Ключевые элементы управления и их роль в обеспечении успеха промышленной фирмы

Стратегия развития ОАО "Криница" заключается в сохранении устойчивого лидерства на отечественном рынке пива. Задача состоит в обеспечении лояльности потребителей к пиву производства ОАО "Криница", что основывается на возможности предприятия выпускать пиво высокого качества по доступной цене и удовлетворять предпочтения потребителей относительно сортов и тароупаковки в перспективе, а также за счет создания эффективной товаропроводящей сети в регионах РБ и усиления рекламно-информационной деятельности.

Поддержание избранной стратегии планируется за счет инвестиций для наращивания производственного потенциала предприятий, что будет способствовать увеличению объемов производства продукции и поддержке ее качества, а также устойчивому положению предприятий ОАО "Криница" на рынке.

Стратегия развития будет направлена на создания сильных, узнаваемых пивных брендов, которые способны обеспечить:

значительную и стабильную долю рынка;

выход на новые рынки;

расширение географии продаж.

Рост доли рынка возможен в случае превышения темпов роста реализации предприятия над темпами роста рынка. Такое превышение может быть достигнуто за счет отвоевания долей рынка других членов "шестерки" производителей, долей мелких пивзаводов либо снижения импорта. Однако в условиях обострившейся конкуренции со стороны прочих крупных производителей и снятия ограничений на ввоз российского пива эта задача усложняется. Для достижения этих показателей, необходимо в максимально короткие сроки проведение расширения производства и проведение качественной, агрессивной дистрибуции и не менее агрессивной маркетинговой политики.

Также отделом маркетинга была разработана стратегическая программа на ближайший период. Программа включает в себя постановку цели и конкретные шаги для достижения этих целей. В таблице 2.3 представлена маркетинговая программа ОАО "Криница".

Таблица 2.3 - Стратегическая программа

№	Стратегическая цель	Решаемые задачи	Конкретные шаги
1	Создание имиджа современного предприятия европейского уровня - законодателя в пивной отрасли Беларуси.	Внутреннее окружение: - формирование у работников предприятия приверженности компании. Внешнее окружение: - увеличение количества лояльных потребителей ТМ "Криница".	1. Разработка стратегического комплекса корпоративного бренда Криница (описание конкурентной стратегии, позиционирования, УТП, главных идентификаторов бренда). 2. Создание PR - плана для воздействия на внешнее окружение.
2	Оптимизация продуктового портфеля предприятия	- ранжирование брендов по значимости оборота, рентабельности) - снижение издержек за счет отказа от нерентабельных проектов.	1. Аудит стратегического портфеля брендов (аудит стратегии бренда; оценка конкурентного окружения, описание портретов брендов - конкурентов; изучение лучших брендов в товарной группе; изучение целевого потребителя, оценка ожиданий уточнение позиционирования и УТП). 2. Создание оптимальной структуры портфеля брендов (сегмент, тип продукта, каналы продвижения). 3. Создание программ продвижения для каждого бренда.
3	Разработка плана маркетинговых коммуникаций по каждому ключевому бренду в соответствии с принятой стратегией развития.	- усиление позиций брендов на внешнем и внутреннем рынке; - удержание доли рынка предприятия в границах 25 %; - повышение нематериального актива/ценности брендов ОАО Криница	1. Разработка концепции фирменного стиля (оформления фирменных секций и помещений - баров; согласование фирменных стилей всех ключевых брендов). 2. Разработка 2-3 вариантов слогана для текущего года и использование лучшего из них в рекламных акциях. 3. Разработка стандартного набора POS - материалов для ритейла РБ. 4. Разработка стандартного набора POS - материалов для сопровождения экспорта. 5. Разработка рекламных текстов для печатной продукции, публикаций в СМИ, PR. акций и мероприятий. 6. Выявление наиболее эффективных средств рекламы и составление медиаплана. 7. Составление тематико-финансового плана рекламных мероприятий с разбивкой по месяцам. 8. Оценка эффективности использования рекламных средств и оперативная корректировка медиапланов.

Исследования действующих и потенциальных потребителей продукции ОАО "Криница" проводятся ежегодно с целью определению лояльности потребителей к производимой продукции, сегментации потребителей, корректировки маркетинговых коммуникаций и позиционирования.

