Анализ кадровой политики и разработка предложений по ее совершенствованию в филиале ФГУП "Почта России" г. Заринска

В структуре трудовой мотивации преобладают патриотический и хозяйственный типы. Социально-бытовая сфера играет существенную роль и используется на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении организация достаточно открыта для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориальным аспектам деятельности организации. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом осуществляется лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.

2.3 Совершенствование кадровой политики в филиале ФГУП-3«Почта России» г. Заринска

Степень эффективности кадровой политики определяется показателями производительности труда и удовлетворением потребностей и интересов работников.

В качестве компонентов социальной эффективности управления персоналом выделяют:

- описание потребностей работников: отрицательные моменты, преимущества?

- частные интересы работников.

Из-за многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность управления персоналом, некоторые экономисты предлагают, в качестве результативного показателя считать удовлетворенность трудом работников организации. Оценить этот показатель количественно сложно, поэтому в данной работе будут предлагаться мероприятия, которые потенциально могут повысить данный критерий.

Считаем целесообразным в использовании социально-психологических методов стимулирования персонала уделять внимание таким факторам, как открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Таким образом, можно выделить основные направления совершенствования кадровой политики на предприятии:

- совершенствование внутриорганизационной карьеры сотрудников;

- совершенствование социально-психологических методов в управлении.

Рассмотрим совершенствование внутриорганизационной карьеры сотрудников.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.

Карьера - это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководителям предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком.

В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы:

- индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

- заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

- стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

- обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

- социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);

- объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

В филиале ФГУП-3 «Почта России» г. Заринска рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:

- тестирование по участку деятельности работника;

- дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;

- самообразование (на добровольной или обязательной основе);

- проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший оператор связи», «Лучший почтальон» и т.п.);

- присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;

- назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;

- повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;

- предоставление работникам социальных гарантий.

Необходимо обратить внимание на второй пункт предлагаемых мер в рамках управления карьерой сотрудников - дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации.

В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда можно предложить следующие мероприятия:

- не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);

- подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом;

- совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества;

- похвала, поддержка со стороны руководителя;

- похвала, поддержка со стороны коллектива;

- занесение на Доску почета;

- благодарственное письмо со стороны руководства;

- ценный подарок;

- почетная грамота;

- престижность труда;

- возможность общения;

- причастность к делам трудового коллектива;

- размеры и планировка служебного кабинета;

- публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе;

- подарки к праздникам, юбилеям.

Приведем пример расчета затрат на социально-психологические приемы кадровой политики в Таблице 10.

Таблица 10 - Расчет затрат на социально-психологические методы кадровой политики в филиале ФГУП-3 «Почта России» г. Заринска на 2012 год, тыс.руб.

Социально-психологические приемы воздействия	Денежная сумма
Новогодние подарки для детей в возрасте до 18 лет	35 000
Юбилеи работников (50, 55, 60 лет)	20 000
Подарки к праздникам (день торгового работника)	40 000
Итого	95 000

Важное значение в организации, где работает большое количество людей, имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

В 2011 году в филиале ФГУП-3 «Почта России» г. Заринска произошел следующий конфликт. В результате ухода на пенсию одного из бухгалтеров освободилась должность. На нее претендовали двое сотрудников, которые повели себя не лучшим образом: жаловались друг на друга вышестоящему начальству, коллегам и т.д. В коллективе стало напряженно, никто не хотел остаться виноватым. В конце года должность решили сократить, и конфликт был исчерпан за неимением предмета раздора.

Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:

- Неопределенность управления и принятой технологии. Это серьезный повод для возникновения конфликта. Когда в течение одного дня, недели какие-то управленческие решения сначала принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно негативна.

- Многоначалие. Когда полномочия руководителей пересекаются, они издают противоречащие друг другу распоряжения, каждый требует отчета, усложняя непосредственную работу сотрудников.

- Число подчиненных превышает максимальное. В этом случае теряется индивидуальное общение и непосредственный контроль. Как следствие - снижаются дисциплина и ответственность.

- Присутствие «профессиональных» возмутителей спокойствия - такой категории работников, которые всегда и везде будут искать причины для недовольства, обсуждать это с другими, насаждать атмосферу раздражения и дискомфорта. Это так называемые спровоцированные конфликты.

Руководители должны уметь вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей вакансии или, проводя открытые продвижения сотрудников из числа резерва, пресекаются интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Тренинги можно пройти в любом из ближайших крупных городов: Барнаул, Новосибирск, Кемерово и др. Причем, тренинги проводятся как очно, так и дистанционно.

С учетом вышеизложенного можно сделать вывод о предполагаемом социальном эффекте от предложенных социально-психологических методах управления.

Таблица 11 - Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий

Предлагаемые мероприятия	Предполагаемый эффект
	Для организации	Для персонала
Поддержание благоприятного психологического климата, управление конфликтами	Отсутствие сбоев в работе, отлаженный производственный процесс, снижение текучести кадров	Чувство социальной защищенности
Управление карьерой сотрудников	Высоквалифицированный персонал	Лояльность персонала
Причастность к делам трудового коллектива	Улучшение работы в группе	Удовлетворение трудовой деятельностью
Подарки на праздники, признание руководством	Повышение авторитета руководства у работников	Признательность к вниманию руководства

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием социально-психологических методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Под экономической эффективностью необходимо понимать степень достижения целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов.

Одной из проблем в системе управления персоналом является отсутствие планирования персонала, во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития организации прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, так как дефицит работников особенно ощутим во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности филиала ФГУП-3 «Почта России» г. Заринска в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации - выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично - достоин повышения;

- хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Непосредственный начальник должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее.

В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу компании в целом.

Несомненно, одним из основных факторов управления персоналом с целью дальнейшего качественного выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы.

Анализ показал, что возможны три основных формы совершенствования системы оплаты труда:

- на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;

- на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок);

- на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда, отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня организации труда.

Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты труда в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить незначительно. При этом варианте повышения жесткости нормирования труда требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты.

Для рабочих предпочтительнее осуществлять совершенствование оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты ее доли в заработке.

Третий вариант совершенствования оплаты труда предполагает, что заработная плата будет направлена на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд работников характеризуется широкой взаимозаменяемостью, и достаточно свободным и подвижным разделением труда.

Если интенсивность труда на данном рабочем месте отличается от нормативной, то следует проводить мероприятия по снижению или повышению интенсивности труда, в частности, изменению норм труда.

Все ошибочно установленные нормы труда, выявленные в ходе работы по совершенствованию нормирования труда, должны пересматриваться в установленном порядке.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.

Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Предлагаемая система материального стимулирования может включать в себя:

- премии (бонусы);

- пенсионные накопления;

- участие в прибылях, дивиденды;

- оплату обучения (работника или его детей);

- беспроцентные займы на покупку дома или машины;

- оплату питания или проезда работников;

- оплату отдыха работника и т.п.

Рассмотрим пример системы премирования в Таблице 12.

Таблица 12 - Предлагаемая система премирования в филиале ФГУП-3 «Почта России» г. Заринска

Основание выплаты доплат, надбавок, премий	За какие показатели установлены	Вариант 1. Размер доплат, надбавок, премий	Вариант 2. Сумма
Надбавка за стаж работы всем работникам	От 2 до 5 лет от 5 до 10 лет от 10 до 15 лет от 15до 20лет свыше 20 лет	10% 20% 20% 25% 30%	200 300 400 500 600

Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Сравним с учетом предложенных мероприятий расчетный лист заработной платы почтальона в Таблице 13.

Таблица 13 - Состав заработной платы почтальона 2 класса в филиале ФГУП-3 «Почта России» г. Заринска до предложенных мероприятий

Составляющие	Дни	Часы	Сумма	Удержано	Сумма
Сдельная оплата труда	0.00	0.00	6 685,25	НДФЛ	869
Оплата по тарифу	26.00	0.00	0.00
Ежемесячная премия	0.00	0.00	807,00
Розничная торговля	0.00	0.00	51,00
Районный коэффициент	0.00	0.00	1 002,79
Всего начислено			8 880,30	Всего удержано	1264,1
Итого к выдаче			7 616,2

Таблица 14 - Расчетный лист заработной платы почтальона 2 класса в филиале ФГУП «Почта России» г. Заринска с учетом предложенных мероприятий

Составляющие	Дни	Часы	Сумма	Удержано
Оплата по тарифу	0.00	0.00	6 685,25	НДФЛ	869
Ежемесячная премия	26.00	0.00	807,00
Доплата за стаж (7,5 лет)	0.00	0.00	500,00
Надбавка за выполнение плана	0.00	0.00	120,00
Розничная торговля	0.00	0.00	51,00
Районный коэффициент	0.00	0.00	1 002,79
Всего начислено			9 500,3	Всего удержано	1 402,71
Итого к выдаче			8 097,59

Как видим, размер заработной платы с учетом предложенных мероприятий увеличился на 481,39 рублей.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ФГУП-3 и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Таким образом, по второй главе можно сделать следующие выводы.

ФГУП-3 «Почта России» создано в 2002 г. Предприятие является национальным оператором почтовой связи, оказывающим услуги почтовой связи, транспортные, логистические и финансовые услуги физическим и юридическим лицам на всей территории страны.

Заринский почтамт 1 категории Алтайского края -ФГУП-3 «Почта России» -- является подразделением ФГУП и предприятием общедоступной почтовой службы с собственным доставочным районом, осуществляющее все виды почтовой, телеграфной и телефонной связи и доставку периодических изданий.

В 2011 г. по сравнению с 2009 г. выручка увеличилась на 3928 тыс.руб., так как у предприятия был только данный объем работ, соответственно, чистая прибыль уменьшилась на 1579 тыс.руб.

В 2011 г. среднегодовая численность уменьшилась на 4 человека, в том числе: произошло уменьшение численности рабочего персонала на 15 человек, и увеличение ИТР на 8 человек, специалистов на 5человека. Изменилась и структура трудовых ресурсов. В 2009 году численность рабочего персонала составляла 85,0% от общей численности, а ИТР (руководители и специалисты) - 15,0%; в 2011 году численность рабочего персонала уменьшилась на 3,0% и составила 82,0%, численность же руководителей и специалистов увеличилась на 3,0% и составила 18,0%.

Анализ показал, что возможны три основных формы совершенствования системы оплаты труда: на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты; на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок); на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ФГУП и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Заключение

Таким образом, по выпускной квалификационной работе можно сделать следующие выводы.

Кадры или персонал предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью. Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть отражены абсолютными и относительными показателями.

Количественная характеристика персонала предприятия, в первую очередь, измеряется такими показателями как списочная, явочная, среднесписочная численность работников.

Для расчета численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей.

Кроме численности работников количественная характеристика персонала предприятия может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фр.т.) в человеко-днях или в человеко-часах.

Качественная - характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для выполнения целей предприятия и производимых ими работ. Качественные характеристики персонала предприятия оценить достаточно сложно.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции и его обслуживанием, представляют собой промышленно - производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно - исследовательских, конструкторских организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия.

Система управления персоналом - это совокупность принципов, функций, методов, технологий и конкретных процедур работы с объектами управления персоналом.

Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала. На предприятии существуют два основных типа финансирования кадровой деятельности: первый формируется на базе себестоимости, второй - на базе прибыли.

ФГУП-3 «Почта России» создано в 2002 г. Предприятие является национальным оператором почтовой связи, оказывающим услуги почтовой связи, транспортные, логистические и финансовые услуги физическим и юридическим лицам на всей территории страны.

Заринский почтамт 1 категории УФПС Алтайского края -ФГУП-3 «Почта России» -- является подразделением ФГУП и предприятием общедоступной почтовой службы с собственным доставочным районом, осуществляющее все виды почтовой, телеграфной и телефонной связи и доставку периодических изданий.

В 2011 г. по сравнению с 2009 г. выручка увеличилась на 3928 тыс.руб., так как у предприятия был только данный объем работ, соответственно, чистая прибыль уменьшилась на 1579 тыс.руб.

В 2011г. среднегодовая численность уменьшилась на 4 человека, в том числе: произошло уменьшение численности рабочего персонала на 15 человек, и увеличение ИТР на 6 человек, специалистов на 5 человека. Изменилась и структура трудовых ресурсов. В 2009 году численность рабочего персонала составляла 85,0% от общей численности, а ИТР (руководители и специалисты) - 15,0%; в 2011 году численность рабочего персонала уменьшилась на 3,0% и составила 82,0%, численность же руководителей и специалистов увеличилась на 3,0% и составила 18,0%.

Таким образом, фонд заработной платы увеличился на 332592,34 тыс.руб. Из них: за счет увеличения среднемесячной заработной платы на 372592,34 тыс.руб. и за счет уменьшения численности работников на 4 человека уменьшился на 39881,16 тыс.руб., что в итоге составило + 332592,34 тыс.руб.

На предприятии наблюдается реактивная кадровая политика, при которой руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации кадровая политика закрытая. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления.

В соответствии с классификаций стратегий организаций предприятие находится на стадии стабилизации. Основными направлениями кадровой работы являются обучение и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персонала осуществляется эпизодически. Кадровый состав относительно стабилен и усилия организации направлены на полное использование способностей работников.

В структуре трудовой мотивации преобладают патриотический и хозяйственный типы. Социально-бытовая сфера играет существенную роль и используется на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении организация достаточно открыта для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориальным аспектам деятельности организации. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом осуществляется лично первым руководителем или членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.

Анализ показал, что возможны три основных формы совершенствования системы оплаты труда: на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты; на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок); на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ФГУП-3 и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием социально-психологических методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Литература

кадровый персонал управленческий

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: 8-е издание / перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - Спб.: Питер, 2008. - 832с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков. - М.: Инфра-М, 2011. - 288с.

3. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов Ю.К., А.Г. Коваль - Кадры предприятия. - 2009. - № 7-8. - 9 - 10с.

4. Бердычевский В.С. Трудовое право: учебное пособие / Отв. ред. В.С. Бердычевский, Д. Р. Акопов, Г.В. Сулейманова. -- Ростов н/Д: Феникс, 2010. -- 512с.

5. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов, - М.: Гардарики, 2007. - 523с.

6. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала: финансовая газета / Региональный выпуск. - 2008. - № 9. - 35 - 42с.

Размещено на Allbest.ru