Для того, чтобы обосновать необходимость использования стратегии при управлении компаниями в современных условиях, а также выявить зависимость успеха деятельности компании от ее стратегии развития, необходимо изучить сущность стратегии, ее компоненты и инструментарий построения.

В научно-методических источниках информации есть значительное количество способов определений стратегического управления, которые направлены на выявление аспектов данного сложного управленческого процесса. Трактовка сущности понятия "стратегический менеджмент", которые отображают разные подходы к его пониманию, представленные в табл. 1.1.

С учетом обобщения рассмотренных трактовок стратегического управления и его особенностей наиболее полно в соответствии с современным пониманием стратегическое управление определяется таким образом.

Развитие должно осуществляться так, чтобы все изменения, происходящие на предприятии, в его технологическом комплексе, производственной, инновационной и управленческой деятельности позволяли в динамичных рыночных условиях сохранить и улучшить рентабельность и стабильность, а также иные характеристики, соответствующие интересам собственников и согласованным с ними интересам работников. Из приведенного видно, что важнейшей особенностью процесса стратегического развития является то, что требования предъявляются не только к конечному результату этого процесса, но и ко всему его ходу. В этом отличие стратегического развития от реализации краткосрочных планов и проектов. Стратегическое управление - это управление предприятием, которое основывается на кадровом потенциале, ориентируется на производственную деятельность на запросы клиентов, осуществляется на основе гибкого регулирования и своевременных изменений, а также позволяет добиваться получения конкурентных преимуществ в перспективе своего развития [43].

Таблица 1.1

Определения стратегического управления (менеджмента)

Для того, чтобы лучше понять сущность стратегического менеджмента необходимо проанализировать отличия и сходство с оперативным менеджментом. Сравнения параметров стратегического и оперативного управления представлены в табл. 1.2.

стратегическое управление компания аппарат

Таблица 1.2

Сопоставление стратегического и оперативного управления [43]

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуальным является и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала и личностных характеристик аппарата управления.

Приведенное сравнение свидетельствует о повышенной сложности стратегического управления, наличие существенных рисков, ограниченность информации, которая обусловливает использование научно-обоснованной технологии и специфических методов, а также понимание сущности основных его элементов.

Понятие стратегия занимает центральное место в теории стратегического управления. Этимологически слово "стратегия" происходит из древнегреческого языка: stratos - армия, agos - я управляю. Сначала оно означало искусство или науку быть полководцем. Еще в древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. была написанная книга "Искусство войны". Этот древний труд свидетельствует о том, что уже тогда стратегия была неотъемлемым элементом мировоззрения людей.

Долгое время считалось, что разработка стратегии - это искусство талантливых лиц.

Однако использование стратегии как одного из важнейших инструментов стратегического управления обусловило необходимость конкретизации ее сути, а также определенных правил разработки. В то же время сложность и неоднозначность этой категории не позволяют дать однозначное и исчерпывающее ее толкование. Развитие теории и практики стратегического управления обусловливает постоянное усовершенствование определений стратегии.

В настоящее время могут быть выделены три постоянных подхода к формированию стратегии: целевой, способ действий, плановый документ (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Подходы к сущности понятия "стратегия" [23]

Первый подход - целевой, акцентирует внимание на необходимости формирования стратегических целей предприятия.

Второй подход может быть определен как "способ действий" или "способ поведения". Сторонники этого подхода важнейшей составляющей стратегии считают четкую формулировку определенной линии поведения предприятия, которое обеспечивает достижение его целей с учетом специфики внешней среды и потенциала предприятия.

Ряд ученых определяет стратегию как конкретный плановый документ, ставя основной задачей необходимость формализации стратегии. Не уменьшая значимости формирования стратегического плана, следует отметить, что стратегия и стратегический план, разные понятия и их нельзя отождествлять. Стратегический план складывается на основе стратегии и содержит ряд других важных составляющих.

В современном менеджменте наиболее правильным является понимание стратегии, которая учитывает два аспекта. Первый аспект - формулировка стратегии, второй - ее выполнение. Формулировка стратегии является становлением идеальной аналитической цели, тогда как ее выполнение имеет, прежде всего, административное наполнение. Таким образом, стратегия должна включать цели и комплекс действий, которые имеют решающий характер для предприятия и которые отличают его от других предприятий. Стратегические цели являются начальными и определяющими для всей стратегии.