По результатам данных исследований в разрезе потребителей в маркетинговую стратегию вносятся необходимые корректировки, позволяющие достичь основных целевых показателей по окончании заданного периода.

Результаты проведенных исследований используются при разработке маркетинговой стратегии по потребителям на будущие периоды.

Маркетинговые исследования розничной торговой сети проводятся как самостоятельно, так и с привлечением специализированных организаций (агентств).

Результаты исследований розничной торговой сети используются в течение года для корректировки сбытовой тактики (политики) и целевых показателей, а также учитываются при разработке сбытовой тактики на будущие периоды.

Общество зависит от своих потребителей и поэтому понимает настоящие и будущие потребности потребителя, выполняет требования потребителя и стремится превзойти его ожидания, что отражено в Политике в области качества ОАО "Криница".

Применение принципа "Ориентация на Потребителя" - это осуществление деятельности, направленной на:

изучение и понимание потребностей и ожиданий потребителя;

изучение потребности других заинтересованных сторон (владельцев, персонала);

обеспечение соответствия целей и задач Общества потребностям и ожиданиям потребителей;

отражение принципа ориентации на потребителя в Политике в области качества, Руководстве по качеству, программе "Качество";

доведение этих потребностей (требований) до всего персонала Общества;

введение механизмов взаимодействия с потребителем;

организацию измерения и оценки удовлетворенности потребителя;

разработку корректирующих действий для повышения удовлетворенности потребителя.

Для определения запросов и ожиданий потребителя на ОАО "Криница" организована деятельность ОМ, ОП, ОРРТ, УРРПиК и др. подразделений по сбору информации, для чего используются следующие источники:

- информация от персонала, непосредственно контактирующего с потребителями;

- отзывы потребителей (претензии, письма, отзывы, благодарности), полученные как в письменной форме, так и по телефонной и факсимильной связи;

- анкетирование при проведении оценки удовлетворенности потребителя в рамках проведения маркетинговых исследований;

- данные по продукции конкурентов;

- данные о потенциальных потребителях;

- сообщения средств массовой информации;

- результаты изучения тенденций развития пивоваренной отрасли и секторов экономики, обеспечивающих ее, как в Республике Беларусь, так и за ее пределами.

Маркетинговые исследования заключаются в получении, обработке и анализе информации о внешней и внутренней среде деятельности Общества по следующим направлениям:

- выявление и изучение перечня основных предприятий конкурентов, представленных на рынке г. Минска и РБ;

- изучение уровня цен на пиво предприятий конкурентов;

- изучение ассортимента продукции пивоваренной отрасли, представленной на рынке, в т. ч. оценка ее качества при проведении дегустаций на предприятии;

- изучение спроса на пиво;

- изучение общих условий и тенденций сбыта пива;

- изучение потенциальных потребителей пива;

- изучение информации о достижениях в выпуске новых видов продукции;

- проведение оценка удовлетворенности потребителя путем анкетирования;

- изучение других факторов, влияющих на работу Общества из вне.

2.4 Анализ организационной структуры и системы управления предприятием

Органами управления ОАО "Криница" являются:

Общее Собрание акционеров;

Наблюдательный совет;

Генеральный директор.

Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности Общество ежегодно привлекает аудитора.

Общее собрание акционеров - высший орган управления Обществом.

Наблюдательный совет осуществляет руководство деятельностью предприятия в период между собраниями акционеров. Дирекция является исполнительным органом общества.

Контроль деятельности Общества осуществляет ревизионная комиссия.

Компетенция органов управления и контроля, порядок принятия ими решений определяются Уставом Общества.

К исключительной компетенции общего собрания акционеров общества относятся:

изменение Устава, в том числе изменения размера его уставного фонда;

избрание членов наблюдательного совета и ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;

утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков Общества и распределение его прибыли и убытков;

решение о реорганизации или ликвидации Общества.

Руководство текущей деятельностью ОАО "Криница" осуществляют Генеральный директор. Генеральный директор осуществляет общее руководство, решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, предусмотренные Уставом. Генеральный директор пользуется правом распоряжения имуществом и средствами предприятия в пределах, установленных уставом Общества, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия, решает другие вопросы, не отнесенные законодательством или Уставом Общества к исключительной компетенции наблюдательного совета или собрания акционеров.

На ОАО "Криница" действует следующая схема подчинения руководителей и структурных подразделения.

