно, и время, которое требуется менеджеру для управления новым растущим предприятием. Для того чтобы сфера влияния менеджмента не сократилась, необходимо найти новые способы влияния, новые подходы к управлению, которые требуют от менеджера меньших временных затрат.

Ряд опций, которые может выбрать менеджер для решения данной проблемы:

1) управление содержанием работы в режиме реального времени (содержание). Первым возможным подходом к управлению является активное ежедневное вовлечение в работу менеджера;

2) управление поведением (поведение). Альтернативным подходом полному вовлечению в работу является определение поведения - принятие решений о конкретных задачах и формах поведения, которые должны привести к желаемым результатам;

3) управление результатами (результаты). Используя данный подход, менеджер управляет подчиненными или группой сотрудников для достижения конкретного результата, определения конкретного поведения, которое приведет к нужным результатам. Таким образом, определяются цели бизнеса и желаемые результаты;

4) управление контекстом (контекст). Последним способом оказания влияния является управление контекстом - людьми, миссией, ценностями и культурой компании. Таким образом, используя данный подход, будут наниматься сотрудники с определенными способностями и ценностями, им будут ставиться общие широкие цели, для них будет создаваться правильная рабочая атмосфера, а они, в свою очередь, будут определять, что должно быть сделано и каким образом. Иными словами, речь идет о создании организационного контекста, в рамках которого для индивидуумов, работающих в компании, будут действовать ценности, которые должны определять их работу, культура, окружающая их, и миссия, которой они будут следовать. бизнес рыночный управление менеджер

Четыре перечисленные опции являются моделями управления, которые отличаются с точки зрения того, какие из элементов рассматриваются менеджером в качестве его прерогативы, а какие -- входят в сферу ответственности подчиненных.

Существует взаимосвязь между ростом и указанными опциями: по мере того как менеджер продвигается от первой к четвертой сфере влияния, он может использовать меньшее количество инструментов, требующих значительных временных затрат. Таким образом, по мере того как рост повышает временные затраты менеджера, возникает естественная необходимость в переходе от постоянного вовлечения в рабочий процесс к управлению поведением, управлению результатами, а впоследствии - к созданию организационного контекста.

Далее стоит обратить внимание на то, каким образом перечисленные способы управления соотносятся с ключевыми сферами ответственности, проанализированными ранее (стратегия и операции, организация и персонал).

В табл. 2 представлено описание того, каким образом менеджер может реализовать каждую из сфер ответственности в зависимости от модели управления компанией.

Таблица 2 Модели управления топ-менеджера растущей компании

Модель управления Сфера ответственности	Содержание	Поведение	Результаты	Контекст
Стратегия и операции	Менеджер анализирует, разрабатывает стратегию, планы и бюджеты	Обозначает сферы анализа, который необходимо провести, критерии и допущения, на основании которых проводится анализ	Определяет желаемые результаты с точки зрения финансовых, конкурентных и рыночных направлений	Определяет миссию
Организация	Менеджер группирует задачи, определяет типы работ подразделений, структуру и стандарты оценки эффективности работы, а также пересматривает и координирует повседневную деятельность	Предписывает действия и поведение	Определяет результаты, требуемые от отдельных организационных подразделений	Создает культуру
Персонал	Менеджер нанимает, отбирает и обучает персонал

Подход, описанный выше, может быть отнесен к различным уровням анализа: на микро-, макро- и промежуточном уровнях (табл. 3).

Таблица 3

Все обсуждаемые выше подходы и инструменты управления могут применяться на всех уровнях организационного анализа. Выбор релевантного уровня управления является одной из ключевых задач менеджера.

Далее остановимся более подробно на том, какие инструменты требуются для реализации каждой из четырех перечисленных моделей управления.

«Управление содержанием работы». Управление содержанием работы компании требует наибольших затрат менеджера с точки зрения прилагаемых усилий, времени и сил. Постоянная деятельность менеджера в режиме реального времени, его участие в каждом проекте определяют отсутствие необходимости в прописанных правилах, политиках и процедурах -- в любой момент менеджер может рассказать сотрудникам, каким образом действовать в конкретной ситуации.

Как правило, предприниматели выбирают «управление содержанием» как основной подход к управлению на ранних стадиях развития предприятия, так как масштаб операций небольшой, сотрудники неопытные, рутины и практики решения задач еще не сформировались, изменения происходят крайне быстро и любые попытки формализации терпят крах вследствие необходимости их постоянной модификации.