Ключевые элементы управления и их роль в обеспечении успеха промышленной фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Ключевые элементы управления и их роль в обеспечении успеха промышленной фирмы

1.1 Стратегии развития предприятия

1.2 Направления развития структуры и систем управления фирмой

1.3 Развитие "мягких" элементов управления

1.4 Основные подходы к управлению предприятием, связанные с использованием ключевых элементов управления

2. Анализ использования ключевых элементов управления для достижения успеха предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности предприятия и его рыночной позиции

2.3 Анализ стратегий развития предприятия и его конкретного бизнеса

2.4 Анализ организационной структуры и системы управления предприятием

2.5 Результаты анализа и проблемы использования ключевых элементов управления для развития предприятия

3. Предложения по использованию ключевых элементов управления на предприятии

3.1 Предложения по использованию конкретных ключевых элементов

3.2 Оценка ожидаемой эффективности внедрения предложений

Заключение

Список использованных источников



Введение

Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного Главная задача управления - налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами.

Целью данной курсовой работы является определение и изучение ключевых элементов управления предприятием, рассмотрение их использования на предприятии, разработка рекомендаций по их усовершенствованию с теоретической и практической точки зрения (на примере ОАО "Криница").

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы, раскрывающие сущность и содержание ключевых элементов управления;

2. Рассмотреть организационно-экономическую характеристику на примере ОАО "Криница";

3. Проанализировать использование элементов управления на предприятии;

4. Разработать предложения по совершенствованию ключевых элементов управления.

Предмет исследования: ключевые элементы управления на примере ОАО "Криница".

Объект исследования: ОАО "Криница".



1. Ключевые элементы управления и их роль в обеспечении успеха промышленной фирмы

1.1 Стратегии развития предприятия

Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом. ключевой элемент управление стратегия

По определению, стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

А, следовательно, стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Это своего рода "главный инструмент в духовом оркестре", определяющий его лицо.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды;

определение миссии и целей;

выбор стратегии;

выполнение стратегии;

оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. [7]

Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- организационное стратегическое предвидение.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы.

Главная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы:

- наметить цель, которая должна быть достигнута по окончании рассматриваемого срока,

- оценить жизнеспособность существующей фирменной стратегии поведения на рынке и при необходимости разработать новую. При этом по возможности, нужно учесть все достижения науки и практики в области рационального распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спрогнозировать свою деятельность на перспективу [9].

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

1.2 Направления развития структуры и систем управления фирмой

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной ситуации связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления, стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема "7-с" консультативной фирмы "МакКинси". Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: "жесткие" и "мягкие". Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления В 1980-1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления, наряду с жестким, и мягкими элементами (стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности). Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских компаний. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях. Принципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются отношения (взаимосвязи) между структурными элементами системы управления предприятием. [11]

Общие принципы управления были сформулированы А Файолем в рамках административной школы менеджмента.



Таблица 1.1 - Общие принципы управления

Принципы	Содержание принципов
1. Разделение труда	Реализация этого принципа позволяет уменьшить число объектов, на которых концентрируется внимание каждого участника управленческого процесса. Он применим к любому труду, выполняемому значительным количеством людей и требующему разнообразных способностей.
2. Власть и ответственность	Они взаимосвязаны: власть - это право отдавать приказы и сила, требующая повиновения. Она бывает официальной (должностной) или же личной (идущей от индивидуальных качеств). Но нет власти без ответственности Ответственность требует мужества и ее боятся в такой же мере, как и ищут власти. Боязнь ответственности парализует инициативу.
3. Дисциплина	Дисциплина предполагает повиновение Стремление руководства организации к повышению благосостояния работников не исключает возможность применения санкций к нарушителям дисциплины
4. Единство распоряжения (единоначалие)	При любом роде деятельности работник должен получать приказы только от одного вышестоящего лица
5. Единство дирекции	Сущность этого принципа заключается в том, что в организации должен быть единый глава и единый план работ
6. Подчиненность личных интересов общим	Интересы одного человека или группы работников не должны быть выше интересов всей организации.
7. Вознаграждение персонала	Вознаграждение персонала - это цена оказываемых им услуг. Она должна быть справедливой и приносить удовлетворение как работнику, так и нанимателю.
8. Централизация	В любом организме должен быть мозг (управленческий центр). Проблема централизации или децентрализации заключается в определении их правильного сочетания.
9. Скалярная цепь	Скалярная цепь - это цепь подчинения, начиная от верхних эшелонов иерархии и кончая низшими ее звеньями. Власть прокладывает себе путь через каждое звено этой цепи
10. Порядок	Данный принцип предусматривает, что в организации должно быть рабочее место для каждого работника, и каждый работник должен быть на своем рабочем месте
11. Справедливость	Руководитель организации должен стараться вселить дух справедливости на всех уровнях скалярной цепи. Только в этом случае персонал будет заинтересован в выполнении своих обязанностей с полной отдачей и преданностью организации.
12. Стабильность пребывания персонала в должности	Этот принцип означает, что работнику требуется определенное время для овладения приемами работы на должном (необходимом) профессиональном уровне, соответствующего его должности.
13. Инициатива	Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. При этом инициатива всегда должна быть вознаграждена при положительном результате ее реализации (независимо от того, где будет находиться автор этой инициативы в это время). Такой подход в оценке инициативы придает организации силу и энергию.
14. Коглюратив-ныи дух	Этот принцип означает, что гармония между членами персонала является силой организации

Приведенные общие принципы не потеряли своей актуальности и в современном менеджменте. В то же время, рассматривая внутрифирменное управление как экономический механизм менеджмента, следует учитывать различную значимость (важность или приоритетность) конкретных принципов, определяющих повышение его эффективности с учетом происшедших изменений в развитии научно-технического прогресса, в общественном производстве и в развитии мирового рынка (и соответственно в развитии управленческой мысли).

В развитии управленческой мысли просматриваются три наиболее интересные тенденции, в наибольшей степени повлиявшие на развитие менеджмента применительно к внутрифирменному управлению, в наибольшей степени повлиявшие на развитие менеджмента применительно к внутрифирменному управлению.

Первая тенденция связана с некоторым возвратом к прошлому - осознанием значения материальной, технологической базы современного производства. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и общим усилением влияния научно-технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества продукции для победы над конкурентами Управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней "технократизма", но на новой, более глубокой и определяемой объективной необходимостью основе.

Вторая тенденция связана с социальными и поведенческими аспектами. Это нашло отражение в усилении внимания администрации не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, определяющим участие рядовых работников в прибылях и собственности предприятия (корпорации), осуществлении управленческих функций. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками управления в 1950-1960-е годы, не находила активной поддержки в практике американского менеджмента (ведущего в эти годы). Однако она нашла развитие в практике компаний Японии и Европы. Сегодня демократизация управления и участие рядовых работников в управлении предприятием стали реальностью. И не только в Европе и Японии, но и в Америке признается, что будущее принадлежит демократизированным формам управления. [3]

Третья особенность развития управленческой мысли в 1990-е годы определяется усилением международного характера управления. В связи с переходом большинства стран мирового сообщества (включая страны СНГ, центральной и восточной Европы) к открытой экономике, резким повышением роли международной конкуренции и одновременно кооперации производства, а также развитием транснациональных корпораций и т.п. Интернационализация управления ставит много новых вопросов перед теорией и практикой управления. Для нас в этой области предстоит преодолевать серьезное отставание, так как международный бизнес для отечественных предприятий дело новое, и ему надо учиться.

К этому следует добавить общую тенденцию концентрации производства и повышение его капиталоемкости, определяемой развитием технологии и НТП в целом.

Эти тенденции и произошедшие изменения в организационных структурах, связанные с четко выраженной тенденцией концентрации производства, не могли не сказаться на общих принципах внутрифирменного управления, особенно на смещении акцентов в организации эффективного менеджмента в сложившихся условиях. В силу этого их следует рассматривать как объективные предпосылки, которые потребовали уточнения и развития общих принципов менеджмента применительно к внутрифирменному управлению (прежде всего, как экономическому механизму менеджмента).

Определяющими принципами внутрифирменного управления, обеспечивающими успех предприятия (корпорации) с учетом указанных выше тенденций и их развития в условиях динамичного изменения внешней среды, стали: принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении; принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности, соответствующий принятому уровню централизации и децентрализации управления; принцип демократизации управления. При этом следует отметить, что основные принципы менеджмента, определяющие его технологию и базовые механизмы управления предприятием, также не утратили своей актуальности. Кроме того, в процессе развития менеджмента до 90-х годов прошлого столетия развивались и его общие принципы, что нашло отражение в современных подходах к эффективному управлению предприятием в условиях динамичной внешней среды (системный подход, ситуационный подход и другие принципы).

В рамках настоящей темы рассмотрение общих принципов внутрифирменного управления ограничено указанными выше принципами в силу того, что они непосредственно повлияли на развитие основных функций внутрифирменного управления. Другие принципы менеджмента с учетом его развития рассматриваются в пособии применительно к конкретным видам и проблемам управления промышленным предприятием по мере необходимости.

Любая организация, являясь открытой системой, постоянно испытывает на себе целый комплекс воздействий. Как внутренние, так и внешние выводят систему из равновесия. Они носят название возмущающих факторов. Выделяют 3 типа регулирования:

- регулирование в виде выравнивания отклонений действительного состояния;

- регулирование посредством устранения факторов, которое выводит систему из нужного состояния. Например: сменить поставщиков, номенклатуру поставок;

- регулирование посредством защиты системы путем создания дополнительных объемов материальных или иных ресурсов.

С позиции системного подхода управление - это перевод системы в новое состояние путем воздействия на ее переменные.

Основным элементом системы управления является процессор. В зависимости от конкретных технологических процессов, проходящих на предприятии, процессоры будут отличаться. По существу, здесь формируются материально-вещественные компоненты, финансовые и экономические результаты. На выходе видны результаты деятельности предприятия и степень реализации поставленных целей. В процессоре возникают все возмущающие факторы, которые пытаются вывести её из равновесия. Следовательно, должен быть орган, улавливающий эти влияния, устраняющий или снижающий их отрицательное воздействие. Таким органом является управляющая подсистема. Её еще называют субъектом управления. Он представляет собой совокупность различных органов управления, которые осуществляют строго определенные функции по регулированию системы или переводу ее в новое состояние. По отношению к субъекту управления процессор занимает соподчиненное место и является объектом управления или управляемой подсистемой. Таким образом, общее представление о системе как совокупности каналов входа и выхода и общее понятие процессора в сочетании с системой воздействия на процессор дает общее представление по системе управления конкретных производств. Однако не выполнено одно из требований системного подхода: система должна быть замкнута. Выполнение этого условия осуществляется через информационные каналы, по которым с одной стороны поступает на вход от управляющей системы командная информация, а с другой по каналам выхода поступает отчетная информация. Управляющая подсистема должна сравнить результаты деятельности процессора, заданные командной информацией и определить степень достижения целей системы. Для этого в систему управления вводится специальный элемент сопоставления. При несоответствии показателей информаций субъект управления должен внести коррективы в командную информацию. Для повседневного регулирования системы формируются каналы обратной связи. По ним вводятся элементы оперативного управления системой. Для практического осуществления функционирования процессора на каждой фирме, организации разрабатываются свои системы. Общими для всех систем является наличие подсистем управления, т.е. общая система управления разбивается на подсистемы [5].

Элементы системы управления:

1. Цель - желаемый результат функционирования системы. У любой организации должны существовать: стратегическая цель (долговременная), текущие цели - на 1 год и оперативные - до месяца.

2. Принципы управления - правила осуществления управленческой деятельности.

3. Функции управления - специализированные виды управленческой деятельности.

4. Методы управления - способы осуществления управленческой деятельности. Направлены на реализацию функций управления, вытекают из принципов фирмы.

5. Персонал управления - работники, реализующие функции управления (руководители, специалисты, технический персонал).

6. Техника управления - совокупность технических средств.

7. Технология управления - последовательность выполнения функций управления с использованием методов и технических средств.

8. Информация - совокупность сведений, используемых при осуществлении управленческой деятельности (законы, устав).

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной ситуации в 1990-е годы связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления, стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема "7-с" консультативной фирмы "МакКинси". [3]

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: "жесткие" и "мягкие". Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления В 1980-1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления, наряду с жестким, и мягкими элементами (стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности).

Ключевыми элементами концепции 7С являются:

- стратегия, под которой подразумеваются планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

- структура или внутренняя композиция организации, отражающая ее расчленение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений в распределении власти между собой;

- системы или процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

- состав работников, который представляет собой важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

- стиль или способ, каким руководители управляют организацией, сюда же относится организационная структура;

- сумма навыков, которая определяет отличительные возможности ключевых фигур в организации;

- совместные ценности, под которыми подразумеваются смысл и содержание основных направлений деятельности организации.

Рисунок 1 - Ключевыми элементами концепции 7С

1.3 Развитие "мягких" элементов управления

"Мягкие" элементы управления касаются корпоративных коммуникаций. Они получили свое название по той причине, что многие компании предпочитают организовывать собственное управление, не считаясь с наличием или отсутствием этих составляющих. Чаще всего на них не обращают внимания, считая, что данные элементы управления даже элементами управления как таковыми не считаются. Это:

- стиль управления,

- состав персонала,

- сумма навыков,

- совместно разделяемые ценности.

Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских компаний. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях.

Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.

Таким образом, мягкий системный подход, связан с нематериальными категориями и относится к таким "тонким", слабо формализованным понятиям, как мотивация, динамическое лидерство, иерархия ценностей [1]. Именно эти факторы часто являются причиной неудач в управлении портфелями проектов, где требуется интеграция усилий всех заинтересованных сторон [2]. Все это вынуждает проектных менеджеров глубже изучать и использовать приобретение других естественных наук, таких как теория эволюции, теория познания, когнитивная и гуманистическая психология, социальная информатика.

1.4 Основные подходы к управлению предприятием, связанные с использованием ключевых элементов управления

К настоящему времени известны три важнейших подхода, связанных с использованием ключевых элементов управления, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления, это: стратегический, структурный и системный подходы.

Стратегическое управление - это управление предприятием, которое упирается на человеческий потенциал как на основу организации, в производственной деятельности учитывает запросы потребителей, своевременно реагирует и проводит изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей. [8] При стратегическом подходе к управлению определяют, что должна делать организация в настоящем, чтобы получить желаемые результаты в будущем, учитывая, что окружение будет меняться.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения (влияние экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и др.);

- непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рабочая сила);

- внутренней среды организации.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии - это не составление плана действий, это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. [5]

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. [9]

Преимущества стратегического управления включают в себя:

- лучшее руководство всей организацией с исходной точки: "что мы хотим сделать и чего достичь";

- повышение чувствительности руководителей к новым возможностям и опасному развитию событий;

- координация многочисленных стратегических решений различных руководителей по всей организации. [10]

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц и структурные подразделения более высокого уровня.

На действенность и эффективность структуры влияют:

- действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низший, средний, высший).

При умелом сочетании указаны трех факторов может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Разделение труда представляет собой обособление качественно отличных видов трудовой деятельности в процессе совместного труда. Существует вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, это деление организации на уровни управления. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.

Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Говоря о разделении труда необходимо сказать о глубине специализации. Т.е. многие работники в течение длительного времени выполняют ограниченное количество работ - однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину, т.е. шаблонные работы. Обследования показали, что существует небольшое количество работников, которым нравиться повторяемость труда. Монотонность труда вызывает утомляемость. Задача состоит в том, чтобы научиться преодолевать отрицательные последствия разделения труда. Это становится возможным на пути укрупнения технологических операций, чередованием работ и эффективным их планированием. Т.к. существует разделение труда, то возникает необходимость в контроле. Термин "охват контролем" означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя.

В случаях недостаточной скорости принятия решений необходимо прибегнуть к децентрализации - увеличении количества субъектов, принимающих решения. Децентрализация в системах управления создает ряд преимуществ:

- в результате развиваются профессиональные навыки руководителей различных уровней управления;

- усиливается соревновательность в организации, стимулируется атмосфера конкуренции;

- руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем (рост творческого начала).

Департаментализация - такой подход к формированию организационной структуры, при котором с учетом рационального охвата контролем и обеспечения выполнения всех функций организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы и т.п.). [11]

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

- разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;

- отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

- высокие накладные расходы и неэффективность информационной поддержки и неудачные попытки внедрения корпоративных информационных систем. [12]

Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Черты системного подхода:

- системный подход - форма методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам;

- иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета - собственный уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы - вышестоящий уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами - нижестоящий уровень;

- системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

С учётом сказанного определим понятие системного подхода.

Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта. [13]

При системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик организации как системы, т.е. характеристик "входа", "процесса" и характеристик "выхода".

Сначала исследуются параметры "выхода", т.е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, по какой цене продавать и др. На "выходе" в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги.

Затем определяют параметры "входа", т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных, финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, социальной, экологической и др.).

И, наконец, не менее важное значение приобретает исследование параметров процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факторы и пути ее совершенствования.

Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. [5]



2. Анализ использования ключевых элементов управления для достижения успеха предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО "Криница" - открытое акционерное общество "Криница" - предприятие, специализирующееся на выпуске пива, безалкогольных и слабоалкогольных напитков, пивоваренного ячменного светлого солода, сухих витаминизированных напитков и десертов.

Открытое акционерное общество "Криница" создано 29 декабря 2000 года путем преобразования арендного предприятия по производству пива и безалкогольных напитков "Криница" в соответствии с законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь.

Место нахождения общества: 220070, г. Минск, ул. Радиальная, 52.

Учредителями ОАО "Криница" являются Минский городской комитет по управлению государственным имуществом и приватизации, Витебский облисполком коллектив работников арендного предприятия по производству пива и безалкогольных напитков "Криница".

Распределение уставного фонда в долях:

- государства - 83,1 %;

- субъектов хозяйствования негосударственных форм собственности - 16,9 %.

В состав ОАО "Криница" входят:

головное предприятие - пивзавод в г. Минске;

филиал "Завод по розливу пива и безалкогольных напитков" в г. Несвиже, Минской области;

филиал "Полоцкое пиво" в г. Полоцке Витебской области;

филиалы по реализации продукции в городах: Витебске, Гомеле, Гродно, Могилеве, Барановичах, Бобруйске, Борисове, Молодечно, Солигорске, Мозыре;

сельскохозяйственный филиал "Великая Раевка" в Копыльском районе, Минской области;

представительство - база отдыха в Украине, сан. Охримовка, Акимовского района Запорожской области.

Миссия предприятия - обязательства перед:

1. Потребителями - обеспечить высокое качество продукции по доступным ценам, принося удовольствие потребителям, воспитывая гордость за национальный продукт;

2. Акционерами - обеспечить доходность предприятия и рост прибыли;

3. Деловыми партнерами - сделать сотрудничество взаимовыгодными и плодотворными;

4. Работниками - предоставить возможность работниками предприятия удовлетворять свои потребности разных уровней;

5. Обществом - добиться признания полезности деятельности предприятия Обществом в целом.

Цель деятельности ОАО "Криница": обеспечить лидирующее положение на рынке республики на основе высокого качества выпускаемой продукции, привлекательной упаковки, доступной цены, способности удовлетворить все требования потребителя и стремление превзойти его ожидания.

Для достижения поставленной цели необходимо:

- объединить всех сотрудников организации во главе с Генеральным директором в единую команду, связанную общей задачей по разработке, внедрению и функционированию системы менеджмента качества, соответствующую требованиям СТБ ИСО 9001-2001;

- увеличить объемы выпуска и реализации продукции;

- совершенствовать производство, внедрять на предприятии прогрессивные технологии и оборудование;

- обеспечить стабильность высокого качества выпускаемой продукции и увеличить срок хранения пива;

- совершенствовать работу с поставщиками и потребителями на основе взаимовыгодного сотрудничества, преумножать их желание быть нашими партнерами;

- повышать профессиональное мастерство персонала и создавать условия для высококачественного труда, проявления личных способностей и инициативы каждого работника организации;

- осваивать новые рынки сбыта с использованием передовых методов менеджмента и маркетинга.

Девиз: Качество сегодня - это гарантия и залог благополучия на завтра.

Главными задачами являются:

- стремиться к максимальному удовлетворению граждан в выпускаемой продукции;

- обеспечить высокие потребительские свойства продукции;

- зарабатывать прибыль на основе высокоэффективной производственно-хозяйственной деятельности;

- повышать благосостояние трудового коллектива.

ОАО "Криница" в настоящее время находится в тяжелом финансовом положении, испытывая дефицит собственных оборотных средств, огромную кредитную нагрузку при снижении объемов реализации и производства продукции, а также при росте кредиторской задолженности.

Не имея значительных производственно-технических ограничений, низкие объемы производства продукции ОАО "Криница" в основном вызваны низкими объемами реализации.

Снижение объемов реализации связано с падением потребительского спроса на пиво на внутреннем рынке, введением административной ответственности за употребление пива в общественных местах, действиями принятых ранее ограничений на реализацию пива в объектах мелкорозничной торговой сети (палатках, павильонах без торгового зала, киосках), в торговых объектах, расположенных на остановочных пунктах общественного транспорта, а также снижением покупательской способности населения.

Негативная ситуация, сложившаяся на рынке пива, как следствие, отрицательно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

Из-за снижения объемов реализации пива, предприятие терпит убытки, не выполняются показатели по рентабельности и план по поступлению выручки от реализации на счета ОАО "Криница", в результате чего увеличивается дефицит денежных средств.

Чтобы минимизировать отрицательные последствия снижения спроса на пиво, ОАО "Криница" предпринимает конкретные шаги по совершенствованию службы маркетинга, службы продаж, стимулированию работников этой службы в зависимости от роста объемов реализации.

В 2012 г. сделаны очень серьезные шаги по наращиванию экспорта продукции предприятия, рост почти в 3 раза по сравнению с 2011 г.

Резко нарастить объемы продаж и за счет этого улучшить платежеспособность предприятия не позволяет острая конкуренция на пивном рынке республики.

2.2 Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности предприятия и его рыночной позиции

ОАО "Криница" практически первым в республике среди производственных предприятий начало работать в условиях острой рыночной конкуренции с мировыми гигантами.

Сегодня, чтобы удержать свои позиции, сохранить достигнутую долю продаж на рынке, необходимо вкладывать на порядок больше средств в маркетинговые исследования, рекламу, развитие инфраструктуры продаж. Бюджет данной статьи расходов у нашего предприятия из-за вышеназванных проблем ограничен.

ОАО "Криница" нарастило свои мощности за счет заемного капитала: долгосрочных инвестиционных кредитов "Приорбанк" ОАО и долгосрочного бюджетного займа. Как следствие денежные потоки предприятия в значительной мере загружены возвратом инвестиционных кредитов и займов вплоть до 2015 г.

В таблице 2.1 представлены основные финансово-экономические показатели ОАО "Криница" за 2011-2013 годы.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели ОАО "Криница" за 2011-2013 годы

Наименование показателей	2011	2012	2013
Использование производственных мощностей (пиво), %	72,6	78,1	62,5
Объем производства продукции в натуральном выражении:	14838	15597	16225
пиво, тыс. дал	13 577	14 514	15 035
безалкогольные напитки, тыс. дал	981	845	955
Сл/алкогольные напитки, тыс. дал	258	180	169
солодовые слабоалкогольные напитки, тыс. дал	22	58	66
сухие напитки и пищевые концентраты, тонн	220	328	343
Годовой объем реализации продукции в натуральном выражении:	15019,7	15952,9	15874,8
Пиво	13 613,6	14 495,7	14 425,7
безалкогольные напитки, тыс. дал	964,3	841,8	1 048,4
слабоалкогольные солодовые напитки, тыс. дал	245	259,3	64,6
сухие напитки и пищевые концентраты, тонн	196,8	356,1	336,1
Выручка от реализации продукции с налогами, млн. руб.	236 885	288 876	289 754
Удельный вес реализованной продукции по рынкам сбыта:
внутренний рынок	97,2	91,9	76,9
ближнее зарубежье	2,7	6,9	17,9
дальнее зарубежье	0,1	1,2	5,2
Экспорт товаров, тыс. $	2 727,1	6 330,4	12 235,0
Импорт товаров, тыс. $	8 222,8	11 225,1	3 848,8
Рентабельность реализованной продукции, %	-15,3	-10,7	-7,7
Рентабельность продаж, %	-8,1	-2,5	-0,6
Себестоимость производства и реализации продукции, млн. руб.	152 202	199 961	193 377
Среднесписочная численность работающих:	1 570	1 646	1 661
производственные рабочие	891	902	896
специалисты и служащие	260	283	294
руководители	170	172	175
непромышленный персонал	250	289	296
Остатки готовой продукции на складах в текущих ценах, млн. руб.	5 955	5 768	11 140,7
Запасы готовой продукции к среднемесячному объему производства, %	41,9	31,3	57,4
Коэффициент текущей ликвидности	1,37	1,42	1,39
Коэффициент обеспеченности СОС	-0,84	-1,15	-1,13
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,479	-0,56	-0,55

Отношения предприятия с поставщиками всех видов сырья строятся на договорной основе. Материально-техническое снабжение предприятия осуществляется как напрямую через производителей, так и через посреднические структуры.

В качестве тары используется стеклянная тара, ПЭТ-бутылка, металлические кеги.

Среднегодовые затраты на сырье, материалы и топливо и энергию рассчитывались на основе норм расхода на единицу продукции, цен на сырье и материалы и планов производства.

Перечень поставщиков основного сырья и материалов представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.1 - Поставщики основного сырья

Наименование сырья	Наименование поставщика
Ячмень пивоваренный	Хозяйства Минской и Витебской области
Солод пивоваренный светлый	ОАО "Белсолод"
Хмель	Барт и Сын
Рис	ТОО "Арназ", ОДО "Ракан-Крупяной Дом"
Мальтозная патока	ОДО "Контоторг"

ОАО "Криница" и поставщики взаимозависимы и их взаимовыгодные отношения увеличивают способность обеих сторон создавать ценности и экономически развиваться.

Применение принципа "Взаимовыгодные отношения с поставщиками" - это осуществление Обществом деятельности, направленной на:

выбор и оценку основных поставщиков;

оказание поставщиками методической, технической, консультационной и др. помощи при применении новых: видов сырья, вспомогательных материалов, оборудования, технологических приемов;

оказание Обществом консультационной помощи производителям сельхозпродукции по выращиванию ячменя пивоваренного, финансовой помощи для закупки удобрений, средств защиты растений, ГСМ, запасных частей к сельскохозяйственной технике.

Система дистрибьюции предприятия состоит из сбытовой структуры (органы и каналы сбыта), а также из логистической инфраструктуры сбыта (склады, транспорт) и основана на территориальном принципе.

В каждой области республики находятся филиалы ОАО Криница (от 1 до 3-х) и за каждой областью закреплен дистрибьютор из числа оптовых покупателей.

Филиал укомплектован штатом сотрудников по направлению сбыт:

- региональный менеджер (руководитель отдела продаж на вверенной территории);

- агент коммерческий (количество определяется в зависимости от кол-ва торговых точек на территории, с учетом развития);

- специалист по рекламе (мерчандайзер);

по направлению логистика: директор филиала, товаровед, кладовщик, грузчик, водитель погрузчика, водитель автомашины.

По каналам товародвижения товар реализуется, по следующим направлениям:

- розница (прямые продажи);

- предприятия системы Белкоопсоюза (прямые, оптовые продажи);

- оптовики/дистрибьюторы;

- экспорт.

Основы дистрибуционной политики: прямые продажи + дистрибьютор.

Задачи дистрибуционной политики: увеличение количественной и взвешенной дистрибуции на закрепленных территориях;

Рынком сбыта продукции ОАО "Криница" является территория Республики Беларусь, Российская Федерация, страны Балтии, Украина, Великобритания, Канада, Вьетнам. Продукция предприятия на этих рынках сбыта является довольно популярной и пользуется спросом в торговых организациях и у населения. Объем реализации пива составляет до 90 % от объема реализации всей продукции. Но эти объемы значительно зависят от отпускной цены, сорта пива и наличия конкурентов.

Пиво является товаром импульсного спроса, и непостоянство потребительских предпочтений выражается в том, что решение о приобретении пива обычно принимается непосредственно у торговой полки. В то же время острая конкуренция, большие объемы рекламы и постоянный вывод новинок привели к общему снижению лояльности потребителя и повышению издержек на сбыт продукции. Поэтому главной целью в распределении следует определить достижение максимально возможного распространения предложения пива на рынке. Низкая маржинальная составляющая и высокая эластичность спроса на пиво связаны с необходимостью непрерывной оценки и совершенствования каналов продаж, с целью добиться контроля над ценообразованием и экономии в затратах.

Поддержание высокого уровня представленности в рознице и снижение затрат на сбыт связаны с организацией работы торговых партнеров и тесным взаимодействием всех участников рынка.

В настоящее время для распределения продукции на рынке Республики Беларусь ОАО "Криница" использует следующие каналы сбыта:

собственная сбытовая сеть (склады-магазины и региональные склады с отсрочкой платежа);

прямые поставки (розничная сеть);

сбыт через посредников (косвенный канал): фирмы-комиссионеры; оптовые организации.

Собственная сеть включает в себя склады-магазины и региональные склады с отсрочкой платежа 15 дней и развозом продукции покупателям, расположенные в городах Минске, Гомеле, Могилеве, Солигорске, Бобруйске, Барановичах, Молодечно, Борисове, Витебске, Мозыре.

Основными покупателями-предприятиями розничной торговли являются преимущественно организации, расположенные в Минске, - УП "ДОРОРС БелЖД", СООО "Экспресс сервис-91", ОАО "Постторг", ОАО "Азарэнне", ОАО "Живинка", ОАО "Зорина" - и Минской области - Червенское райпо, Борисовский ГПТ, Дзержинское райпо.

По косвенному каналу сбыта на внутреннем рынке реализовывается 61 % продукции ОАО "Криница".

Реализация продукции оптовым организациям производится на условиях договора на поставку продукции с предоставлением оптовой скидкой или по договорам комиссии. Размер и условия предоставления оптовой скидки определяется предприятием.

Наиболее крупные клиенты - это ООО "Летеско и Ко", ООО "Буг-Маркет", ОДО "Биртрейд", "Бурштын-Бел", "Ромбакалея" ООО "Полгейт систем" и др. Основными моментами в работе с ними являются: обеспечение им исключительного или даже чрезмерного обслуживания, принципиальная новация в отношениях: ориентация новых продуктов на эти базовые 20 % потребителей, разрабатывая их для данной группы и вместе с ней.

2.3 Анализ стратегий развития предприятия и его конкретного бизнеса

ОАО "Криница" располагает возможностями для развития, потенциал для увеличения объема производства и продаж. Анализ внешней среды показал, что рынок еще не полностью насыщен, пока находится на стадии роста, но темпы роста постепенно будут сокращаться.