1.1 Генеральному директору подчиняются:

главный инженер;

заместитель генерального директора по финансам;

заместитель генерального директора по коммерческим вопросам;

заместитель генерального директора по идеологической, кадровой работе и общим вопросам;

помощник генерального директора по производству;

помощник генерального директора по маркетингу;

помощник генерального директора по качеству;

помощник генерального директора по стратегическому развитию;

управление внешнеэкономической деятельности;

главный пивовар;

производственная лаборатория;

производственно-технический отдел;

солодовенно-элеваторный цех;

варочный цех;

бродильно-фильтрационный цех;

цех розлива пива;

цех тары;

цех по производству безалкогольных напитков;

контрольно-ревизионное бюро;

отдел качества, стандартизации и сертификации;

юридический отдел;

секретарь-референт;

отдел охраны труда и окружающей среды;

отдел договорной работы;

секретарь-референт;

диспетчерская группа.

1.2 Главному инженеру подчиняются:

заместитель главного инженера;

главный энергетик;

главный механик;

отдел АСУ ТП и М;

цех малой механизации;

ведущий специалист по специальной работе, ГО и противопожарной безопасности, учету и бронированию военнообязанных;

ведущий специалист по осуществлению производственного контроля за промышленной безопасностью.

1.3 Заместителю генерального директора по коммерческим вопросам подчиняются:

управление продаж;

отдел логистики;

отдел маркетинга;

цех готовой продукции;

транспортный цех;

отдел материально-технического снабжения;

отдел фирменной торговли.

1.4 Заместителю генерального директора по финансам подчиняются:

главный бухгалтер;

отдел прогнозирования и экономического анализа;

финансовый отдел;

отдел информационных технологий;

отдел организации труда и заработной платы;

группа по работе с дебиторской задолженностью.

1.5 Заместителю генерального директора по идеологической, кадровой работе и общим вопросам подчиняются:

отдел кадров;

канцелярия;

здравпункт;

хозяйственный участок;

общежитие;

автостоянка;

представительство ОАО "Криница" "База отдыха".

1.6 Заместителю главного инженера подчиняются:

отдел капитального строительства;

отдел сырья и сельхоззаготовок;

участок по сбору, хранению, утилизации и учету отходов производства;

врач-гигиенист;

филиал ОАО "Криница" "Полоцкое пиво";

филиал ОАО "Криница" "Завод по розливу пива и безалкогольных напитков" г. Несвиж;

филиал ОАО "Криница" "Великая Раевка".

1.7 Помощнику генерального директора по производству функционально подчиняются:

главный пивовар;

производственно-технический отдел;

диспетчерская группа;

солодовенно-элеваторный цех;

варочный цех;

бродильно-фильтрационный цех;

цех разлива пива;

цех тары;

цех по производству безалкогольных напитков.

2. Главным специалистам подчиняются следующие структурные подразделения:

2.1 Главному бухгалтеру:

бухгалтерия.

2.2 Главному энергетику:

служба главного энергетика;

электроцех;

компрессорный цех;

теплосиловой цех;

участок вентиляции и кондиционирования;

цех водоподготовки и очистных сооружений.

2.3 Главному механику:

отдел главного механика;

ремонтно-механический цех.

В части обеспечения функций, возложенных на главного механика, ему подчиняются технические исполнители структурных подразделений ОАО "Криница".

К техническим исполнителям относятся: заместили начальников структурных подразделений по оборудованию, старшие мастера по РЭО, слесаря - ремонтники, наладчики оборудования в производстве пищевой продукции.

2.4 Главному пивовару подчиняются:

- служба главного пивовара;

микробиологи производственной лаборатории функционально в части обеспечения технологии разведения чистой культуры дрожжей.

3. Руководителям структурных подразделений подчиняются:

3.1 отдела фирменной торговли:

фирменный магазин;

столовая.

3.2 теплосилового цеха:

санитарно-технический участок.

3.3 отдела материально-технического обеспечения:

центральный материальный склад.

3.4 отдела логистики:

филиалы ОАО "Криница" в городах РБ;

региональный склад ОАО "Криница" по г. Гродно;

региональный склад ОАО "Криница" по г. Мозырю.

3.5. цеха разлива пива:

- участок по литью преформ и выдувке бутылок.

3.6 отдела организации труда и заработной платы:

- табельное бюро.

3.7 отдела капитального строительства:

- ремонтно-строительный участок;

- столярный участок.

4. Руководителям структурных подразделений подчиняются функционально:

4.1 управления внешнеэкономической деятельности:

- ООО "Криница БелТрейд" г. Смоленск;

- ООО "Криница Трейд" г. Москва;

- филиал ОАО "Криница" "Полоцкое пиво", в части внешнеэкономической деятельности.

4.2 Региональным менеджерам управления продаж:

территориально филиалы по городам РБ;

региональные склады.

Персонал на всех уровнях составляет основу Общества. Полное вовлечение персонала позволяет использовать его способности на благо Общества.

В соответствии с Руководством по СМК применение принципа "Вовлечение персонала" - это осуществление деятельности Общества, направленной на:

- планирование подготовки и продвижения персонала;

- определение ответственности и полномочий персонала за результаты своей деятельности;

- признание и вознаграждение за результаты работы;

- привлечение персонала к поиску возможностей улучшения;

- содействия открытому, двустороннему обмену информацией, знаниями и опытом;

- постоянного анализа потребностей своих работников;

- анализ причин прихода работников на предприятие и их увольнения.

Зам. генерального директора по идеологической работе и общим вопросам, начальник отдела кадров несет ответственность за подбор и обеспечение Общества персоналом.

Руководители структурных подразделений, владельцы процессов определяют необходимость в персонале, его компетентность и другие требования к персоналу для выполнения работы в подразделениях. Требования отражаются руководителями структурных подразделений в докладной записке на имя Генерального директора. Генеральный директор наносит резолюцию на докладную записку и передает для дальнейшей работы в ОТиЗ. В случае принятого положительного решения, начальник ОТиЗ вносит изменения в штатное расписание. Изменение утверждается Генеральным директором и передается в ОК для подбора персонала в соответствии с установленными требованиями.

Требования к компетентности персонала, выполняющего определенные виды деятельности, указаны в положениях о структурных подразделениях (для руководителей структурных подразделений), должностных и квалификационных инструкциях.

Зам. генерального директора по идеологической работе и общим вопросам, начальник отдела кадров обеспечивает осведомленность персонала по актуальности и важности работы в области качества при встречах и собеседованиях информационно-пропагандистских групп с коллективами цехов и структурных подразделений.

Зам. генерального директора по идеологической работе и общим вопросам, начальник отдела кадров несет ответственность за организацию работ по постоянному поддержанию в актуализированном состоянии данных об образовании, опыте, подготовке и квалификации персонала.

Управление производственной средой в Обществе осуществляется в следующих направлениях:

- контроль неблагоприятных факторов (вибрация, шум, температура, влажность, воздух рабочей зоны, загазованность, освещенность) при проведении аттестации рабочих мест;

- контроль за использованием индивидуальных средств защиты;

- контроль за прохождением медицинских осмотров;

- контроль за состоянием охраны труда и техники безопасности;

-контроль за выполнением требований санитарных правил для пивоваренной и безалкогольной промышленности.

2.5 Результаты анализа и проблемы использования ключевых элементов управления для развития предприятия

ОАО "Криница" практически первым в республике среди производственных предприятий начало работать в условиях острой рыночной конкуренции с мировыми гигантами. В последние годы предприятие терпит убытки и относится к организациям, приобретающим устойчивую неплатёжеспособность. Чтобы минимизировать отрицательные последствия снижения спроса на пиво, ОАО "Криница" необходимо предпринять конкретные шаги по совершенствованию службы маркетинга, службы продаж, стимулированию работников этих служб в зависимости от роста объёмов реализации, по наращиванию экспорта продукции предприятия. Резко нарастить объёмы продаж и за счёт этого улучшить платёжеспособность предприятия не позволяет острая конкуренция на пивном рынке республики, введение административной ответственности за употребление пива в общественных местах, ограничения на реализацию пива в объектах мелкорозничной торговой сети (палатках, павильонах, киосках), в торговых объектах, расположенных на остановочных пунктах общественного транспорта, снижения покупательской способности населения. Сегодня, чтобы удержать свои позиции, сохранить достигнутую долю продаж на рынке, ОАО "Криница" необходимо провести ряд мероприятий по повышению эффективности работы предприятия:

? полная загрузка мощностей, сокращение простоев производства;

