Рост предпринимательской фирмы

Основные инструменты управления для данной модели -- принятие решений, распределение задач, наем людей, отслеживание работы подчиненных и результатов всей работы компании. Основные навыки, требуемые при использовании данной модели управления, -- аналитические. Именно они помогают менеджеру, который не имеет прошлого опыта принятия подобных решений, оценить и проанализировать ситуацию и определить правильный подход к решению задачи.

«Управление поведением». Управление поведением предполагает определение того, каким образом сотрудники должны себя вести, а не то, какие результаты использования данного поведения ожидаются руководством компании. В отличие от управления содержанием, менеджер влияет на компанию не с помощью постоянной вовлеченности в работу в режиме реального времени, а благодаря использованию формальных инструментов.

Основные предпосылки применения данного подхода можно представить следующим образом:

¦ сложно сформулировать критерии желаемого результата;

¦ результаты сложно измерить в режиме реального времени;

¦ результаты измеримы только на уровне группы, а не отдельных сотрудников.

Таким образом, при выборе модели «управление поведением» основными инструментами выступают:

¦ разработка должностных инструкций, описания работы;

¦ определение политик и процедур, определяющих, каким образом должны решаться задачи;

¦ системы оценки и проверки: системы, которые проверяют поведение (например, техника «таинственного покупателя»).

«Управление результатами». Управление результатами -- одна из наиболее часто используемых моделей управления. Данный подход соответствует методу «Управление по целям» (management by objectives --МВО) и популярен вследствие его эффективности с точки зрения управления временем: постановка задач занимает гораздо меньше времени, чем детализация поведения, которое должно привести к результатам. Данная модель используется, когда желаемые результаты:

¦ могут быть определены;

¦ могут измеряться в режиме реального времени.

Применяются следующие основные инструменты управления:

¦ планы и бюджеты;

¦ вознаграждение и наказание -- программы мотивации, компенсации и т.д.;

¦ информационные системы, отражающие результаты работы, позволяют получать обратную связь на разных этапах работы; кроме того, -- отследить возникновение различных проблем на ранних стадиях;

¦ механизмы координации. В первую очередь они требуются по причине того, что чем меньше вовлеченность менеджера в работу, тем больше возникает проблем с координацией между подразделениями.

«Управление контекстом». Модель управления контекстом предполагает, что менеджер устанавливает общие цели для персонала, а также заботится о качестве нанимаемых сотрудников, которые являются частью организации, и рабочей среде для сотрудников компании. Данный подход используется в том случае, если:

¦ сложно оценить или измерить желаемые результаты;

¦ работа требует применения кастомизированного подхода к потребителям;

¦ сотрудники в организации -- преимущественно обученные профессионалы, а следовательно, они обладают значительными знаниями и навыками для того, чтобы правильно выполнять свою работу.

Основными инструментами для реализации данного подхода выступают:

¦ отбор и наем персонала -- ключевые элементы управления в рамках управления контекстом;

¦ оценка, продвижение и развитие сотрудников, которые являются в том числе и отражением ценности компании;

¦ коммуникации и донесение миссии и ценностей как ключевые компоненты данного подхода;

¦ организационная структура и системы, которые определяют возможные конфликты и взаимодействия внутри компании, а также механизмы их решения.

Переход между моделями. Увеличение объема и разнообразия рабочих операций заставляет менеджеров переходить от одной модели управления бизнесом к другой, которая требует меньшей вовлеченности в текущий рабочий процесс и операционную деятельность. Это предполагает переход к моделям управления «содержание -- поведение -- результаты -- контекст».

Как правило, хорошие менеджеры не останавливаются на одной модели управления, а действуют в зависимости от проектов, ситуации, задач. Самые эффективные менеджеры обладают полным набором навыков и инструментов управления, способны определить специфику ситуации и применить нужные навыки. Менеджмент компании принимает многочисленные решения, в том числе и в отношении структуры растущей компании, поскольку во многом именно структура компании определяет, насколько эффективно последняя сможет функционировать в условиях быстрого роста.

Структура растущей компании. Организационный дизайн -- это не просто структурная схема организации. Организационный дизайн -- это соединение структуры компании с миссией, обеспечение комплексных взаимосвязей между задачами, рабочими операциями, ответственностью и полномочиями для обеспечения их работы на благо целей организации.

Организационная структура определяет взаимодействие между персоналом в компании, офисами и различными функциональными подразделениями, разграничивает сферы ответственности внутри компании. Именно структура определяет, насколько эффективными будут коммуникации внутри компании, каким образом в ней будут распределены роли и обязанности. Структура является основой не только для внутренних, но и для внешних коммуникаций с клиентами.

По мере роста компании фокус менеджмента перемещается с людей на внутренние процессы и системы. Структура растущей компании требует постоянных изменений, адаптации к новому режиму функционирования компании. По мере роста перед руководством компании неизбежно возникает дилемма: сохранить неформальную структуру молодой предпринимательской фирмы, не обремененную системами, правилами и процедурами, или продвинуться в сторону бюрократизации собственного бизнеса, более тщательной проработки стратегии, а также оценки рискованных проектов.

Структура компании на стадии ее основания характеризуется крайне низким уровнем формализации, отсутствием четкого разделения функций. По мере роста с каждым годом структура компании становится более бюрократической и формализованной.

Вместе с тем излишняя бюрократизация затрудняет рост за счет инновационности и предпринимательского начала. Перед руководством неизбежно возникает необходимость выбора:

¦ что более эффективно с точки зрения управления: передача сотрудникам полномочий и автономии в работе или сохранение тотального контроля над работой всех сотрудников;

¦ каким образом сохранить гибкость структуры, позволяющей эффективно координировать работу и управлять коммуникациями в компании?

Для сохранения гибкости структуры в первую очередь необходима интеграция деятельности всех подразделений и сотрудников компании. Командная работа и кооперация облегчают обмен идеями, позволяют создавать культуру, способствующую большей гибкости с точки зрения реакции как на внешние, так и на внутренние вызовы. Кроме того, финансовая гибкость в виде бюджетов, выделяемых на новые проекты и инновационные начинания сотрудников, доступ к финансам и возможность самостоятельного принятия решений, связанных со значительными финансовыми вложениями, способствуют созданию культуры, стимулирующей повышение инновационности и предпринимательского духа компании.

Одним из решений задачи сохранения гибкости структуры является сокращение слоев в вертикальной структуре компании, а также делегирование полномочий более широкому кругу лиц, что способствует сокращению дистанции между различными уровнями управления в компании, а значит, и улучшению коммуникаций внутри бизнеса, повышению скорости планирования и принятия решений.

Другим возможным вариантом поддержания креативности, сохранения гибкости структуры и повышения автономии является создание проектных команд и рабочих групп, а также их совместная работа в компании. Тем не менее невозможно определить тип структуры, подходящий для любого типа бизнеса. Основными критериями при выборе структуры растущей компании являются тип роста и масштаб расширения деятельности компании: за счет сохранения старой или создания новой бизнес-модели. В работе [Mohrman, 2007] разработаны рекомендации в отношении структурных решений, которые должны быть приняты в зависимости от типа роста и изменений в бизнес-модели компании (рекомендации обобщены в табл. 4).

Таким образом, структура растущей компании не может быть статична -- ее постоянные модификация и адаптация крайне важны для сохранения гибкости, приобретения необходимых способностей, налаживания внешних связей и в целом успешного функционирования на рынке.

Таблица 4 Типы роста и вызовы, связанные с построением организационной структуры

Размещено на Allbest.ru