Совершенствование системы управления материально-техническим снабжением на предприятии

· расходы по преданию материально-техническим средствам высокой технологической готовности к потреблению.

В соответствии с изменением частоты поставок величина поставляемой партии может быть больше среднесуточной потребности, равной среднесуточной потребности, меньше среднесуточной потребности.

Когда величина поставляемой партии больше среднесуточной потребности, часть материальных ресурсов будет непосредственно направлена на рабочие места, а другая часть будет направлена на склад.

Второй случай предусматривает соответствие размеров поставляемой партии и среднесуточной потребности.

Таким образом первые два варианта поставок не изменяют схему снабжения рабочих мест, соответственно не изменяются затраты по снабжению рабочих мест.

Случай когда, величина поставляемой партии меньше среднесуточной потребности теоретически возможен, но на практике не осуществим по следующим причинам:

· география поставщиков практически всегда обширна

· возникает резкое увеличение транспортных расходов на единицу перевозимых материальных ресурсов.

Таким образом, при увеличении частоты поставок не изменяются расходы по обеспечению предметами труда рабочих мест предприятия.

Затраты, связанные с доставкой материальных ресурсов на рабочие места определяются по формуле:

З_р.м=З_д.ц+ З_т.г , (21)

где З_д.ц - затраты, связанные с доставкой материальных ресурсов в цеха, на рабочие места;

З_т.г - затраты, связанные с технологической подготовкой материальных ресурсов к потреблению.

Таким образом, общая экономия, получаемая при увеличении частоты поставок, определяется как разница между приведенными затратами при базовой частоте поставки и новой частоты поставки, определяется по формуле:

Э=(n₁-n₂)*(З₁ + З_n + З_к)+(1/n₁ -1/n₂)*( Q*S_ед/ S_c (Е_н* З_кв)+К_р*С_к +Q*Ц ), (22)

Если мы найдем производную функции Э от частоты поставок n₂ и приравняем ее к нулю, сможем решить это уравнение относительно новой частоты поставок по формуле:

, (23)

Данное полученное значение n₂ - новая частота поставок, при которой достигается максимальный экономический эффект.

Применим данную методику определения оптимальной частоты поставок на примере углекислоты, ритмичность поставок которой является наиболее нестабильной.

Исходные данные для расчета представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Данные для определения оптимальной частоты поставки

Оптимальная частота поставки - n₂:

Извлекая корень из полученной величины, получаем n₂=4 поставки.

Определяем базовую частоту поставок:

n₁= 204/17 = 12 поставок.

Определяем экономический эффект, используя данные о начальной и оптимальной частоте поставок:

Э=(12-4)*(203,4 + 131,1) + (1/12 -1/4)*(( 204*0,3/ 2550 (0,15* 58107,0) + +204*23,4 ))=1805,22 тыс. руб.

Таким образом, применение данной методики позволит получить предприятию прибыль в размере 1805,22 тыс.руб.

3.3 Стратегический альянс с поставщиками - как один из путей повышения эффективности системы управления материально-техническим снабжением

Большинство крупных предприятий в мире не только распространяют, но и производят свою продукцию в глобальных масштабах. Следовательно, снабжение больше не может рассматриваться, как внутренняя функция. Поставщики материалов расположены по всему миру. Стараясь обеспечить высокое качество при приемлемых сроках доставки и конкурентных ценах, снабжение ищет потенциальных поставщиков по всему миру. Успешный выбор поставщика зависит от того, насколько фирма может проанализировать его деятельность в отношении качества, доставки и цены. Данные компоненты рассматриваются при отборе в первую очередь.

Каждый поставщик рассматривается с точки зрения возможности соответствия требованиям, предоставленным покупателем. Его оборудование и процессы анализируются, чтобы убедиться в соответствии спецификаций предприятия-покупателя и материалов поставщика. Работники компании-поставщика должны иметь соответствующий профессиональный уровень и опыт работы. Оборудование и персонал тщательно проверяются, их взаимодействие играет важнейшую роль в восприятии фирмы, как возможного поставщика. Поставщик также рассматривается в отношении показателей качества, например, контроля статистического процесса или Statistic Process Control (SPC). Данные могут быть получены в соответствии с SPC-программой. SPC определяет показатели качества в соответствии с количеством продукции, которая выходит за рамки, установленные для качества. Предприятие-покупатель может диктовать подобные показатели при помощи спецификаций. Произведенные материалы будут отслежены по требованиям спецификации. Основной причиной, по которой необходимо требовать определенного качества от поставщика, является желание избежать последующих затруднений. Например, проведение тестов и инспекций качества материалов поставщика во время их прибытия на предприятие является таким затруднением. Данный шаг требует усилий и времени, увеличивая стоимость, но не качество. Обеспечение качества продукции представляет интересы, в первую очередь, покупателя. Это помогает избежать дополнительных проверок, когда прибывает материал, а также позволяет быстрее обеспечить производственный процесс [7].

Другим ключевым фактором выбора поставщика является доставка. Производственный процесс во всем мире построен на соблюдении определенных временных рамок. Такой организации производства характерно наличие на складе небольшого количества расходных материалов или практически полного их отсутствия, то есть текущее складирование. Поставщики поддерживают складские запасы для производственного процесса предприятия. Подобная организация может подразумевать еженедельные, ежедневные или даже поставки по несколько раз в день. Таким образом, просто необходимо избегать дополнительных потерь как поставщиком, так и предприятием-получателем, поскольку любые задержки поставок могут замедлить или остановить производственный процесс получателя. Если склада для поступающей продукции не существует, то программа поставок должна полностью соответствовать требованиям предприятия - заказчика.

В случае с РУП «Гомельвтормет» этот фактор - один самых трудоемких. Дело в том, что некоторые партии поступающих материалов должны проделать путь в несколько тысяч километров из Германии, Прибалтики и Польшы Конечно, перевозка зачастую занимает не один день. Кроме того, иногда довольно значительное время занимает таможенное оформление получаемого товара, что время от времени приводит к увеличению времени доставки вдвое. Все это должно учитываться при планировании.

Еще одним важным фактором при выборе поставщика является цена. Обычно предприятие располагает определенным бюджетом для осуществления закупок у поставщиков. Исторически сложилось, что оно выбирает наиболее дешевых поставщиков. Тем не менее, цена является лишь одним из трех ключевых факторов, наряду с качеством и доставкой.

Если акцент при выборе поставщика падает на наиболее низкую цену, то такой подход носит название "ценового закупочного варианта" или Price Purchasing Variant (PPV). Когда бюджет предприятия на сырье и материалы установлен, то каждая закупка производится в соответствии с данными по планируемым и стандартным ценам. Рассматриваются варианты, после чего ситуация анализируется. Если PPV больше, чем размеры бюджета, и цена закладывается в стоимость производства, то это снижает значения прибыли. Если PPV меньше размеров бюджета, то в результате прибыль возрастает.

К сожалению, важность наличия бюджетов производства на разных уровнях пока не нашла в белорусских условиях должного понимания. Бюджет каждого подразделения, входящего в производственную структуру, а также общий производственный бюджет дают возможность достичь максимального уровня экономии в пределах предприятия. Кроме того, бюджет во многом гарантирует отсутствие закупок материалов, которые могут лишь увеличить складские запасы, поскольку не будут использоваться в течение долгого времени, а также четкий контроль стоимости закупаемого сырья и его качества. Интерес каждого работника, чей доход напрямую зависит от выполнения бюджета соответствующей службы, заключается в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности всего парка оборудования, экономно расходовать предоставляемые ресурсы и требовать этого от других. Совокупность результатов реализации перечисленных возможностей позволит снизить производственные затраты, а также снизить до определенного уровня объем закупок и повысить качество выпускаемой продукции. PPV - только индикатор работы снабжения. Следовательно, ключевым фактором является возможность снабжения найти приемлемого поставщика, который выдерживает сроки и стандарты качества при конкурентоспособных ценах.

Общение с поставщиками на предмет цены, качества и сроков доставки становится более сложным и разносторонним. Если предприятие старается быстрее отвечать на потребности заказчиков, то снабжение должно быстрее договариваться с поставщиками. Соединение систем CAD/CAM, баз данных по сырью и материалам, а также систем оценки качества через спутниковые системы позволит снабжению связываться с поставщиками по всему миру в кратчайшие сроки. Снабжение будет играть большую роль в эффективности, качестве, доставке и гибкости внешних связей предприятия. Быстрая коммуникация позволит реализовывать изменения скорее и эффективнее. Снабжение должно осознавать свое значение для будущего предприятия. Оно будет играть более значительную роль в планировании, а также будет вовлечено в созидательный процесс, чтобы находить лучших поставщиков в кратчайшие сроки.

Возможности предприятия в отборе компетентных поставщиков в отношении расходных материалов и сырья, которые соответствуют требованиям по цене, качеству и срокам доставки, жизненно важны для долговременного успеха предприятия. Это относится, в частности, к продукции с высоким содержанием различных компонентов. Получение необходимого количества сырья и материалов в установленные сроки предполагает упрощение производства. Переход к процессам “just-in-time” и отказ от складирования в больших объемах повышает роль снабжения. Изменения в этой сфере будут продолжаться на мировом рынке. Географическое распространение производства потребует нахождение местных поставщиков материалов и компонентов, а распространение высоких технологий предусматривает возможность образования стратегических альянсов с ними. Образование долгосрочного сотрудничества с поставщиками обеспечивает долгосрочный успех в обеспечении производства [12].

Большинство крупнейших предприятий в мире имеют определенный опыт, который дает им преимущества перед конкурентами в сфере их деятельности. Почему? Ответ очень прост. Большинство этих предприятий само не производит всех видов сырья и материалов, необходимых для производства продукции, они не являются экспертами в производстве всех компонентов их продукции. Каким же образом могут эти предприятия занимать лидирующее положение в своей области? Ключевым фактором представляется создание стратегических альянсов с поставщиками.

Большая часть продукции включает перечень специальных видов сырья и материалов, необходимых для производства продукции. Они производятся разными поставщиками, выбор которых делается на основе анализа возможностей и в соответствии с критериями снабжения предприятия-заказчика.

Негативной тенденцией является снижение количества поставщиков. Таким образом, имеет смысл долгосрочное сотрудничество, ведущее к взаимному росту. Множество предприятий старается сконцентрировать свои усилия на создании и развитии отношений с несколькими хорошими поставщиками. Они понимают, что производство поставщиков является продолжением их собственного. Подобные отношения представляются ключевой стратегией противодействия конкуренции. Специальные компоненты, тем не менее, во многом отличаются и должны выбираться стратегически. Они обычно запатентованы и защищены. Предприятия, производящие такую продукцию, обычно имеют узкую направленность и являются конкурентами мирового уровня в своей сфере производства. Подобные продукты могут оказать влияние на качество и производительность предприятия. При выборе поставщиков этих компонентов необходимо руководствоваться другими подходами. Стратегические альянсы становятся ключом к дальнейшему росту предприятия.

Когда предприятие заключает альянс с поставщиком, она рассматривает, кроме всего прочего, техническую информацию, инженерные исследования и тенденции развития продукции. Снабжение играет важнейшую роль в идентификации стратегических компонентов и нахождении поставщиков, которые соответствуют текущим требованиям предприятия. Некоторые стратегические поставщики являются единственными в своем роде, то есть только они производят какой-то продукт. Это может поставить предприятие в затруднительное положение, поскольку у нее не остается путей к отступлению. Подобная ситуация во многом характерна для высокотехнологичного производства, предприятие в этой области стараются заключить долгосрочные альянсы для обеспечения доходности и дальнейшего развития. Подобные альянсы также позволяют соотнести опыт поставщиков с потребностями предприятия. Эта ситуация выигрышна для обеих сторон. Компании, понимающие значение стратегических альянсов привлекут ключевых поставщиков и увеличат свое рыночное участие.

Подобный альянс позволяет и поставщикам, и предприятиям-заказчикам чувствовать себя достаточно уверенно. Взаимная поддержка дает возможность получить максимально выгодные условия с точки зрения и покупателя, и продавца. Кроме того, долговременное сотрудничество подразумевает наличие эффективной системы планирования обоих производств, планирования поставок и соответствующих финансовых операций. Немаловажное преимущество такой стабильности - возможность дальнейшего развития технологии двух производственных процессов с использованием данных и мощностей производителя сырья и предприятиям-потребителям, что, в конечном итоге, ведет к улучшению качества и технологичности готовой продукции и, как следствие, удовлетворению растущих интересов потребителя.

В глазах зарубежных поставщиков из стран СНГ и Прибалтики белорусский рынок, является очень заманчивым и перспективным. С другой стороны, эти интересы сдерживаются наличием большой доли риска из-за недостаточной стабильности отечественной экономики и финансовой системы. Установление взаимовыгодных отношений в белорусских условиях подразумевает, в первую очередь, завоевание покупателем доверия у поставщика для получения максимально выгодных условий со всех точек зрения. Этот процесс может продолжаться достаточно долго. В такой ситуации интеграция дает возможность в достаточно короткий срок организовать поставки сырья так, как этого требует производственный процесс конкретного предприятия.

Помимо экономических преимуществ, стратегический альянс с поставщиком дает преимущества в информационном и, что гораздо существеннее, в технологическом обеспечении. Посещение различных выставок и семинаров, проводимых поставщиками, не могут дать того эффекта, как каждодневное общение с производителем определенного вида сырья и материалов. В белорусских условиях такое сотрудничество затруднено географическими особенностями. Тем не менее, современные технологии связи все больше стирают границы и упрощают процесс общения и обмена информацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценивая в целом ситуацию на товарном рынке тяжелой промышленности, можно констатировать, что предприятия работают в условиях, характеризующихся достаточной свободой предпринимательской деятельности, которая зафиксировано законодательно: они обладают необходимой самостоятельностью по отношению к управленческим и властным государственным ресурсам; имеют доступ практически ко всем ресурсам, свободны в выборе контрагентов при совершении торгово-закупочных и хозяйственных операций.

Рост объёмов производства и масштабов деятельности важнейших отраслей народного хозяйства приводит к усложнению материально-технического снабжения. Вот почему первоочередная задача каждого предприятия как можно быстрее и качественнее произвести реорганизацию своих органов снабжения. При этом само производство не должно пострадать. Задачи материально-технического снабжения усложняются благодаря непрерывному росту номенклатуры потребляемых предприятием предметов производственно-технического назначения.

Важным условием бесперебойной работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах источниками покрытия. Они могут быть внешними и внутренними.

К внешним источникам относятся материальные ресурсы, поступающие от поставщиков в соответствии с заключенными договорами. Внутренние источники - это сокращение отходов сырья, собственное изготовление материалов и полуфабрикатов, экономия материалов в результате внедрения достижений научно-технического прогресса.

Материально-техническое снабжение оказывает большое влияние на себестоимость продукции и рентабельность работы каждого предприятия. Правильная организация процесса снабжения способствует сокращению расходов на приобретение , транспортировку, хранение и доставку материалов в производственные цеха и увеличению прибыли предприятия; кроме того, рациональная организация получения материалов и их расходования позволяет сокращать размеры производственных запасов, ускорять оборачиваемость оборотных средств, уменьшать потребность в них, что также улучшает показатель рентабельности.

Как видно из вышеизложенного, роль и значение службы, занимающейся материально-техническим снабжением производства, очень существенны. От ее деятельности во многом зависит положение дел на предприятии и перспективы его развития.

Деятельность данной структуры пересекается с компонентами работы практически всех служб современного производственного предприятия, влияет на них и вправе требовать соответствующей обратной связи.

Иными словами можно сказать, что служба снабжения - одна из тех на предприятии, от кого зависит надежность и эффективность работы, которая в значительной степени определяет благополучие предприятия.

В первой главе работы мы определили основные функции и задачи, которые необходимо выполнять работникам отдела материально-технического снабжения, для нормальной работы предприятия. Также выяснили, что бывает транзитная и складская формы снабжения, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки.

Во второй главе мы проанализировали технико-экономические и финансовые показатели работы предприятия и выяснили, что финансовое положение завода является устойчивым. В этой же главе рассмотрели организационную структуру управления отдела материально-технического снабжения, которую отнесли к функциональной. Здесь же провели анализ обеспеченности материальными ресурсами и выяснили, что предприятие удовлетворяет потребность в сырье экстенсивным путем. Анализ ритмичности показал, что не по всем видам сырья поставки осуществлялись равномерно.

По проведенному анализу в третьей главе работы была предпринята разработка следующих мероприятий по совершенствованию системы управления материально-технического снабжения: предложение осуществлять закупочную деятельность материальных ресурсов на основе реверс-маркетинга; предложение по оптимизации частоты поставок такого вида сырья, как углекислота; осуществление стратегического альянса с поставщиками.

Список использованной литературы

Алексеенко Н.А. Экономика предприятия: учеб. пособие / Н.А. Алексеннко, И.Н. Гурова.- Минск: Изд-во Грецова, 2009.- 264 с.:ил.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебно-методическое пособие // Налетова И.А. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2007. - 328 с.

Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / В.И. Стражев, Л.А. Богдановская, О.Ф. Мигун и др.; под общ. Ред. В.И. Стражева.-5-е изд., перераб. И доп.-Мн.-Высш.шк., 2003.-480 с.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 456 с.

Баканов М.И., Сергеев Э.А. Анализ эффективности использования материальных ресурсов// Бухгалтерский учет. - 2004. - №10. - с. 64-66.

Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001.- 215 с.

Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 384 с.

Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 368 с.

Новиков О. А., Уваров С. А. Логистика: Учебн. пособие. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 112с.

Финансы предприятий. Учебное пособие /Е.И.Бородина, Ю.С.Голикова, Н.В.Колчина, З.М.Смирнова. Под редакцией Е.М.Бородиной/ - М: Финансы и статистика, 2000. -423 с.

Финансовый анализ. Управление финансами / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. - Москва, 2006. - 345 с.

Фирон Х., Линдерс М. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. - СПб.: Полигон, 1999. - 768с.

Экономика предприятия: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп.; Под ред. Семенова В.М. -М.:Центр экономики и маркетинга, 2000. - 312 с.

Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. .Я.Горфинкеля, В.А.Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 718 с.

Размещено на Allbest.ru