В то же время цели пересматриваются или корректируются в результате действия внешних факторов (адаптация) и уточняются или изменяются с учетом наличия динамики внутренних ресурсов. Таким образом, стратегия предприятия является установленным набором направлений деятельности (целей и способов их достижения) для обеспечения максимально эффективного функционирования и развития предприятия за счет формирования и рационального использования его конкурентных преимуществ. Это определение стратегии опирается на пять основных положений (рис. 1.1).

Формирование стратегии предприятия предусматривает идентификацию четырех составляющих [3]:

1) рыночной возможности, или, какие внешние потребности предприятие может удовлетворять в процессе своей производственно-хозяйственной деятельности;

2) потенциалу предприятия - общих компетентностей и ресурсов;

3) собственных ценностей и стремлений, то есть что предприятие стремится делать;

4) подтвержденных обязательств перед обществом и его членами, то есть, что предприятие должно делать.

Рис. 1.1 Основные положения стратегии [3]

Таким образом, стратегия должна обеспечить соответствие внутренних сил и возможностей предприятия внешним потребностям. С точки зрения одного из основоположников стратегического управления И. Ансоффа концепция деловой или корпоративной стратегии также имеет четыре базовых компоненты:

1) определение возможностей рынка товара и его перспектив относительно возможностей диверсификации;

2) разработка и детализация вектора роста или направления, в котором имеет место изменение возможностей;

3) выделения уникальных возможностей, как рынков товаров, так и векторов роста, какие И. Ансофф назвал конкурентным преимуществом;

4) достижения синергетического эффекта в результате объединения компетенций предприятия.

Формирование стратегии предприятия - логический и аналитический процесс обоснования будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий. При этом используют следующие принципы.

1. Динамическая обратная связь - учет изменений, которые происходят во внешней среде, и поддержка тесной взаимосвязи между предприятием и внешней средой.

2. Альтернативность - разработка и анализ разных вариантов изменения внешней среды и поведения предприятия.

3. Специфичность - стратегическое поведение предприятия определяется его спецификой, наличием конкурентных преимуществ ценностями и стремлениями владельцев и трудового коллектива.

Формирование стратегии является последовательной реализацией ряда взаимосвязанных этапов, укрупненно представленных на рис. 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Основные этапы формирования стратегии

Каждый из этих этапов является системой действий, которая состоит из многих взаимосвязанных элементов, и может быть реализовано с помощью разных методов. Характерными чертами стратегии, которые отличают ее от других стратегических компонент, следующие.

1. Процесс разработки стратегии не завершается каким-либо срочным конкретным действием. Обычно он завершается определением общих направлений, движение, по которых обеспечивает развитие и укрепление позиций предприятия.

2. Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки и отбора стратегических проектов. При этом стратегии отводится роль определенного фильтра: отклоняются все возможности, разделы и направления, не какие совместимые с ней.

3. Разработанная стратегия пересматривается в случае достижения предприятием поставленных целей, или при условии существенных изменений в окружающей или внутренней среде, как только реальное развитие событий становится таким, которое отвечает желаемому предприятием. При разработке стратегии невозможно предусмотреть все возможности, которые возникнут при конкретизации целей и формировании способов. Поэтому, как правило, используется обобщенная, неполная и неточная информация относительно разных стратегических альтернатив.

4. При появлении более полной и более точной информации может возникнуть сомнение относительно обоснованности принятой стратегии. Поэтому необходимым является обратная связь, которая позволяет своевременно определить новую стратегию.

Одним из важнейших факторов для процветания дорогого предприятия считается наличие в нем квалифицированного персонала, а также грамотно управляющего руководства. Однако для успеха компании этого не всегда бывает достаточно. Нужна так называемая система управления, которая бы обеспечивала эффективное взаимодействие между начальством и подчиненными и устанавливала показатели ответственности.

Кроме этого, сотрудники должны четко осознавать совета какой цели работают они сами и их компания, а это и есть основная задача стратегического управления.

Стратегическое планирование является динамическим процессом по становлению миссии и главных целей организации [11].

Стратегическое планирование - это, прежде всего, инструмент формирования системы целей деятельности организации или фирмы, который направлен на объединение усилий всего коллектива по ее достижению. Стратегический план на любом предприятии - это прежде всего, главный тип плана. Такой план имеет долгоиграющий характер и формируется не менее чем на 3-7 лет с детализацией по годам). Стратегия определяет цели продвижения и расширения предприятия и способы их осуществления. Стратегический план содержит в себе все виды деятельности, которые есть на предприятии. Ключевыми элементами стратегического планирования есть те, которые представлены в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Ключевые элементы стратегического планирования

Весь процесс формирования стратегического плана можно представить в виде совокупности этапов (рис. 1.3).

Стратегические цели - это такие ориентиры функционирования предприятия, которые можно достичь в самом конце стратегического цикла - 2-5 лет. Такие ориентиры направлены на получения основных результатов по 4 сферам [31]:

1) финансовые ресурсы - полученные доходы;

2) обратная связь - оценка клиентами качества и цены, сервиса и прочих услуг;

3) уровень удовлетворенности персонала в заботе предприятия;

4) социальная корпоративная ответственность.

Рис. 1.3 Процесс стратегического планирования

Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Требования, предъявляемые стратегическим целям

С учетом обобщения рассмотренных трактовок стратегического управления и его особенностей наиболее полно в соответствии с современным пониманием стратегическое управление определяется таким образом [11]. Сравнения параметров стратегического и оперативного управления представлены в табл. 1.5 [1].

Развитие предприятия должно быть, прежде всего, направлено на стабильное достижение тех целей, которые ставятся собственниками, - рентабельности предприятия и его устойчивости. Кроме того, для мобилизации коллектива предприятия на выполнение задач развития необходимо учитывать цели работников. В их число также входит устойчивость, но этим совпадение целей собственников и коллектива может ограничиться. Возможные противоречия между этими группами целей необходимо регулировать в рамках установленных законом форм социального партнерства, прежде всего - коллективного договора.

Таблица 1.5

Сопоставление стратегического и оперативного управления [34]

Мировой экономический кризис выявил необходимость развития стратегического планирования в целом и сценарного планирования в частности, так как многие компании оказались не подготовленными к непредсказуемо изменяющимся условиям. Проблема заключается в том, что даже при наличии квалифицированных специалистов в данной области и при возможности организации для их привлечения, эти методы не используются в нашей стране в достаточной степени, чтобы наглядно показать их результативность. Компании не используют полностью то, чего они уже достигли, не задумываются о неопределенности будущего [7].

В условиях нестабильности и непредсказуемости внешней среды товарные портфели и конкурентные преимущества, наработанные многими отечественными предприятиями, становятся неэффективными. На бизнес одновременно воздействовало множество факторов, выводящих предприятия из состояния устойчивости:

отказ клиентов от согласованных размеров потребления, что напрямую влияет на возможность срывов планов продаж;

изменение банковскими учреждениями движения потоков денежных средств;

срыв и необеспеченность поставщиками предъявленных обязательств.

Как уже отмечалось, инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т.д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т.д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью, его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное, не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какого-то более или менее приемлемого варианта.

В области стратегического матричного анализа также превалируют идеи зарубежных авторов. Среди наиболее известных можно выделить матрицы BCG, GE / McKinsey, Shell / DPM, Hofer / Schendel, ADL, а также методику SWOT-анализа. Все они постепенно находят применение и в российской практике стратегического менеджмента.

Процесс стратегического выбора по-прежнему носит преимущественно неформальный характер, где решающим является талант принятия эффективных решений.

Современное состояние развития гостиничного хозяйства в России приобретает достаточно быстрых темпов развития, является желанной и прибыльной отраслью, в которой необходимо заниматься ради поднятия имиджа государства и возможности предоставления услуг мирового класса. Но, как и в любой другой отрасли, в гостиничном хозяйству характерны неустойчивые тенденции развития, которые зависят от сезонных колебаний спроса и невозможностью создания запасов гостиничного продукта, ростом цен на услуги и недостаточным уровнем качества обслуживания.

Ситуация осложняется нестабильностью внешней среды, несогласованностью внутренних процессов предприятий, неадекватным рыночным требованиям управлению хозяйственной деятельностью. Для эффективного функционирования предприятий гостиничного хозяйства возникает необходимость научного обоснования стратегий их развития, которые корреспондируются с мировым опытом и удачной практикой отечественных предприятий-лидеров.

Проблемой отечественных предприятий гостиничного хозяйства в условиях экономической нестабильности является поиск современных механизмов организации управления, которые должны обеспечивать устойчивую позицию на рынке гостиничных услуг.

На сегодня проблема формирования стратегии развития предприятий отраслей сферы услуг остается недостаточно исследованной. До этого хозяйственного сегмента принадлежит гостиничное хозяйство, которое является перспективным с точки зрения прибыльности и динамичности развития.

Практическая значимость указанных проблем и объективная необходимость адаптации теоретико-методологических основ формирования стратегии и инструментария стратегического управления предприятий гостиничного хозяйства обусловили актуальность темы дипломной работы.

Важным фактором успешного функционирования предприятий в сложных рыночных условиях является стратегическое управление, но к сожалению в деятельности предприятий гостиничного бизнеса часто можно наблюдать отсутствие стратегии, что и приводит к поражениям в конкурентной борьбе.

Рассматривается стратегическое управление как многоплановый, формально-поведенческий управленческий процесс, который помогает формулировать и выполнять эффективные стратегии, способствующие балансировке отношений между организацией, включая ее отдельные части, и внешней средой, а также достижению установленных целей [1].

Стратегическое управление является синтезированным понятием, где основными составляющими процесса стратегического управления является стратегическое видение и мышление, стратегическое планирование и стратегическое программирование.

Сущность стратегии управления гостиничными предприятиями как производителями услуг гостеприимства в достижении конкурентных позиций предприятия базируется на основных положениях, обеспечивающих системный подход к осуществлению таких видов деятельности:

предоставление гостиничных услуг, ориентированных на потребителя;

привлечение квалифицированного персонала;

создание современных условий труда и качества предоставляемых услуг;

учет и минимизация затрат;

адаптация к изменениям как внутренней, так и внешней среды;

внедрение инновационных технологий;

развитие и расширение сервисных услуг

Во время формирования стратегии управления гостиничными предприятиями необходимо учитывать основные принципы и тенденции базовых стратегий, потребительский спрос на гостиничные услуги и формирование конкурентного гостиничного продукта, качество которого определяется профессионализмом руководителя и качественным составом персонала предприятия.

Формирование эффективной стратегии управления гостиничного предприятия предполагает выявление потенциальных возможностей и угроз во внешнем среде предприятия, а также оценку рисков и возможных альтернатив.

Это позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Реализация стратегического управления предприятием гостиничного хозяйства возможна лишь при условии, если оно является стратегически ориентированным, в котором кадры имеют стратегическое мышление, где существует система стратегического планирования, что дает возможность разрабатывать и использовать интегрированную систему стратегических планов, и текущая деятельность, направленная на достижение стратегических целей [2].

Особенностями стратегического управления в гостиничном бизнесе являются:

1) применяемые стратегии - продуктовая или инновационная;

2) срок реализации стратегии - короче, чем у предприятий других отраслей и составляет 3 года (рынок очень изменчив);

3) основание для разработки стратегии - анализ рынка и конкурентный анализ - стратегия направлена на усиление возможностей и удерживание клиентов в условиях жесткой конкуренции.

Глава 2. Исследование стратегических возможностей ООО "Комплекс”

Гостиница "Вертолетная площадка" открыта не так давно (в 2003 году), но имеет хорошую репутацию благонадежной и комфортной гостиницы в Нижнем Новгороде. Многие посетители города отдают предпочтение именно данной гостинице, оценив комфорт и уютный интерьер номеров на разный финансовый уровень и вкус. Большое количество гостиниц сосредоточено в центре города, но когда приезжаешь по работе, хочется отдохнуть подальше от городской суеты.

Миссия компании: "Мы предоставляем высокое качество сервиса в сочетании с приемлемыми ценами".

Достоинства компании:

ѕ профессионализм персонала;

ѕ ненавязчивое обслуживание;

ѕ предоставление вертолетных экскурсий;

ѕ приемлемые цены;

ѕ теплая атмосфера, предназначенная не только для отдыха, но и для проведения деловых переговоров.

В ресторане отеля проводятся банкетные мероприятия, дискотека и т.д.

Согласно ОКВЭД код деятельности:

92.7 - Прочая деятельность по организации отдыха и развлечений. Форма собственности - общество с ограниченной ответственностью. Учредителем предприятия является физическое лицо, доля которого в уставном капитале составляет 100%. Предприятие частной формы собственности, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета.

Отель имеет право от своего имени заключать договора, приобретать права и исполнять обязанности, выступать истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде.

Устав предприятия включает в себя следующие пункты:

1. Общие положения.

2. Предмет и цели деятельности.

3. Имущество предприятия.

4. Организация деятельности предприятия.

5. Управление предприятием.

6. Учёт, отчётность и контроль деятельности предприятия.

7. Реорганизация и ликвидация предприятия.

В табл.2.1 представлен состав товарооборота отеля "Вертолетная площадка". Согласно данным табл.2.1 видно, что фактическая реализация гостиничных услуг в отчетном году была выше планового задания на 6949,5 руб., (на 2,5%) и превосходила прошлый год на 29473,5 руб. (11,4%). Поэтому ее удельный вес в товарообороте также превышал плановые предложения и соответствующий показатель прошлого года. Все это заслуживает положительной оценки.

Таблица 2.1

Состав товарооборота отеля "Вертолетная площадка", руб.

Выполнение плана по товарообороту и динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности заведения зависят от трех групп факторов:

1) от обеспеченности ресурсами, правильности их распределения и использования;

2) от обеспеченности трудовыми ресурсами, эффективности использования рабочего времени, производительности труда работников гостиницы;

3) от состояния, развития и использования материально-технической базы заведения.

Анализ основных показателей деятельности отеля "Вертолетная площадка" за два полугодия свидетельствует, что состояние предприятия значительно улучшилось. Так, во втором полугодии 2014 г. произошло существенное увеличение величин показателей хозяйственной деятельности предприятия. В отчетном периоде выручка от реализации составила 743000 руб. По сравнению с предыдущим периодом она увеличилась на 223000 руб. (43%) [46].

Борьба предприятий за максимально высокую прибыль ведется в процессе использования имеющихся ресурсов путем создания условий эффективного их расходования. Что касается издержек, то их анализ производится методом сопоставления: фактических данных с плановыми.

Планированию показателей прибыли и рентабельности предшествует их анализ, что в свою очередь, является одним из первых этапов процесса планирования.

При исследовании материалов бухгалтерской отчетности отеля "Вертолетная площадка" было выявлено, что затраты на рекламу в отчетном периоде 2014 года составили 247 тыс. руб., а в базовом периоде 2013 года составили 192 тыс. руб. (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Расходы на рекламу

В ходе анализа рекламной деятельности отеля "Вертолетная площадка" выявлено, что компания использует различные каналы распространения рекламы, в частности реклама на радио, реклама на собственном сайте, наружная реклама, печатная реклама в журналах, а также в виде визиток, фирменных бланков и т.д.

Так, ввиду выгодного месторасположения, проведение крупной рекламной кампании не осуществлялось.

На первоначальном этапе было проведено несколько небольших рекламных мероприятий, направленных на информирование потенциальных клиентов об открытии новых номеров в 2013 году. Рекламный бюджет в отчетном периоде по различным каналам распределяется следующим образом (табл. 2.2, рис. 2.2).

Сегодня основной целью заведения является удержание уже существующих клиентской базы, а также привлечение новых потенциальных клиентов.

Таблица 2.2

Распределение рекламного бюджета

Рис. 2.2 Распределение рекламного бюджета

Так же были запущены в оборот карты постоянных клиентов с фиксированной скидкой 10%, создан собственный сайт заведения. Так, сайт выполняет информативную функцию, на нем можно заказать еду с доставкой в номер, посмотреть список действующих акций, узнать новости, написать свое мнение о работе отеля, или задать вопрос администратору, забронировать номер, и даже посчитать банкетное меню в случае заказа мероприятия.

Отель "Вертолетная площадка” имеет функциональную организационную структуру управления, которая представлена на рис.2.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.3 Организационная структура управления отеля "Вертолетная площадка”

Такая структура наиболее подходит для специфики гостиничного бизнеса - четкое разграничение функциональных полномочий и ответственности. При эффективной организации всей работы отеля можно добиться минимизации издержек на ошибки менеджеров, а также повысить деловую репутацию заведения. Численность персонала составляет 45 человек.

Распределение должностных полномочий сотрудников отеля "Вертолетная площадка" представлено в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Распределение должностных полномочий сотрудников отеля "Вертолетная площадка”

Распределением функций и обязанностей руководство уделяет должное внимание:

во-первых, разработаны карты ответственности для различных должностей,

во-вторых, присутствуют все должностные инструкции в открытом доступе,

в-третьих, при приеме на работу новых сотрудников - большое внимание уделяется изучению правил и обязанностей каждого сотрудника и всеобщее взаимодействие как внутри организации, так и с внешними поставщиками и конкурентами.

Отель "Вертолетная площадка" является уникальной гостиницей, которая имеет значительную численность персонала, уникальную организационную культуру, а также, как и ряд других современных компаний в РФ, проблемы в области управления человеческими ресурсами. К таким проблемам следует отнести отсутствие внимания руководства к формализации организационной культуры организации, то есть ее отрицание как таковой, не желание ее развивать и совершенствовать; также руководство не формирует единую систему мотивации - использует приемы премирования и штрафов в зависимости от должности и уровня выполняемых проектов. Все это приводит к тому, что персонал компании не чувствует должного причастия к развитию организации, а также не стремится увеличить собственный вклад в общие результаты деятельности. Как следствие эффективность работы персонала очень низкая, прослеживается не желание проявлять инициативу и тем более налаживать партнерские отношения с представителями подрядных компаний.

Для решения обозначенной проблемы необходимо проанализировать существующую организационную культуру внутри организации, а также систему мотивации и выявить ее преимущества и недостатки, затем попытаться предложить пути их улучшения.

"Вертолетная площадка", как ряд других организаций, имеет определенные признаки, по которым можно судить, что это действительно организация, которая создана решать задачи для достижения своей миссии посредством ежедневного выполнения основной деятельности. Организация занимается выполнением строительных проектов от стадии идеи и разработки до капитального строительства, сдачи готовых объектов и их реализация. К таким признакам, согласно концепции В.Н. Голубкина, относятся дифференциация и интеграция, предназначение и индивидуализм, размер и стадия жизненного цикла.

Концепция дифференциации заключается в том, что внутри организации происходит разделение труда в зависимости от выполняемых функций. Сущность дифференциации внутри организаций подробно изложено Лоуренцом и Лоршем в своих работах. В малых организациях разделение происходит на уровне должностей, а в средних и крупных ("Вертолетная площадка" является средней организацией) - на уровне подразделений, которые представляют собой иерархическую структуру управления.

Для достижения различных целей разных организаций применяется принцип интеграции, где временные объединения функционируют в рамках единого строительного проекта. В данной организации есть один проблемный момент, в котором мне бы хотелось разобраться как с научной точки зрения, так и с практической - это трансформация организационной культуры во время приема на работу новых сотрудников путем взаимного влияния различных организационных культур. Ведь только интеграция систем ценностей может обеспечить высокое качество и продуктивность совместной работы.

По сути, проблема заключается в том, что каждый раз новый человек, как носитель организационной культуры своей компании, привносит новое в организационную культуру данной организации, хотя и создает проблему первичной адаптации в коллективе.

Следующий признак организации - это предназначение и индивидуализм. Данный принцип реализуется на практике в виде разработки и внедрения миссии и главных целей организации. Миссия "Вертолетная площадка" сформулирована таким образом: "Стать лидером на рынке гостиничных услуг в Нижнем Новгороде". Исходя из миссии в организации сформированы главные цели, которые представлены на рис. 2.4.

В рамках главных стратегических целей организации разработаны более мелкие тактические цели и задачи, которые лежат в основе плана развития организации на год, 5 и 15 лет.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4 Главные цели отеля "Вертолетная площадка"

Так, например, для реализации главной цели №3 "Достижение целей персонала его развитие внутри организации - это залог успеха самой организации" необходимо:

1. Определить потенциальные возможности коллектива путем наблюдения, анкетирования, испытаний, аттестаций, личных бесед для формирования направлений развития ЧР.

2. Составить мотивационную карту каждого из сотрудников и выявить общее и различное. Это позволить применять как индивидуальную мотивацию, так и формировать единую мотивационную политику, которая будет подходить всем без исключения.

3. Развивать каждого сотрудника внутри организации ("растить свои кадры") путем обучения на местах, на профессиональных тренингах, а также путем временного замещения должностей по горизонтали управления (развивать универсальность).

4. Формировать лояльность персонала к целям и задачам организации (поощрять за небольшие достижения, приобщать нижние уровни иерархии управления к формированию стратегических и тактических планов, вознаграждать за личный вклад, а не за общий результат и т.д.).

Обобщая вышесказанное можно перейти к анализу проблемы организационной культуры в отеле "Вертолетная площадка". Рассмотрим организационную культуру в рамках трех ее компонентов: артефакты, ценности и базовые представления (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Характеристика организационной культуры отеля "Вертолетная площадка"

Анализируя характеристики организационной культуры отеля "Вертолетная площадка" можно провести ее классификацию согласно Дила и Кеннеди - данная культура соответствует культуре "хорошо поработал - хорошо отдохнул", согласно Хэнди - культуре задачи.

Понимание сущности мотивации является одним из основных вызовов, с которыми сталкиваются менеджеры. У людей имеются разнообразные потребности, которые они пытаются удовлетворить, используя для этого самые разные способы. Ожидания у людей тоже разные, из-за чего в любой момент мотивация людей на одинаковых рабочих местах может существенно различаться. Что же мотивирует людей на работе? На эти вопросы я постараюсь ответить в рамках данной работы.

Отель "Вертолетная площадка" - молодая организация, поэтому система мотивации, во-первых, не стандартизирована, во-вторых, претерпевает постоянных изменений, в-третьих, меняется в силу имеющихся возможностей без научного подхода к решению проблем (то есть без внутренних исследований и прогнозов эффективности). Поэтому попробуем преломить данную теорию в практику деятельности отеля "Вертолетная площадка". Для этого опишем каждый набор мотиваторов в рамках данной концепции.

В научной литературе имеется множество подходов к теории мотивации, к наиболее популярным теориям относятся: теория потребностей А. Маслоу, теории Х и У Мак-Грегора, двухфакторная теория Герцберга, теории относительности и справедливости Адамса, процессные теории мотивации. Каждый из подходов имеет как сходства, так и отличия, зная которые грамотный руководитель может применять в различных ситуациях, на различных стадиях развития персонала. Проведем сравнительную характеристику указанных теорий, как показано в табл.2.5.

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее проста в использовании является двухфакторная теория Герцберга, так как ее несложно адаптировать в любой организации (ценности, как правило, едины у всех людей, а вектор мотивации можно либо выявить путем несложных исследований, либо навязать в процессе формализации системы мотивации в организации), и она не сравнивает материальные и нематериальные стимулы в мотивационной политике.

Таблица 2.5

Сравнительная характеристика теорий мотивации

Анализ факторов мотивации отеля "Вертолетная площадка":

1) Достижение. Персонал отеля "Вертолетная площадка" поступая на работу в коллектив проходит, так называемое, посвящение в сотрудники организации - собирается весь коллектив отдела новичка и руководство, каждый рассказывает свое видение механизма взаимодействия внутри группы и личный вклад в общее дело, а затем новичку предлагается рассказать о своих достижениях и одном будущем достижении, которое он запланировал, когда получил место в организации. Как правило, все поддерживают его будущие начинания (советом, возможностью получить дополнительные возможности, поддержкой), но задают временные рамки достижения данной цели (например, через 3 года). Таким образом, общие достижения по отделу говорят о векторе развития персонала (если у всех цель - купить автомобиль, то наиболее перспективный сотрудник купит самый лучший из всех, а если у всех разные цели, то стоит вопрос о единстве духа коллектива - кто-то хочет за границу, а кто-то получить второе высшее образование - имеем конфликт интересов, что есть негативным моментом).

2) Признание. Если сотрудник заключил успешную сделку, перевыполнил план, разработал инициативный проект или даже ни разу за целый год не опоздал на работу - это не может пройти не заметно в отеля "Вертолетная площадка". Такой сотрудник получает грамоту и денежное вознаграждение на ближайшем корпоративном мероприятии, а награждение всегда проходит публично, что стимулирует остальных проявлять инициативу и решать сверхзадачи.

3) Работа сама по себе. Как предложение устранения рутинности выполняемой работы, возможно, разнообразить и обогатить основные функции путем участия сотрудников указанных отделов в разработке инициативных проектов либо в проведении внутренних исследований по повышению эффективности персонала и его личностного роста внутри организации.

4) Ответственность. Все взаимоотношения в коллективе отеля "Вертолетная площадка" построены на большой персональной ответственности - в отеле не принято перекладывать свои задания другому, либо брать ответственность за чужие ошибки, хотя за недочеты наказывается весь отдел. Поэтому все стараются выполнять свою работу в срок, с высоким качеством и с видимой результативностью.

5) Совершенствование и рост. В отеле "Вертолетная площадка" при приеме на работу каждому кандидату ставится условие, что он просто обязан профессионально расти и быть специалистом своего дела, иначе по результатам аттестации - это будет первый кандидат на увольнение. В организации карта продвижение по карьере еще не сформирована до конца, поэтому это пока небольшая организация с достаточным количеством персонала, который изначально находится в определенной иерархии и не всегда есть куда повышаться по должности, но кандидаты, которые инициативны и самосовершенствуются, заносятся в резерв, и именно им отдадут предпочтение на замещение вакансии. Такой человек уже знает специфику работы организации, да еще приложил массу усилий, чтобы шагнуть вверх по карьере.

Таким образом, можно сказать, что фактически в организации отеля "Вертолетная площадка" уже используется двухфакторная модель Герцберга, так как многие ее элементы содержаться в организационной культуре организации, либо выявлены хаотично, но по общим признакам отвечают именно данной теории мотивации. Для того, чтобы снизить последствия адаптации сотрудников в рамках проекта, а также негативнее моменты для новых сотрудников следует разработать стандарт организационной культуры либо философии организации, с которым можно ознакомится с официального сайта и при приеме на работу. Таким образом, формализованная организационная структура будет более устойчива к воздействию локальных изменений, а каждый новый сотрудник сможет четко понять свои возможности и раскрыть способности внутри данной организации.

Отель "Вертолетная площадка" имеет выгодное месторасположение в центре города, в здании торгового центра. Цены в гостинице достаточно приемлемые, что привлекает клиентов как с высоким уровнем достатка, а так и клиентов со средним уровнем доходов.

Процесс анализа внешней среды являет собой процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана контролируют внешние факторы относительно предприятия, чтобы определить возможности и угрозы для него (табл.2.6).

Таблица 2.6

Анализ внешней среды отеля "Вертолетная площадка"

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды. Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования компании. Проанализировав табл. 2.6 можно сказать, что наибольшее влияние на работу отеля "Вертолетная площадка" оказывают экономические факторы: в России большое население граждан, поэтому благосостояние нации напрямую влияет на доходы отеля "Вертолетная площадка", чем выше финансовые возможности населения, тем интенсивнее заселяются гостиницы и отели по территории страны не только во время отпусков, но и в процессе деловых поездок круглый год. В табл. 2.7 приведены количественные характеристики факторов внешней среды.

Таблица 2.7

Количественная оценка внешней среды отеля "Вертолетная площадка"

Проанализировав табл. 2.7 можно сделать вывод, что отель "Вертолетная площадка" находится в очень выгодном экономически положении, так как возможностей у нее больше, чем угроз. Это обусловлено тем, что спрос на продукты и услуги отеля постоянно возрастает; компания хорошо использует сой сетевой ресурс и развивает интернет-сайт; главными угрозами компании являются ее конкуренты; туризм по России развивается стремительно быстро. Для изучения и анализа факторов внешней среды компании необходимо использовать PEST анализ. С помощью этого метода проводится анализ четырех указанных групп факторов.

Для представления результатов анализа рекомендуется использовать табл.2.8.

Таблица 2.8

PEST анализ отеля "Вертолетная площадка"

Подобные документы

• Анализ компании и формирование стратегии на примере ОАО "Аэрофлот"

  Исследование политики стратегического развития компании "Аэрофлот". Характеристика организации, анализ макро-, микроокружения и внутренней среды. Карта стратегических групп, SWOT-анализ, цепочка ценностей М. Портера. Описание миссии и целей компании.
  
  курсовая работа [423,9 K], добавлен 18.04.2014
  

• Стратегическое управление организацией

  Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.
  
  курс лекций [4,8 M], добавлен 05.05.2009
  

• Разработка ИТ-стратегии организации

  Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
  
  курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011
  

• Разработка стратегического плана развития предприятия на примере ООО "Медия-Тур"

  Подходы к вопросу маркетингового планирования, его компоненты. Особенности и структура процесса стратегического управления в организации. Методология разработки стратегических планов. Анализ внешней и внутренней среды туристического предприятия.
  
  курсовая работа [638,8 K], добавлен 13.04.2015
  

• Анализ и оценка системы стратегического управления в ООО "Хоум Кредит"

  Эволюция развития стратегического менеджмента. Комплекс моделей и методик стратегического планирования. Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии.
  
  дипломная работа [524,1 K], добавлен 08.11.2013
  

• Особенности стратегического менеджмента сервисных организаций

  Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.
  
  курсовая работа [39,6 K], добавлен 16.01.2012
  

• Стратегическое управление финансами на примере Отдела образования администрации Жирятинского района

  Анализ внешней и внутренней среды учреждения. Разработка миссии и разработка стратегических целей. SWOT-анализ и разработка стратегических альтернатив. Разработка и оценка эффективности мероприятий стратегического управления финансами системы образования.
  
  курсовая работа [822,3 K], добавлен 17.12.2012
  

• Разработка стратегии развития ЗАО "Прогресс"

  Актуальность стратегического управления для России. Организационно-экономическая характеристика компании. Основные направления использования стратегических возможностей и потенциала компании. Рекомендации по разработке стратегии развития ЗАО "Прогресс".
  
  дипломная работа [105,8 K], добавлен 03.12.2013
  

• Эффективность стратегического менеджмента на примере ОАО "ФосАгро"

  Основные принципы оценки эффективности стратегии организации. Характеристика и анализ целей, миссии организации. Анализ стратегического управления на примере компании ОАО "ФосАгро". Пути повышения эффективности стратегического управления в компании.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 27.09.2012
  

• Сущность стратегического управления, характеристика его составляющих

  Характерные черты стратегии. Сущность СВОТ–анализа. Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании. Выявление слабых сторон компании, недостаточности ресурсов, компетенций, возможностей, рыночных возможностей и угроз прибыльности компании.
  
  курсовая работа [36,5 K], добавлен 03.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам