Размещено на http://www.allbest.ru

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Теоретические основы стратегического управления и организационного развития
• 1.1 История организационного развития
• 1.2 Модели организационного развития
• 1.3 Совершенствование системы управления
• 2. Практика применения стратегического управления в организационном развитии предприятия
• 2.1 Организационная характеристика предприятия ООО «ССС»
• 2.2 Выбор стратегии и организационное развитие ООО «ССС»
• 2.3 Рекомендации по совершенствование организационной структуры в рамках реализации стратегии
• Заключение
• Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Проведённые исследования подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствие с конкретными требованиями стратегии. Установлено, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии. Результаты изучения наглядно подтвердили, что структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изменения структуры. Проведённый анализ также показал, что разработка новой стратегии вызывает появление административных проблем, снижение прибыльности и ухудшение выполнения различных операций, переход к более приемлемой организационной структуре, повышение уровня прибыльности и улучшение выполнения стратегии. Здравый смысл диктует необходимость переоценки менеджерами внутренней структуры фирмы при любых изменениях стратегии. Новая стратегия влечёт за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, требует новых навыков, и если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой приведёт к проблемам реализации стратегии.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Целью данной курсовой является практическое решение проблемы приведения организационной структуры предприятия в соответствие со стратегией. организационный стратегический управление предприятие

Объектом исследования было выбрано наукоемкое предприятие ООО «ССС».

Методом исследования выбрана предварительный анализ и последующая взаимоувязка стратегии и организационной структуры.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

1.1 История организационного развития

В 1916 г Анри Файоль ((1841-1925) выдающийся французский ученый, создатель современной теории организации, управленец-практик) в печатном труде впервые изложил свои воззрения, затем популяризированные в англоязычном мире Лютером Гуликом ((1892-1993) - известный американский исследователь проблем организаций и управления, теоретик, практик и консультант), и Линделлом Урвиком ((1891-1983) - видный англ. теоретик и практик в области исследования проблем организации). Эти ученые изучали преимущественно формальные полномочия, по сути, роль прямого контроля в организации. Исследователи пропагандировали такие понятия, как единство командования, единоначалие (каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен), скалярная цепочка (прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования) и объем полномочий, или норма управляемости (предельное число сотрудников, находящихся в подчинении).

Тогда же в начале XX в. выдающимися учеными по обе стороны Атлантики изучали проблему стандартизации труда на всех уровнях организации. В Америке Фредерик Уинслоу Тейлор ((1856-1915) - выдающийся американский исследователь и управленец-практик, положивший начало научной организации труда и рационализации в сфере управления; впервые ввел термин «менеджмент» и дал ему определение) возглавил движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего программированием содержания исполнительского труда - труда металлурга, рудокопа и т. п. В Германии Макс Вебер ((1864-1920) - выдающийся немецкий ученый, социолог, экономист, историк, философ, культуролог, внесший существенный вклад в становление общей организационной теории и социологии организаций и экономической социологии) исследовал напоминающие механизмы, или «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной подготовкой сотрудников.

После этого примерно полстолетия под организационной структурой понимали набор служебных, стандартизированных рабочих взаимоотношений, построенных вокруг строгой системы формальных полномочий.

В 1939 г. Ф. Ротлисбергер и У. Диксон опубликовали результаты серии экспериментов с участием рабочих завода Western Electric Hawtorne. Их исследование показало, что организационные структуры живы не только формальными полномочиями. В частности, наблюдения о наличии неформальной структуры - неофициальных взаимоотношений в рамках рабочей группы - открыли ту простую истину, что взаимное согласование служит важным координирующим механизмом в любой организации.

Благодаря деятельность этих и других ученых в 1950-1960-х гг. возникло научное направление, сфокусированное на человеческих отношениях в организации. Опираясь на результаты эмпирических исследований, его сторонники стремились доказать, что опора на формальную структуру - а именно на механизмы прямого контроля и стандартизации - в лучшем случае является ошибкой, а в худшем - представляет собой опасность для психологического здоровья рабочих.

Как отмечает Г. Минцберг, современные исследователи избегают этих крайних позиций. В последние десять лет наблюдается тенденция к более широкому рассмотрению структуры; например, изучаются взаимосвязи между формальным и неформальным, между прямым контролем и стандартизацией, с одной стороны, и взаимным согласованием, с другой. Современные работы демонстрируют, что формальные и неформальные структуры тесно переплетены и часто неразличимы. Некоторые исследования показывают, например, каким образом прямой контроль и стандартизация используются в качестве неформальных средств достижения власти и, наоборот, как расширение взаиморегулирования вписывается в формальную структуру. В современных исследованиях отчетливо просматривается еще одна важная идея: в формальной структуре нередко отражается официальное признание естественно возникающих моделей поведения. Формальные структуры в организациях во многом напоминают лесные дороги - те и другие появляются из проторенных тропинок.

В то же время Г. Минцберг приводит примеры своеобразного "модного" увлечения теми или иными организационными структурами.

В XX в. крупнейшие американские корпорации демонстрировали постоянные колебания между централизацией и децентрализацией. Но была и общая тенденция к дивизионализации, с тех пор как du Pont и General Motors ввели эту моду в 1920-х гг.. Изучая перечень компаний из списка «Fortune 500», Р. Румельт(Rumelt, 1974) обнаружил не только факты в пользу хорошо известного утверждения А. Чандлера (Chandler, 1962) о том, что «структура следует за стратегией», но и в пользу утверждения, что «структура также следует за модой» .

Конечно, модная структура не обязательно оказывается неподходящей. Мода отражается новые достижения в организационном дизайне, достижения, пригодные для некоторых организаций с устаревшими структурами. Например, будучи устоявшейся, дивизиональная форма была хорошо воспринимается большинством диверсифицированных компаний, которые до того структурировались по функциональным специализациям. А для фирм, которые этого не сделали, устаревшие в одночасье структуры стали бременем - они были не столь эффективны, как новые альтернативы. Так, по данным исследований Франко (Franko, 1974), в отсутствии конкурентного давления некоторые европейские компании не дивизионализировались даже при том, что были диверсифицированы. В то время (начало 70-х) стабильность внешней среды позволяла им держаться на плаву, несмотря на наличие устаревших, неэффективных структур - когда все хорошо, прощаются многие структурные ошибки.

В современной американской культуре наблюдаются совершенно различные тенденции в структурной моде. Сразу за дивизионализацией быстро приобрела популярность проектная структура, которую У. Беннис и П. Слейтер (Bennis and Slater, 1964), а вслед за ними и Э. Тоффлер (Toffler, 1970) назвали «адхократией». По сути, речь идет об избирательно децентрализованной органической структуре, в которой широко используются инструменты взаимодействий. Пожалуй, ни одно издание по менеджменту не обходится сегодня без статей о специальных группах по решению конкретных задач, менеджерах-интеграторах, матричных структурах.

Другие направления современных исследований демонстрируют широту научного поиска.

Белбин (Belbin,1996) в книге «Новая форма организации» ра СССазывает, как сообщества мира насекомых могут служить моделями крупных человеческих организаций, где крупная организация реформирует себя в ряд небольших команд. Он так выразил эту идею: «Небольшие взаимодействующие команды трудятся без какого-либо вмешательства со стороны и полагаются на свое умение генерировать идеи и действовать, основываясь на сложной информации. В них не существует системы “привлечения”, следовательно, их невозможно лишить сил.

Конкурирующие команды, состоящие из маленьких соревнующихся команд, дают лучший результат в решении сложных задач, чем одна большая группа, ведомая одним лидером. Модель будущего организаций и развития карьеры похожа на спираль. Тот, кто проявил себя как индивидуум и достиг определенного положения, приглашается в состав команды. Внутренний рынок труда борется за лучших командных игроков, и один человек может быть приглашен на позицию, которая в любом другом случае рассматривалась бы как подлежащая занятию человеком из другого иерархического уровня».

Чандлер (Chandler, 1962), в своей работе (в свое время по праву пользовавшейся репутацией новаторской в области исследования стратегий и структур), изучая эволюцию крупного американского промышленного предпринимательства», идентифицировал в ее истории четыре «главы», которые последовательно представляют стадии ее жизненных циклов. В первой из них приобретаются первоначальные организационные ресурсы - здания, оборудование, нанимаются сотрудники или же новыесобственники -«поглощают» и консолидируют меньшие компании, которые уже проделали эти процедуры (пример - «происхождение» компании General Motors). Создаются маркетинговые и распределительные каналы, устанавливается контроль над поставками (известный как «вертикальная интеграция»). Переход ко второй «главе» означает, что исполнители применяют более эффективные способы использования ресурсов, учреждая в целях координации расходов функциональные структуры (производство, сбыт и т. д.). Для третьей стадии характерен еще один период роста, когда компании сталкиваются с ограничениями возможностей роста, накладываемыми первоначальными рынками. Возникает необходимость инвестиций в связанные с уже освоенными новые рынки и направления бизнеса. Отличительная черта четвертой «главы» вторичный сдвиг в структуре, получивший известность как дивизионализация, когда каждое подразделение управляет определенным видом бизнеса, периодически отчитываясь перед центральной штаб-квартирой по всем финансовым показателям.

Постоянно изменяющаяся среда, в которой функционирует современное предприятие, предъявляет серьезные требования к управлению бизнесом. При этом одни компании осуществляют свою деятельность и развиваются более успешно, чем другие. Это можно объяснить тем, что они по-разному используют ресурсы своего организационного развития -- при прочих, в принципе равных, условиях функционирования.

Отсутствие знаний о тенденциях организационного развития не позволяет эффективно организовать стратегическое управление. А без этого управление сосредотачивается только вокруг развития сильных сторон и исключительных способностей компании. При отсутствии организационного развития это зачастую не приносит требуемого результата и приводит к тяжелым ситуациям, и даже гибели компании.

1.2 Модели организационного развития

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К числу наиболее известных относятся две модели.

Модель Айзедиса. В основе модели Айзедиса (рис. 1) лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Рисунок 1 - Модель Грейнера

В отличие от Айзедиса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.

Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (рис. 2).

Рисунок 2 - Модель Грейнера

Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса -- кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной.

Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это -- кризис автономии.

Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса -- кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.

Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна.

Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

Недостатки существующих моделей

Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Например, почему организационная структура непременно должна пройти последовательно следующие стадии: неофициальная, функциональная централизованная, функциональная дивизиональная, ориентированная на продукт, матричная?

Не дают две представленные модели ответов и на другие вопросы.

1.3 Совершенствование системы управления

Компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии (прежде всего в интересах выживания). С этой целью необходимо регулярно совершенствовать систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

Характерными чертами уровней развития компании являются следующие:

- замысел создания компании;

- реализованная бизнес-идея;

- структуризация (формализация бизнес-структур и рациональное управление функциями);

- рациональное управлением процессами (оптимизация бизнес-процессов деятельности);

- рациональное управление потенциалом компании;

- рациональное управление нематериальными активами предприятия.

С одной стороны, затраты на совершенствование системы управления вызваны субъективным желанием собственника улучшить свой бизнес. Вместе с этим, данные затраты носят объективный характер -- собственник вынужден их делать в силу влияния внешней среды, требований жесткой конкуренции.

Как правило, в успешных компаниях затраты, выделяемые на создание и совершенствование системы управления, позволяют последовательно достичь следующих результатов:

- создать бизнес;

- оптимизировать операционную деятельность;

- создать гибкое стратегическое управление на регулярной основе.

Переходы от уровня к уровню

Рассмотрим процесс совершенствования системы управления более подробно.

Для перехода с уровня «замысла создания компании» на уровень «реализованная бизнес-идея» руководство компании вынуждено нести затраты на претворение в жизнь бизнес-идей по организации производства продуктов (услуг).

Для достижения уровня «рационального управления функциями (формализация бизнес-структур)» руководство компании несет затраты на создание корпоративных стандартов управления с регламентацией деятельности, на их рационализацию. При этом должно быть обеспечено соответствие организационно-распорядительной документации фактическому распределению функций между организационными структурами компании. Важно уже на этом этапе заложить в стратегическом контуре управления элементы выбора наиболее эффективного позиционирования компании и постановки корректных целей.

Для достижения уровня «рационального управления процессами» возникают затраты на оптимизацию бизнес-процессов оперативной деятельности. Оптимизация бизнес-процессов (как продуктивных, так и обеспечивающих) на данном уровне должна осуществляться на регулярной основе. Помимо оперативной деятельности, для решения стратегических задач важно оптимизировать различные виды анализа: маркетинговый, финансово-экономический, организационно-управленческий и др.

Для достижения уровня «рационального управления потенциалом компании» производятся затраты на оптимизацию стратегического и оперативного управления компанией, которые и определяют оптимальность используемых ресурсов. Стратегический контур управления должен обеспечивать выбор наиболее эффективного позиционирования компании на рынках и выработку соответствующей стратегии достижения поставленных целей. Оперативный контур управления должен обеспечивать выбор эффективных способов реализации стратегии предприятия. Рациональное управление потенциалом подразумевает также наличие развитой системы мотивации персонала компании. Кроме этого, система управления должна обеспечивать рациональное распределение полномочий по принятию управленческих решений на средний уровень менеджмента в рамках их компетенции.

Для достижения уровня «рационального управления нематериальными активами» производятся затраты на оптимизацию интеллектуальной собственности, имиджа предприятия, отношений с клиентами и партнерами. Оптимальность использования нематериальных активов существенно зависит от качества персонала и эффективности его взаимодействия как внутри компании, так и с внешней средой.

Рациональное управление нематериальными активами компании открывает перед компанией новые возможности. Повышение эффективности ее деятельности возможно уже не только за счет внутренних возможностей, но и за счет формирования своей среды окружения. Затраты по переходу на пятый уровень также предполагают принципиальное изменение внимания на сокращение не только собственных издержек, а, прежде всего, издержек потребителя. При этом должны использоваться все возможности по разработке продуктовых программ за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов.

Затраты

Очевидно, что уровень развития системы управления зависит от того, сколько затрат было вложено в ее совершенствование. При этом никакой собственник в здравом уме не будет производить затраты только ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить дополнительный доход. Поэтому любой переход к следующему уровню требует оценки эффективности проведения вышеописанных затрат.

В ряде случаев затраты на организационное развитие вообще не производятся: при отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок к изменениям, либо при отсутствии должного эффекта, либо просто при отсутствии средств. Но для большинства предприятий это нехарактерно. Основная их часть, с одной стороны, работает в динамичной среде, а с другой стороны, имеет стремление к развитию и необходимые для этого средства. Для таких предприятий важно не только без потерь преодолевать кризисные точки, но своевременно осуществлять преобразования, исключающие само появление кризисов. Предлагаемая модель помогает оптимально производить затраты на организационное развитие, повышая качество системы управления от уровня к уровню.

Пропуск уровня

Возникает вопрос, а можно ли достичь некоторого уровня развития, минуя предыдущий?

Перескок через уровень без объективного учета внешних и внутренних предпосылок развития зачастую приводит лишь к неэффективным расходам на организационное развитие.

Например, на практике достаточно часто компании пытаются оптимизировать свои бизнес-процессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Как известно, оптимизация бизнес-процессов может принести существенный эффект. И вот, не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, ряд известных авторам компаний затратили значительные средства на описание и оптимизацию бизнес-процессов. При этом в компаниях зачастую отсутствовали чрезвычайно важные управленческие функции, связанные с анализом, прогнозированием, планированием и даже с регламентацией деятельности. То есть основное внимание уделялось форме, а не содержанию бизнес-процессов. В результате титанических усилий были созданы тома описаний, но что с ними делать -- никто не знает.

Отсутствие системной проработки функционала приводит к тому, что в результате оптимизации бизнес-процессов компании в лучшем случае улучшаются лишь некоторые локальные процессы. Средства на совершенствование системы управления затрачены, а ни о какой оптимальности серьезно говорить нельзя. Переход на новый уровень не происходит, да к тому же, как правило, появляется аллергия к организационным преобразованиям.

Аналогичные примеры можно привести и по попыткам проскочить и другие уровни организационного развития. Например, практически невозможно оптимально управлять ресурсами компании, не выполнив предварительно оптимизацию бизнес-процессов оперативной деятельности.

2. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Организационная характеристика предприятия ООО «ССС»

Общество с ограниченной ответственностью «СтройСнабСервис» (ООО «ССС») - производитель и поставщик отделочных материалов высокого качества: кирпич, черепицу, клинкерную плитку.

Качественные отделочные материалы легко решают задачу дизайнерского оформления фасада и крыши вашего дома, а также прилегающей к нему территории. Облицовочный кирпич и облицовочная плитка, керамическая черепица и металлочерепица, клинкерная плитка и ступени, тротуарная плитка и тротуарный кирпич - все необходимое для отделки дома реализует ООО «ССС».

Облицовочный кирпич выполняет не только декоративную функцию, а также защищает дом от негативных воздействий окружающей среды. Облицовочный кирпич имеет широкую цветовую палитру, обладает разнообразием форм. Поверхность облицовочного кирпича тоже может быть различной: идеально гладкой или рельефной.

Напольная плитка обладает отличными характеристиками для эксплуатации: она устойчива к нагрузкам, не подвержена разрушению при перепадах температур, и, что не маловажно, представлена в широком ассортименте цветов и форм.

Также компания ООО «ССС» предлагает широкий выбор фасадной плитки. Облицовочная плитка является незаменимым отделочным материалом для кухни или ванной комнаты. Благодаря широкому ассортименту каждый сможет выбрать плитку на самый взыскательный вкус.

Структура системы управления ООО «ССС» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «ССС» (базовый вариант)

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания учредителей и Совета директоров Общества.

Директор Общества организует выполнение решений общего собрания учредителей и Совета директоров Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

- распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

- представляет интересы Общества, как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

- председательствует на общем собрании учредителей;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,

- применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

- имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми

- правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

- совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

Существующая организационно-управленческая структура ООО «ССС» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «ССС» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

- внутренние организационные связи ясно очерчены;

- система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

- система управления и контроля относительно проста;

- может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

- относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

- увеличение производства продукции;

- выход на новые рынки;

- создание в структуре предприятия нескольких центров прибыли;

- создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Основными из них можно назвать:

- развитие скорее «узких» специалистов, нежели управляющих (менеджеров); для ООО «ССС» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные в технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

- ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем работ или услуг, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

- структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

- руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

- большинство структурных подразделений ООО «ССС» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Основными факторами развития производственных структур производственных предприятий являются:

- регулярное изучение достижений в области проектирования и развития производственных структур с целью мобильности и адаптивности структуры предприятий к новым достижениям в этой области и к новой услуге;

- оптимизация количества и размеров производственных подразделений предприятия;

- обеспечение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями;

- рациональная планировка подразделений и генерального плана предприятия;

- повышение уровня автоматизации производства;

- обеспечение соответствия компонентов производственной структуры предприятия принципу пропорциональности по производственной мощности, прогрессивности технологических процессов (с точки зрения требований конструкции), уровня автоматизации, квалификации кадров и других параметров; обеспечение соответствия структуры принципу прямоточности технологических процессов с целью сокращения длительности (пути) прохождения предметов труда;

- обеспечение соответствия уровня качества процессов в системе (производственной структуре предприятия) уровню качества «входа» системы. Тогда и качество «выхода» системы будет высоким;

- сокращение нормативного срока службы основных фондов;

- соблюдение графиков планово-предупредительного ремонта основных производственных фондов предприятия, сокращение продолжительности проводимых ремонтов и повышение их качества, своевременное обновление фондов.

Структура управления ООО «ССС», существующая с момента ее создания, являлась наиболее типичной для многих предприятий отрасли России и СНГ. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес единицей в составе ООО «ССС».

2.2 Выбор стратегии и организационное развитие ООО «ССС»

Перед тем, как приступить к решению вопросов реорганизации в любой сфере деятельности организации, а тем более, к реорганизации структуры управления, обязательно следует заняться тщательным анализом уровня эффективности действующей системы управления.

Для начала определим, что основная стратегия

При этом в качестве отправной точки может выступать аналогичная фирма-конкурент с наилучшими показателями экономической деятельности. Если организационная структура компании-лидера еще более упрощена по сравнению с действующей в нашем бизнесе, то в этом случае нужно проанализировать действительную функциональность имеющейся в наличии структуры и только потом, выявив все слабые места, приступать к рассмотрению вопроса реструктуризации.

Конечным результатом реорганизации системы управления должно быть создание такой схемы, при которой система сможет одновременно удовлетворять нескольким требованиям бизнеса:

- быть максимально универсальной;

- быть максимально автономной;

- быть максимально понятной для всех;

- содержать минимум персонала;

- не содержать ключевых звеньев без возможности экстренного дублирования функций;

- быть максимально дешевой;

- иметь минимум точек соприкосновения с внешней средой.

При организации тех или иных преобразований в структуре управления компании, следует обратить внимание на высокую степень динамичности бизнес-системы.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций.

Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации (объем производства, прибыль, себестоимость и т.п.) и затраты на управление.

2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда (текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других средств, используемых в управлении, и т.п.). При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур (звенность структуры, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределение прав и ответственности и т.п.).

Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя следующие коэффициенты.

1) Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У, (5)

где Р_П - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2009 год К_Э= 32195,531/67074,024= 0,48

За 2010 год К_Э= 28900/71927,148 = 0,4

За 2011 год К_Э= 26500/85486,908= 0,31

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы решал генеральный директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Что показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления.

2) Коэффициент звенности:

К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО

где П_ЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры; П_ЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

К_{ЗВ 2011} = 6/8 = 0,75

Коэффициент звенности ниже 1, что говорит о недостаточности в системе управления и организационной структуре предприятия звеньев для оптимальной работы.

3) Коэффициент территориальной концентрации:

К_ТК = П_ПРФ/П

где П_ПРФ - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

К_{ТК 2011} = 756/523,1 тыс. км² = 1,46.

Проанализировав деятельность предприятия, можно заключить, что на ООО «ССС» идет постоянное пересечение деятельности различных подразделений. По некоторым направлениям деятельности вовсе не учитываются расходы, например, на ООО «ССС» не подсчитывается эффективность работы отдела качества перевозок или рекламного отдела.

Также к проблемам предприятия относится слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеджмента; недостаток оборотных средств; уменьшение числа потребителей некоторых видов услуг. Некоторые проблемы одновременно являются причинами других проблем, а перечень проблем, скорее всего, неполон.

Сегодня руководители ООО «ССС» управляют людьми и деньгами, и не знают, что их управление будет эффективным только тогда, когда они будут управлять процессами и проектами. Управление процессами и проектами, без которых немыслимы эффективные системы управления во всем мире, порождены рыночными отношениями, равноправной конкурентной борьбой.

Проблемы ООО «ССС» не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин.

Практика показывает, что в начале деятельности по улучшению неэффективных систем управления ООО «ССС» сразу можно достичь очень хороших результатов, позволяющих быстро изыскать ресурсы для продолжения более затратных вложений в улучшение систем управления. Затраты и издержки на российских предприятиях так велики, что простой контроль некоторых управленческих операций дает положительный эффект.

Таким образом, необходимо:

- начать с контроля системы управления;

- планировать одновременные улучшения по всем запущенным управленческим проблемам.

2.3 Рекомендации по совершенствование организационной структуры в рамках реализации стратегии

Приемлемой моделью для ООО «ССС» в настоящее время будет схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 2.2). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Рисунок 2.2. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление.

Применение этой модели позволит ООО «ССС»:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно изменятся функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор ООО «ССС» отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ООО «ССС» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Новая оргструктура, представленная в Приложении 1, обладает следующими характеристиками:

1. Оптимальность. Данная система управления является оптимальной для ООО «ССС», потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Данная система является оперативной, потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления ООО «ССС» гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «ССС» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «ССС» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Во-первых, необходимо разграничить функции руководителей. Рассмотрим и внесем изменения в верхний уровень управления. Высшим уровнем управления предприятием является генеральный директор. В новой организационной структуре предусмотрено два новых заместителя - это заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству.

Затраты на оплату труда на введенные две новые должности составят 1 380 000 руб. в год. Общие затраты (включая ЗП, оргтехнику, управленческие и общехозяйственные расходы и т.д.) увеличатся на 5 476 000 руб. в год.

Заместитель директора по общим вопросам решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

Заместителю директора по общим вопросам подчиняются отдел кадров и юрист. Заместитель директора по производству ООО «ССС» объединит в себе управление всеми производственными (производственные цеха и т.д.) подразделениями предприятия.

Для предлагаемой организационной структуры ООО «ССС» рассчитываем коэффициент эффективности организационной структуры управления:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У, (1)

где Р_П - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

Как показывает мировая практика, при таком изменении организационной структуры конечный результат ООО «ССС» увеличивается на 18%. Таким образом, прогнозируемый эффект в 1 полугодии 2010 года равен:

132480 * 1,18 = 156326,4 тыс. руб.

Затраты увеличатся и составят в 1 полугодии

1 полугодие 2010 года

337 102 тыс. руб. + 2738 тыс. руб. = 339 840 тыс. руб.

К_Э = 156326,4 / 339 840 = 0,46

2. Коэффициент звенности остается неизменным:

К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО (2)

Где П_ЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры; П_ЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

К_ЗВ = 6/8 = 0,75

3. Коэффициент территориальной концентрации также не претерпел изменений:

К_ТК = П_ПРФ/П (3)

где П_ПРФ - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

К_ТК = 1,46.

Сравним данные до изменения организационной структуры и после:

Таблица 1 - Прогнозные данные

Показатели	2011 год	1 полугодие 2012 года Прогноз
Коэффициент эффективности организационной структуры управления	0,31	0,46
Коэффициент звенности	0,75	0,75
Коэффициент территориальной концентрации	1,46	1,46

Таким образом, в рамках реализации стратегии имения организационной структуры следует считать необходимым мероприятием.