Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Совпадение личных и общественных целей служит научной основой управления трудом персонал на всех предприятиях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонал на всех уровнях управления.

При планировании и организации работы каждый руководитель определяет, что конкретно должно выполнить в целом предприятие, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Если выбор и обоснование решения о целом совместной деятельности были сделаны правильно, то руководитель получает возможность координировать усилия своих сотрудников и наилучшим образом использовать потенциальные возможности каждого работника и всего коллектива. Научно обоснованные нормы и рациональная организация труда создают условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.

Мотивированное производственное поведение работников в процессе трудовой деятельности должно учитывать не только воздействие внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов. Включаясь в свою трудовую деятельность, каждый работник в любой организации интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько руководствуется своими личными потребностями. Прежде всего его интересуют личные цели и задачи, затраты и результаты: что он должен конкретно и в каких условиях делать, какие затраты физических и умственных усилий от него потребуются, какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела, с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он лично может получить за выполнение работы или услуги и т.д. От этих и ряда других факторов зависит не только удовлетворенность человека собой, своим взаимодействием с организацией, но и мотивация его личного отношения к работе, величина трудового вклада, а общие производственные и финансовые результаты деятельности организации.

Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека является в нынешних условиях одной из важнейших задач как управления персоналом, так и организации и нормирования труда в целом всего производственного менеджмента. Отсюда следует, что механизм мотивации должен стать центральным звеном в системе организации и управления производством на каждом предприятии. Поэтому мотивации человека к трудовой деятельности отводится в настоящее время важное место. Она позволяет найти ответы на многие вопросы: почему люди вообще работают? Почему одни выполняют легкую работу и остаются, недовольны, а другие получают удовольствие даже от тяжелой работы? что надо делать для того, чтобы люда работали лучше и продуктивнее? чем вызывается желание и потребность работать именно в данной организации или должности?

Путь к эффективному производству, как учит мировой опыт, проходит через понимание всеми организаторами Ии менеджерами побудительных мотивов человека к трудовой деятельности. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мотивацией. Взаимодействие мотивов и мотивации в трудовой деятельности человека, как известно, составляет научную основу управления трудом работников всех категории, в том числе и его научной организацией.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель получает работу исполнителю, а тот ее выполняет при таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть нормальная работа или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагается формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и утомления рабочих. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержание или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, нормами труда, системами поощрений и наказаний работников. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение, или стимулирование.

Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также различен. Наибольшее распространение стимулирования приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности , как качество работы, результативность труда, старание, усердие, настойчивость, добросовестность.

В управлении производством на российских предприятиях применяются две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу, или рангу, основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовым производстве и традициях индивидуализма. Для японских компании более характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых функции.

В зарубежных системах управления существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результат. Среди них важное место занимают теория потребностей, теория обогащения труда, ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из этих теории и пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции деятельности персонала.

Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно возн6аграждение, служит показатель удовлетворенности.

Удовлетворенность -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персонала является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации позволяет лучше организовать труд всех категорий работников, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

В отечественной экономической науке и хозяйственной практике широко известны рекомендации А.К. Гастева «Как надо работать», основой которых являются рациональная организация и стимулирования труда всех категории работников. Важнейшими предпосылками рационально организованной и хорошо мотивированной работы можно считать следующие правила.

Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов.

Не браться за работу, пока не подготовлены весь рабочий инструмент и приспособления для работы.

На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди ненужного.

Весь инструмент и приспособления должно быть расположены в определенном и, по возможности, навсегда заданном порядке, чтобы все можно было находить наобум.

За работу никогда не надо браться круто, а входить в работу исподволь.

По ходу работы иногда надо усиленно приналечь, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или сделать сообща, артельно.

Работать нужно как можно ровнее, чтобы не было приливов и отливов.

Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы удобно было работать.

Во время работы надо обязательно отдыхать: при тяжелой работе отдых должен быть больше, при легкой - меньше.

Во время самой работы не надо есть и пить.

Если работа не идет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, подумать и приняться снова.

Когда дело не идет, надо работу прервать и привести рабочее место в порядок.

Не надо в работе отрываться для других дел, кроме необходимого в самой работе.

После выполнения работы надо привыкнуть к успеху, снять свое удовлетворение, сделать его внутренним.

После окончания работы надо все прибрать - и работу, и инструмент, и рабочее место.

Стимулирование служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в нашей экономике означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизмененной в течении многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Это означает, что мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников в современном производстве служат экономической основой высокой эффективности организации труда всех категорий персонала.

В системе мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников следует различать два уровня результативности труда, названные Б.М. Генкиным как приемлемый и стимулирующий. Приемлемый уровень результативности представляет собой некую степень трудовых усилий человека, соответствующую действующим нормам труда. Он считается субъективно приемлемым каждым работником и его не следует стимулировать. Стимулирующий же уровень представляет степень перевыполнения норм труда свыше 100 %. Для большинства категории работников этот уровень может стимулироваться за счет распределения материального вознаграждения, получаемого в результате повышения производительности труда.

Высокой результативности труда работников можно добиться двумя способами стимулирования: либо подбором персонала с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет внутренне удовлетворение достигнутыми результатами; либо путем внешней мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования, как материального, так и морального.

Действующая на Волжском автозаводе система организации, оплаты труда и стимулирования труда основана на взаимодействии как внутренних, так и внешних мотиваторов к высокопродуктивной трудовой деятельности. Система оплаты труда состоит из трех важнейших частей, оказывающих стимулирующее воздействие на эффективность как индивидуальной, так и коллективной трудовой деятельности.

Первая часть включает три основных элемента оплаты:

- оплата по тарифным ставкам за отработанное время;

- доплаты за профессиональное мастерство, устанавливаемые членам бригады в размере от 4 до 24 % к тарифным ставкам;

- доплаты за условия и интенсивность труда, предусмотренные в пределах 4, 8, 12, 16, 20 и 24 % к тарифу с учетом характеристики рабочего места.

Вторая часть предусматривает доплаты за выполнение нормированных производственных заданий бригадой. Размер доплат устанавливается по прогрессивной шкале в зависимости от уровня выполнения заданий. При выполнении заданий до 80 % доплаты не предусмотрены, а затем действует прогрессивная шкала доплат. Она предусматривает нарастание доплат за каждый процент роста выполнения нормированных заданий в следующих пределах: от 81 до 90 % устанавливается 1 %, от 91 до 95 - 2 , от 96 до 100 % - 4% доплат.

Третья часть регламентирует премии за снижение трудоемкости ми рост производительности труда в пределах 25 % к тарифной ставке. В табл. 1.3 произведены действующие на Волжском автозаводе доплаты рабочим.

Как видно, общий доход работника может составлять больше двух тарифных ставок. В настоящее время многие когда - то впервые примененные на Волжском автозаводе стимулирующие элементы оплаты труда персонала получили широкое распространение на российских предприятиях, в частности доплаты за условия и интенсивность труда и некоторые другие. Во всех системах стимулирования доходов персонала должен быть поставлен в прямую зависимость от снижения норм затрат труда или других ресурсов на единицу продукции или работы, а также от повышения качества и конкурентоспособности продукции, увеличения качества объема продаж на отечественном и мировом рынке.

Табл.1.3. Доплаты за выполнение нормированных производственных заданий бригадой на Волжском автомобильном заводе

В связи с расширением повременной оплаты труда на отечественных предприятиях в качестве главного условия вознаграждения работников должно стать не только количество фактически отработанного времени, но и выполнение определенного объема работы, который устанавливается нормированным производственным заданием. Иными словами, сам по себе факт нахождения человека на рабочем месте еще не может считаться основанием для его вознаграждения за труд. Это обстоятельство, как правильно утверждает Б.М. Генкин, свидетельствует об относительности выделения повременной и сдельной формы оплаты труда, ибо при 100%-ном выполнении нормированных заданий доход работника должен быть одинаковым кА по той, так и по другой системе вознаграждения. Здесь находится своего рода точка равновесия, обеспечивающая принцип равной оплаты за равный труд. мотивация оплата труд интенсивность

Необходимость равновесия доходов с результатами труда касается не только вознаграждения рабочих-исполнителей, но и всех специалистов и руководителей производства, которым устанавливаются соответствующие месячные оклады. При стимулировании их труда на предприятиях используется система надбавок, премий и компенсаций, которые могут предусматриваться для всех категории специалистов. Так, для экономистов-менеджеров отделов планирования, организации труда, управления персоналом надбавки и премии целесообразно устанавливать за снижение нормативов и норм расходования экономических ресурсов, в том числе и трудовых. В каждом конкретном случае заработная плата и премии должны быть увязаны с результатами труда и производства.

На высокоорганизованных американских фирмах оплата труда связана с нормой труда, которая является главным инструментом внутрикорпоративного планирования, управленческого учета и оперативного анализа затрат живого труда на единицу продукции и в определенной мере издержек всего производства. Поэтому основная норма труда разрабатывается с учетом запланированного уровня издержек производства, оптимального использования экономических ресурсов и физиологических возможностей человеческого организма. Основная норма обычно доводится до сведения менеджеров как ожидаемый (стимулирующий) уровень производительности труда рабочих. На базе основных норм исчисляются установленные (действующие) нормы труда, призванные обеспечивать достижение заданного уровня интенсивности труда. Установленная норма включает в себя основную норму выработки, увеличенную на определенный процент. Система норм труда в сочетании с премиальными формам и заработной платы, предусматривающими определенную надбавку за перевыполнение установленной нормы, призвана экономически побуждать рабочих добиваться заданного уровня интенсивности труда. Заработки рабочих зависят от системы их премирования с учетом выработки, шкала которой может быть пропорциональной, прогрессивной, регрессивной.

В табл. 1.4. приведена шкала Британского института стандартов для премирования рабочих с учетом темпа работы.

Премиальной надбавкой на зарубежных фирмах принято считать коэффициент увеличения основной нормы до уровня установленной выработки, поскольку он регулирует уровень сдельного (премиального) приработка рабочего.

Табл. 1.4. Система премирования рабочих в промышленности Великобритании

Премиальный коэффициент в практической деятельности обычно находится в пределах от 1,25 до 1,33, что обеспечивает соотвествующее увеличение действующей тарифной ставки рабочих при выполнении ими основной нормы и достижении заданного уровня интенсивности труда на 25 - 33 %.

В России действующее положение о доплате за напряженность норм труда распространяется на рабочих, выполняющих технологические операции с повышенным удельным весом в составе норм активного времени работы. Величина доплат в процентах по конкретным рабочим местам определяется отделом организации труда и заработной платы производства.

Все системы оплаты и стимулирования труда на отечественных предприятиях, как и на зарубежных фирмах, должны основываться на высоких тарифных ставках и равнонапряженных нормах, которые обеспечивают своим работникам при нормальной интенсивности труда высокую результативность труда, достойную заработную плату и качество жизни.

Глава 2. Оценка форм и систем оплаты труда в ООО «Усольехимпром»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия