Анализ кадровой политики и разработка предложений по ее совершенствованию в филиале ФГУП "Почта России" г. Заринска

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Управление персоналом является важнейшей составной частью общей стратегии управления предприятием. Главной целью такой стратегии, в условиях перехода на рыночные отношения, является: получение расчетной величины прибыли, повышение производительности труда, реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью, достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда. Кроме постоянных работников, в деятельности предприятия могут принимать участие другое трудоспособное население на основе кратковременного трудового договора. Но есть много предприятий, которые кроме основной деятельности выполняют функции, и которые не соответствуют главному их назначению.

Под персоналом предприятия следует понимать все совокупность работающих как по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует производственному и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.

Главным элементом всей системы управления являются кадры, которые в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Кадры представляют собой штатный состав работников предприятий, учреждений, организаций подразделяются на две большие группы: кадры управления и рабочие кадры.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников. Предусматривается выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочие и служащие.

Актуальность данной темы определяется тем, что персонал фирмы является важнейшим фактором производства. Именно от него зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства и предметы труда, насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, служащая исходной базой для планирования персонала.

Цель выпускной квалификационной работы - анализ кадровой политики на предприятии и разработка предложений по ее совершенствованию в филиале ФГУП «Почта России» г. Заринска.

Руководители предприятия при работе с персоналом «смешивают» все три метода, для того чтобы добиться оптимальной отдачи от своих подчиненных и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности.

Задачами являются:

- рассмотреть сущность и виды кадровой политики организации;

- дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия;

- провести анализ кадровой политики и трудовых ресурсов организации;

- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики в филиале ФГУП-3 «Почта России» г. Заринска.

1. Теоретические основы управления персоналом предприятия

1.1 Понятие и принципы кадровой политики предприятия

В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Данным определением подчеркивается интегрированность сферы управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъектами организации.

В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации.

Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Назначение кадровой политики -- своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Основными направлениями кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Формирование кадровой политики можно разбить на этапы.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Этот этап состоит из трех блоков:

1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе. Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др.

С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций.

1.2 Виды кадровой политики

Существуют следующие виды кадровой политики.

1. В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

а) пассивная кадровая политика. Связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы;

б) реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем;

в) превентивная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;

г) активная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации:

а) открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления;

б) закрытая кадровая политика. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления.

Стратегия развития организации и кадровая политика

Стадии и виды стратегий развития организации

Под стратегией организации понимают представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.

Существует несколько классификаций стратегий организаций.

В соответствии с первым подходом в качестве стадий развития организации выступают:

1. Стадия формирования. На данной стадии развития кадровая политика организации характеризуется пристальным вниманием к набору (преимущественно из внешних источников) и адаптации персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2. Стадия роста. Кадровая политика направлена на рост трудового коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих, начинает осуществляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации.

3. Стадия стабилизации. Основными направлениями кадровой работы являются обучение и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персонала осуществляется эпизодически. Кадровый состав относительно стабилен и усилия организации направлены на полное использование способностей работников.

4. Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направленностью на сокращение персонала. На первый план выходят аттестация, переобучение, высвобождение работников. Набора новых сотрудников не ведется, адаптации внимания не уделяется.

В зависимости от усилий организации данная стадия может характеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характерна кадровая политика стадии формирования), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).

Согласно другой точке зрения предлагается другая классификация развития организации, более типичная для современных российских организаций.

1. Стратегия на получение максимально возможной прибыли. Может присутствовать в двух случаях:

- на этапе первоначального становления организации, когда главная задача владельца состоит в первоначальном накоплении капитала;

- если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.

Перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться определенное время (от полугода до полутора лет), пока ситуация не нормализуется. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае -- экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом, - найме, обучении, оплате труда.

Работниками в таких организациях, как правило, не дорожат, характерен высокий оборот кадров и сугубо экономичная политика найма - только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ.

Организация труда в таких фирмах преимущественно индивидуальная, преобладает разделение труда и административный контроль. В качестве стимулирования труда широко используются наказания. Внимания к социально-бытовым проблемам работников не уделяется. Все вопросы управления персоналом решает только высшее руководство фирмы.

2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов. Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если ее круг клиентов ограничен. В таких организациях работник - активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип «клиент превыше всего!». Соответственно при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по видам (группам) клиентов. В системе контроля нередко преобладают письменные отчеты. Режим работы - относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг). Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких организациях не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным проблемам работников ограничено.

3. Стратегия организации - дело. Характерна для фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению. Работники воспринимаются как профессионалы по своей специальности в данной сфере бизнеса. При найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной отрасли, часто осуществляется по личным и отраслевым связям.

Для фирмы характерны преобладание командной организации работы и приоритет общих, качественных показателей деятельности. Проявление активности работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, как максимум - в масштабе подразделения. Контроль за деятельностью персонала чаще всего представлен в виде регулярных отчетов. Стимулируется обучение, профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. Высокая оплата труда. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже - наказания. Информация о деятельности предприятия открыта для всего персонала.

4. Стратегия - работник. Характерна для организаций, имеющих свою историю, стабильный коллектив, организация представляется единой семьей. Работник -- полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации. В процедурах отбора широко используются различные психологические методики, предпочтение отдается внутрифирменному найму. Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность функциональных обязанностей, взаимодополняемость работников, развитые неформальные отношения. Обучение поддерживаются у всех групп персонала.

В структуре трудовой мотивации в равной степени представлены профессиональный, патриотический и хозяйственный типы. Большое внимание уделяется социально-бытовым вопросам сотрудников. Хорошая информированность работников.

5. Стратегия развития. Может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования. Доминирует отношение к работнику как к основному источнику и средству развития, стимулируется его инновационная активность. Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.

6. Стратегия ориентации на территорию. Характерна для организаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых).

Опора делается на связи с территорией во всех аспектах работы: преимущественный найм людей, живущих на данной территории или хорошо знакомых с ней. Хорошо поставлено первичное (для работников, не имеющих профессиональной подготовки) и вводное (после приема на работу) обучение, развито переобучение. Но повышению квалификации внимания не уделяется.

В структуре трудовой мотивации преобладают патриотический и хозяйственный типы. Социально-бытовая сфера играет существенную роль и используется на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении организация достаточно открыта для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориальным аспектам деятельности организации. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом осуществляется лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.

1.3 Кадровая политика и управление человеческими ресурсами

Под принципами управления персоналом следует понимать руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные HR менеджеры в силу различных условий и обстоятельств, сложившихся в обществе.

В целом все управленческие принципы подразделяют на общие (универсально-фундаментальные) и частные (специально ориентированные).

Общие принципы охватывают управление, в общем, они складываются под влиянием действий всей системы экономических законов.

Частные принципы возникают в результате решения, каких либо локальных задач, обладают свойством ситуационности.

Ключевым принципом управления выступает принцип подбора и расстановки кадров по их деловым и личностным качества.

Являясь краеугольным камнем кадровой политики, он предусматривает:

- преемственность кадров на основе систематического подбора энергичных, творческих работников;

- обеспечение условий для постоянного повышения деловой квалификации;

- четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника;

- сочетание опытных работников с молодыми кадрами;

- обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе обоснованных критериев оценки их деятельности и личностных качеств;

- сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения.

Работа по подбору, расстановке и воспитанию кадров ведется администрацией предприятий (организаций). Предприятие формирует стабильный трудовой коллектив, способный в условиях рынка достигать высоких конечных результатов. Оно обеспечивает соответствие кадров возрастающим требованиям современного производства, развивает у работников деловитость и ответственность за решение задач предприятия, повышает их заинтересованность в наивысшей производительности труда, добивается, чтобы каждый работник дорожил своим рабочим местом.

Система управления персоналом - это совокупность принципов, функций, методов, технологий и конкретных процедур работы с объектами управления персоналом.

Проанализировав различные точки зрения на структуру системы управления персоналом, мы выявили пять подходов, по-разному классифицирующих компоненты системы управления персоналом. Рассмотрим эти подходы каждый в отдельности.

Первый подход. Все элементы системы управления персоналом подразделяются на три блока:

- кадровое планирование, отбор и набор персонала?

- обучение, карьерный менеджмент?

- технологии рационального использования персонала, включающие, в частности, технологии мотивации, стимулирования и оценки персонала, а также формы нормирования труда.

Второй подход. Система управления персоналом рассматривается на двух управленческих уровнях: общем и линейном.

Общее руководство затрагивает организационные вопросы в целом, а также управление производственными и функциональными подразделениями.

Управление на линейном уровне захватывает следующие сферы, каждую в отдельности:

- кадровое планирование и маркетинг персонала?

- наем и учет персонала?

- система трудовых отношений?

- развитие персонала: обучение, переподготовка, повышение квалификации, адаптация новых работников?

- мотивация, нормирование трудовых процессов, системы и формы оплаты труда?

- социальное развитие: жилищно-бытовое обслуживание, организация питания, формирование здорового образа жизни?

- организационная структура: составление штатного расписания, правовые вопросы?

- внутрикорпоративная культура и фирменный стиль.

Третий подход. В основе лежит представление системы управления персоналом с организационной точки зрения, т.е. система управления персоналом - это совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом: руководитель, служба кадров и другие структуры. В связи с этим выделяют кадровое, нормативно-методическое, делопроизводственное, организационное, информационное, материально-техническое - обеспечение управления персоналом.

Четвертый подход. Известно, что роль системы управления персоналом в организации в целом определяется тремя аспектами:

- набор выполняемых функций HR менеджера или кадровой службы?

- статус данного направления деятельности в организации, уровень его институционализации?

- участие в принятии решений общеорганизационного характера представителей системы управления персоналом.

Относительно рассматриваемого подхода все три аспекта сведены к минимуму, а именно: к работе с кадрами на уровне документационного и бухгалтерского учета.

Пятый подход. Система управления персоналом понимается как цикл взаимосвязанных процессов, управляемых либо представителями руководства компании, либо конкретным HR менеджером (менеджерами), либо службой управления персоналом, либо иными специалистами, уполномоченными на то руководством организации. Данный подход представляется нам оптимальным и наиболее точным, отвечающим современным требованиям, предъявляемым к системе управления персоналом во всем мире.

Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчету его профессионально квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале и контроль над его использованием.

К целям кадрового планирования относятся:

- обеспечить организацию работниками нужной квалификации и в требуемом объеме?

- по максимуму использовать потенциал своего персонала?

- уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровое планирование, как правило, проходит три стадии.

- Анализ общего состояния организации и ее подразделений относительно обеспеченности человеческим ресурсом.

- Выявление перспективной потребности в персонале.

- Определение текущей потребности в персонале при учете имеющихся кадров в организации.

Формирование кадрового резерва - элемент системы управления персоналом, про важность которого часто просто забывают. Кадровый резерв мы будем рассматривать на двух уровнях: внутриорганизационном и внеорганизационном. В первом случае кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Во втором случае кадровый резерв представляет собой совокупность кандидатов на вакантное место, которые не являются работниками организации, однако принимают участие во многих проектах компании, в том числе и в обучающих программах? с такими людьми организация работает как с потенциальными работниками и поэтому заинтересована в их знаниях, умениях и навыках.

Внутриорганизационный резерв кадров неразрывно связан с такими понятиями, как выдвижение и ротация.

Выдвижение - назначение работника на новую, более высокую должность. Важное значение имеет назначение работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация - это перемещение работника по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Выдвижение и ротация - это перемещение работников внутри системы управления. Предварительное пребывание работника в резерве служит подготовкой к выдвижению и ротации.

За кадровым планированием и формированием кадрового резерва следует маркетинг персонала, который можно определить как вид управленческой деятельности, направленной на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Весомым блоком системы управления персоналом является рекрутмент.

В состав этого блока входят: набор, отбор (селекция) и наем (процедура приема на работу). Набор заключается в том, что на определенное рабочее место претендует некая совокупность кандидатов, с которыми проводится работа по их поиску, регистрации, а также информированию о вакантной должности и организации в целом. Набор можно сравнить с процедурой приема документов от абитуриентов, поступающих в то или иное учебное заведение.

Отбор предполагает проведение своего рода состязательных мероприятий, для того чтобы выбрать лучшую кандидатуру на вакантную должность. Отбор очень близок по своему содержанию к процедуре вступительных экзаменов в вуз.

Наем - заключительная фаза рекрутмента, основной задачей которой является юридическое, документационное и бухгалтерское оформление нового сотрудника на работу. Наем похож на выдачу студентам первого курса студенческих билетов и зачетных книжек [27,С.56].

Адаптация персонала - это включение работника в новую для него производственную и социально-психологическую среду организации? усвоение работником производственных механизмов и условий, а также норм трудовой деятельности и общеорганизационных ценностей формального и неформального характера.

На обучение и повышение квалификации своих сотрудников и кадрового резерва организации в странах с рыночной экономикой затрачивают огромные средства.

Необходимость в обучении и повышении квалификации определяют исходя из собственных пожеланий и потребностей фирмы. Компании стремятся осуществить программы подготовки менеджеров, сочетая обучение с практическим опытом работы, чтобы молодые профессионалы через 5-10 лет могли занять руководящую должность. Это один из способов, основанных на принципе нематериальной мотивации, повышения заинтересованности работника в своем труде. Используются также и формы материального стимулирования обучения и повышения квалификации.

Оценка кадров (в том числе и аттестация персонала) - одна из важнейших проблем, которая пронизывает всю систему работы с кадрами - подбор, учебу, мотивацию деятельности.

Оценка работника - это оценка итогов его работы. Система оценки хозяйственных кадров включает следующие группы проблем: содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника)? методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и измерить их)? процедуру оценки.

Карьерный менеджмент - это процесс управления продвижением по службе или профессии.

Выделяют два основных вида карьеры (служебно-профессионального продвижения): профессиональную и внутриорганизационную.

Мотивация и стимулирование персонала необходимы организации, как воздух и вода человеку. Это «топливо», благодаря которому люди ходят на работу и выполняют свои рабочие функции с разной степенью эффективности, которая в частности зависит от объемов и качества данного «топлива».

Выработка определенных норм, принципов, стандартов, организационных элементов, иерархических структур, моделей поведения и функционирования организации как на общем, так и на индивидуальном уровне составляет процесс нормирования трудовой деятельности.

Высвобождение работников - обязательный компонент подбора кадров, так как он создает вакансию. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большого числа работников по причине экономического, структурного и технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Для успешного управления человеческими ресурсами принципиально важны как внимание ко всем человеческим ресурсам организации, так и забота о кадрах управления как части этих ресурсов. Не меньшее значение для результатов имеет и ведущее звено кадров управления - руководитель.

Система управления персоналом, как и любая другая система, имеет центральное ядро, основой которого в данном случае является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах.

Функциональная подсистема СУП предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда.

Для лучшего понимания работы функциональной подсистемы рассмотрим ее структуру с точки зрения эффективного управления персоналом. Для этого выделим ее основные функции:

- главная - эффективное управление персоналом;

- второстепенная - создание благоприятных условий для работы персонала.

Функциональная подсистема СУП реализует задачи по управлению:

- подготовкой и комплектованием кадров;

- расстановкой и движением кадров;

- использованием персонала;

- социально-психологическими факторами.

Сущность главной и второстепенной функций раскрывается через ползадачи управления.

Информационная подсистема СУП предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений. В прошлом информационная подсистема являлась по своей сути обычной картотекой, содержащей информацию о служащих. Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому же находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных. В настоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Финансовая подсистема СУП предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала.

На предприятии существуют два основных типа финансирования кадровой деятельности: первый формируется на базе себестоимости, второй - на базе прибыли. К основным составляющим себестоимости, связанным с управлением персоналом, относятся:

- заработная плата основных работников;

- заработная плата управленческого персонала (менеджеров по персоналу);

- отчисления в фонд занятости;

- отчисления в пенсионный фонд;

- отчисления на социальное и медицинское страхование.

Социально-психологическая подсистема СУП предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного климата в коллективе, формирование рабочих групп, управление конфликтами).

В задачу этой полсистемы, в частности, входит проверка сотрудников на психологическую совместимость при формировании рабочих групп.

Правовая подсистема СУП предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно-правовой базы.

Различают два уровня правовой подсистемы:

1) государственный;

2) уровень предприятия, на котором правовые основы формируются учредителями предприятия или его руководством.

Таким образом, по первой главе можно сделать следующие выводы.

Кадры или персонал предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью. Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть отражены абсолютными и относительными показателями.

Количественная характеристика персонала предприятия, в первую очередь, измеряется такими показателями как: списочная; явочная; среднесписочная численность работников.

Для расчета численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей.

Кроме численности работников количественная характеристика персонала предприятия может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фр.т.) в человеко-днях или в человеко-часах.

Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для выполнения целей предприятия и производимых ими работ. Качественные характеристики персонала предприятия оценить достаточно сложно.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции и его обслуживанием, представляют собой промышленно - производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно - исследовательских, конструкторских организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия.

Система управления персоналом - это совокупность принципов, функций, методов, технологий и конкретных процедур работы с объектами управления персоналом.

Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала. На предприятии существуют два основных типа финансирования кадровой деятельности: первый формируется на базе себестоимости, второй - на базе прибыли.

2 Особенности управления персоналом в филиале ФГУП-3 «Почта России» г. Заринска

2.1 Краткая экономическая характеристика филиала ФГУП-3 «Почта России» г. Заринска

ФГУП-3 «Почта России» создано в 2002 г. Предприятие является национальным оператором почтовой связи, оказывающим услуги почтовой связи, транспортные, логистические и финансовые услуги физическим и юридическим лицам на всей территории страны.

Заринский почтамт 1 категории Алтайского края - филиала ФГУП-3 «Почта России» (далее - ФГУП-3) -- является подразделением ФГУП и предприятием общедоступной почтовой службы с собственным доставочным районом, осуществляющее все виды почтовой, телеграфной и телефонной связи и доставку периодических изданий.

ФГУП-3 расположено по адресу: Алтайский край, г.Заринск, ул.Союза республик, 16. ФГУП-3 обслуживает г.Заринск.

Деятельность почтовой отрасли регулируется действующим российским законодательством, нормативными и правовыми актами, международными конвенциями и «Правилами оказания услуг почтовой связи»:

- Федеральный закон о связи от 07.07.2003 № 126-ФЗ.

- Федеральный закон о почтовой связи от 17 июля 1999 года N 176-ФЗ.

- Положение о Министерстве информационных технологий и связи Российской Федерации от 2 июня 2008 г. N 418.

- Постановлением от 26 сентября 2000 г. N 725 «О правилах оказания услуг почтовой связи».

- Приказ Минсвязи РФ от 26 мая 1994 г. N 115 «Об утверждении Положения о знаках почтовой оплаты и специальных почтовых штемпелях Российской Федерации»

- Временный порядок приема и вручения внутренних регистрируемых почтовых отправлений.

ФГУП-3 является коммерческой организацией и находится в ведомственном подчинении Министерства Российской Федерации по связи и информатизации.

Основной задачей ФГУП «Почта России» является оказание почтовых услуг и, в первую очередь, универсальных услуг почтовой связи на должном уровне. В связи с этим, служба качества предприятия должна обеспечить организацию производственного процесса с учетом, в первую очередь, потребностей клиентов. Планируя свою деятельность необходимо всегда обеспечивать баланс между оправданным сокращением расходов и соблюдением интересов потребителей.

В качестве примера было приведено изменение режима работы отделений почтовой связи, утвержденное в 2008 году приказом Россвязи. До этих изменений многочисленные жалобы и обращения по поводу режима работы почтовых отделений поступали как со стороны населения, так и со стороны подразделений ФГУП «Почта России». Потребители жаловались на неудобный сокращенный режим работы отделений почтовой связи. После того как длительность рабочего времени в почтовых отделениях увеличили, начали поступать обращения со стороны работников предприятия, которые отмечали малую загруженность, в связи с неоправданно большой продолжительностью рабочего времени. Приказ Россвязи установил оптимальный режим работы отделений, что привело к прекращению жалоб с обеих сторон.

Не менее важным аспектом работы почты в Россвязи считают организацию подписки и доставки периодических печатных изданий. На компенсацию убытков за доставку газет и журналов из федерального бюджета выделяются немалые деньги. Только в 2009 году ФГУП «Почта России» перечислено субсидий на 2,9 млрд. руб. Именно поэтому введение службой качества предприятия такого критерия оценки, как уровня доставки подписных изданий, как «% обеспечения доставки подписки ежедневных федеральных газет при децентрализованной печати газет до 7.30 утра», по мнению Россвязи, стало очень актуальным.

Рассмотрим основные показатели финансовых результатов предприятия за 2008-2010 гг.

Таблица 1 - Основные показатели финансовой деятельности ФГУП-3 «Почта России» в г.Заринске за 2009-2011 гг.

Показатель	2009 г	2010 г	2011 г	Изменение, ±
Выручка, тыс.руб.	133 199	109 302	137 127	3928
Чистая прибыль, тыс.руб.	1 762	43	183	-1579
Численность работников, чел.	196	188	192	- 4

По данным таблицы 1 можно сделать вывод, что в 2011 г. по сравнению с 2009 г. выручка увеличилась на 3928 тыс.руб., так как у предприятия был только данный объем работ, соответственно, чистая прибыль уменьшилась на 1579 тыс.руб.

2.2 Анализ эффективности кадровой политики в филиале ФГУП-3 «Почта России» г. Заринска

В условиях экономической нестабильности внедрение новых технологий, увеличение конкурентоспособной продукции и определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения служат основой для успешной деятельности предприятия. Современная кадровая служба ориентирована на планирование потребности в трудовых ресурсах, развитие трудовых ресурсов, индивидуальное планирование карьеры, организацию и проведение обучения работников.

Эффективность кадровой политики рассматривается в разрезе анализа трудовых ресурсов, так как именно кадры обеспечивают предприятию стабильную работу и гарантированное получение выручки. Согласно учебнику «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия» Канке А.А., Кошевая И.П., анализ эффективности использования трудовых ресурсов включает в себя анализ структуры трудовых ресурсов, анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, анализ производительности труда, анализ использования фонда заработной платы, анализ трудоемкости и динамики уровня трудоемкости продукции.

Рассмотрим обеспеченность трудовыми ресурсами на предприятии и эффективность их использования.

Среднесписочная численность - это численность работников, не включая находящихся в отпуске за свой счет, на больничном, в декрете и совместителей внешних.

Таблица 2 - Состав и структура трудовых ресурсов в ФГУП-3 в 2009-2011 гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменение 2011 г. к 2009 г., ±
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Среднесписочная численность	196	100,0	199	100,0	192	100,0	- 4	100,0
В том числе:
рабочие	165	84,18	155	82,44	155	80,73	- 10	-3,45
ИТР	31	15,82	33	17,56	37	19,27	6	3,45
Из них:
руководители	3	-	3	-	3	-	0,0	-
специалисты	8	-	10	-	10	-	2	-
служащие	20	-	20	-	24	-	4	-

Как видим, в 2011 г. среднегодовая численность уменьшилась на 4 человека, в том числе: произошло уменьшение численности рабочих на 10 человек, и увеличение ИТР на 6 человек, специалистов на 2 человека, служащих на 4 человека. Проанализируем движение трудовых ресурсов за период 2009-2011 гг.

Таблица 3 - Анализ обеспеченности и движения трудовых ресурсов в ФГУП-3 в 2009-2011 гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменение 2011 г. к 2009 г., ±
Среднесписочная численность, чел.	196	199	192	- 4
В том числе:
рабочие	165	155	155	- 10
ИТР:	31	33	37	6
Из них
руководители	3	3	3	0,0
специалисты	8	10	10	2
служащие	20	20	24	4
Принято, чел	70	80	84	14
Убыло, чел	67	85	83	16
В том числе по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	58	80	72	14
Коэффициент оборота по приему работников (П/СЧ)	0,35	0,42	0,44	0,9
Коэффициент оборота по выбытию работников (В/СЧ)	0,34	0,42	0,43	0,09
Коэффициент текучести кадров	0,3	0,4	0,4	0,1

Исходя их данных Таблицы 3 видно, что в 2011 году по сравнению с 2009 г. принято на 14 человек больше, убыло на 16 человек больше.

Изменение коэффициента оборота по приему рабочих в 2011 году составило +0,9, изменение коэффициента оборота по выбытию +0,09, изменение коэффициента текучести кадров +0,1.

В последние годы на предприятии по сокращению рабочие практически не увольняются, т. к. наблюдается недостаток работников. Сократились также увольнения за прогулы, но резко возросли по собственному желанию. В связи с этим текучесть кадров имеет тенденцию к повышению. Таким образом, рассмотренные показатели характеризуют ситуацию движения работников на предприятии как неблагоприятную.

Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов. Для этого составим Таблицу 4.

Таблица 4 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов за 2009-2011 гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменение 2011 г. к 2009 г., ±
Выручка, тыс.руб.	133 199	109 302	137 127	3928
Среднесписочная численность, чел.	196	199	192	- 4
В том числе:
ИТР	31	33	37	6
Рабочие	165	166	155	- 10
Удельный вес рабочих в общей численности, %	84,2	83,42	80,7	- 3,5
Производительность труда, тыс.руб. в год	807,26	549,26	884,69	77,43
Фонд заработной платы, руб.	23 450 120	25 690 895	27 441 231	3 991 111
Среднемесячная заработная плата всего, руб.	1 954 176,66	2 140 907,91	2 286 769,25	332 592,59
Среднемесячная заработная плата на 1 человека, руб.	9 970,28	10 758,33	11 910,25	1939,96

Фонд заработной платы в 2011 году составил 27 441 231 рублей, что на 3 991 111 рублей больше, чем в 2009. Среднемесячная заработная плата составила в 2011 г. 11910,25 рублей, что на 1939,97 рублей больше, чем в 2009. Удельный вес рабочих в общем количестве работников уменьшился на 3,5 % при одновременном повышении уровня производительности труда. Следовательно, можно сделать вывод, что предприятие старается повышать заработную плату.

Проанализируем производительность труда.

Таблица 5 - Анализ производительности труда в ФГУП-3 за 2009-2011 гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменение 2011 г. к 2009 г., ±
Выручка, тыс.руб.	133 199	109 302	137 127	3928
Среднесписочная численность, чел.	196	199	192	- 4
В том числе:
ИТР	31	33	37	6
Рабочие (ЧР)	165	166	155	- 10
Удельный вес рабочих в общей численности, %	84,2	83,42	80,7	- 3,5
Отработано одним рабочим за год, Д	283,27	291,1	313,87	30,6
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	10	8	11	1
Общее количество отработанного времени, дней	46740	57928,9	48650	1910
Всеми рабочими за год (Т), чел-час	467400	463461,2	533350	6610
Отработано 1 рабочим, чел.-час	2832,73	2328,8	3440,97	608,24
Среднегодовая выработка (ГВ), тыс.руб.	133 199	109 302	137 127	3928
1 рабочего, тыс.руб.	807,26666	658,45	884,68653	77,41993
Среднедневная выработка 1 рабочего (ДВ), тыс.руб.	2,84981	1,89	2,818	- 0,03
Среднечасовая выработка 1 рабочего (ЧВ), тыс.руб.	0,284981	0,236	0,25624	-0,028741

Определим влияние факторов на среднегодовую выработку работников (производительность труда) предприятия способом абсолютных разниц. Среднегодовая выработка продукции одним работником определяется по формуле:

(1)

Влияние факторов на среднегодовую выработку измеряется в тыс.руб.

Таблица 6 - Расчет влияния факторов на среднегодовую выработку продукции 1 рабочим в ФГУП-3

Фактор	Алгоритм расчета	ГВ, тыс.руб. (влияние фактора, измеряется в тыс.руб.)
Изменение фактора	ГВ = Д*П*ЧВ 807,2666=283,27*10*0,284981
Количество отработанных дней одним работником за год	ГВд = Д * Пб * ЧВб 30,6*10*0,284981	87,204186
Продолжительность рабочего дня	ГВп= До * П * ЧВб 313,87*1*0,284981	89,44698647
Среднечасовая выработка	ГВчв = До * По * ЧВ 313,87*11*(-0,028741)	-99,23031437
Итого	77,41993

Таким образом, за счет увеличения отработанных одним работником дней среднегодовая выработка продукции 1 работником увеличилась на 87,21 тыс.руб., за счет увеличения продолжительности рабочего дня на 1 час увеличилась на 89,45295 тыс.руб., за счет уменьшения среднечасовой выработки 1 работником на 0,029 тыс.руб. уменьшилась на 100,12453 тыс.руб., что в целом составило 77,43 тыс.руб.

Показателем производительности труда является также трудоемкость.

Трудоемкость - это затраты труда (времени) на производство единицы продукции, обратный показатель среднечасовой выработки продукции. Трудоемкость измеряется в нормо-часах., чел.-часах, нормо-днях. Снижение трудоемкости продукции - важнейший фактор повышения уровня производительности труда.

Проанализируем трудоемкость продукции в ФГУП-3 с помощью Таблицы 7.

Таблица 7 - Анализ динамики уровня трудоемкости продукции в ФГУП-3

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Рост уровня, % 2011 г. к 2009 г.
Выпуск продукции, тыс.руб.	133 199	109 302	137 127	2,945
Отработано всеми работниками, чел.-час	467400	463461,2	533350	14,109
Удельная трудоемкость на 1 тыс.руб., час	3,509	3,302	3,889	10,83
Среднечасовая выработка 1 рабочего, тыс.руб.	0,284981	0,236	0,25624	-0,028741

Как видим, трудоемкость в 2011 г по сравнению с 2009 г. увеличилась на 10,83 %.

Анализ использования трудовых ресурсов неотделим от анализа использования фонда оплаты труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Таблица 8 - Динамика производительности и оплаты труда

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Произведено продукции на 1 среднегодового работника, тыс.руб.	807,26	549,26	884,69
% к базисному году	100,0	-12,6	9,59
% к предыдущему году	100,0	-12,6	25,457
Приходится оплаты труда на 1 среднегодового работника, руб.	119 643,469	129 099,96	142 923
%; к базисному году	100,0	+14,217	19,457
% к предыдущему году	100,0	+14,217	4,587
Коэффициент опережения (снижения) по отношению к базисному году	-	-0,8862	0,492
Коэффициент опережения (снижения) по отношению к предыдущему году	-	-0,8862	5,5498

Как видим из данных таблицы 8, в 2010 г. наблюдалось снижения темпа роста производительности труда на 0,8862 по отношению к 2009 году, в то время как в 2011 г. произошло повышение на 0,492 по отношению к 2009 году и на 5,5498 по отношению к 2010 году, что говорит о том, что производительность труда неравномерна: то понижается, то повышается.

Проанализируем использование фонда заработной платы. Для этого составим Таблицу 9.

Таблица 9 - Анализ использования фонда заработной платы

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение 2011 г. к 2009 г., ±
Фонд заработной платы, тыс.руб.	23 450 120	25 690 895	27 441 231	3 991 111
Среднесписочная численность, чел.	196	199	192	- 4
Отработано одним рабочим за год, Д	283,27	291,1	313,87	30,6
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	10	8	11	1
Среднегодовая заработная плата 1 рабочего, тыс.руб.	119 643,46938	129 099,96	142 923,078125	23 279,608745
Среднемесячная заработная плата 1 рабочего (ДЗП), тыс.руб.	9 970,29	10 758,33	11 910,25	1939,96
Среднемесячная заработная плата всего, руб. (ФЗП)	1 954 176,66	2 140 907,91	2 286 769,25	332 592,59
Среднедневная заработная плата 1 работника (ЧЗП), тыс.руб.	422,37	443,49	455,357	32,987

Как видим, годовой фонд заработной платы увеличился на 3 991 111 тыс.руб.; месячный фонд заработной платы увеличился на 332 592,59 тыс.руб.

Рассчитаем влияние факторов на размер месячного фонда заработной платы.

ФЗПчр = (ЧР1 - ЧР0) * ДЗП0 = - 4 * 9970,29 = - 39 881,16

ФЗПгзп = ЧР1 * (ДЗП1 - ДЗП0) = 192 * 1939,96 = + 372 472,32

Таким образом, фонд заработной платы увеличился на 332592,59 тыс.руб. Из них: за счет увеличения среднемесячной заработной платы на 372472,32 тыс.руб. и за счет уменьшения численности работников на 4 человека уменьшился на 39881,16 тыс.руб., что в итоге составило + 332592,59 тыс.руб.

Исходя из расчетов, можно сделать вывод, что на предприятии наблюдается реактивная кадровая политика, при которой руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации кадровая политика закрытая. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления. В соответствии с классификаций стратегий организаций предприятие находится на стадии стабилизации. Основными направлениями кадровой работы являются обучение и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персонала осуществляется эпизодически. Кадровый состав относительно стабилен и усилия организации направлены на полное использование способностей работников.