? снижение затрат на производство за счёт: частичной замены импортного хмеля для производства пива сырьём, произведённым внутри страны; экономии сырья и материалов путём снижения норм расхода, совершенствования технологического процесса; экономии топливно-энергетических ресурсов в результате внедрения энергосберегающих мероприятий; снижения затрат на трудовые ресурсы путём сокращения привлечения к работе в выходные и праздничные дни с целью исключения двойной оплаты труда;

? внедрение предложений по обновлению и расширению ассортимента выпускаемой продукции;

? усиление контроля над состоянием просроченной дебиторской задолженности;

? активизация претензионно-исковой работы по взысканию просроченной дебиторской задолженности;

? недопущение образования просроченной задолженности по кредитам;

? совершенствование маркетинговой деятельности за счёт увеличения бюджета маркетинговых и рекламных мероприятий;

? стимулирование продаж путём предоставления скидок, проведения акций в местах продаж.



3. Предложения по использованию ключевых элементов управления на предприятии

3.1 Предложения по использованию конкретных ключевых элементов

Эффективность управленческого стиля зависит не только от характеристик этого стиля, но и от той формы взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которые характерны для организации. На эффективность стиля влияют такие факторы как:

- доверие руководителю со стороны группы;

- четкая формулировка задач для исполнителей;

- подкрепленность позиции руководителя реальной властью.

В ОАО "Криница" каждый сотрудник компании представляет собой ее потенциал, поэтому создание комфортных и гарантированных условий труда - одна из главных задач компании.

Социальный пакет должен включать в себя: ежегодное медицинское обследование работников, оказание материальной помощи в следующих случаях: в связи с 50-летием, в связи с выходом на пенсию, в связи с бракосочетанием, в связи с рождением ребенка, в связи с потерей близкого родственника, при длительной болезни работника, выплата единовременной премии к некоторым праздничным датам, предоставление льготных путевок в детские оздоровительные лагеря, предоставление путевок на базу отдыха

ОАО "Криница", предоставление льготных абонементов в спортзал и бассейн, новогодние подарки для работников и их детей, в летнее время обеспечение работников бесплатной безалкогольной продукцией на рабочих местах, проведение корпоративных командных спортивных состязаний, проведение корпоративных праздников.

Для рабочих и специалистов структурных подразделений ОАО "Криница" должны применяться следующие виды доплат компенсирующего характера.

Применяемые в обязательном порядке доплаты: за работу в выходные и праздничные дни, за работу в сверхурочное время, за работу с вредными условиями труда и на тяжёлых работах, за работу в ночное время, рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда, при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника.

С целью компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными трудовыми функциями, и для стимулирования повышения квалификации и уровня мастерства работников должны применяться доплаты: за совмещение профессий (должностей), за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за расширение зоны обслуживания или увеличение объёма выполняемых работ, за руководство бригадой (бригадиру из числа рабочих, не освобождённых от основной работы).

Поддержанию такого стиля руководства способствуют следующие факторы:

- участие в выставках реализуемой продукции не только руководителя, но и менеджеров;

- развитие компетентности сотрудников в данной сфере услуг путем проведения тренингов, встреч со специалистами их компаний-поставщиков;

- возможность внесения сотрудниками предложений по расширению ассортимента, номенклатуры товара и т.д.

Коллектив должен быть дружный и работоспособный, вместе работать, бороться с конфликтами и неудачами, вместе радоваться победам.

Я предлагаю следующие мероприятия:

- четко распределять обязанности между работниками;

- определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности;

- обеспечить ответственность каждого работника за результаты своего труда;

- усилить налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы;

- усилить роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач;

- расширить стратегические компоненты в работе менеджеров фирмы;

- создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом;

- каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.

На предприятии необходимо провести техническое перевооружения, что позволит автоматизировать производственные операции, уменьшить влияние человеческого фактора на технологические процессы. Необходимо расширять сбытовые и маркетинговые службы предприятия, создавать новые региональные филиалы, расширять имеющиеся. ОАО "Криница" необходимо принять стратегию по замещению продаж через крупных оптовиков прямыми продажами в розничную сеть и продажами через собственную филиальную сеть.

3.2 Оценка ожидаемой эффективности внедрения предложений

При внедрении предложенных мероприятий ОАО "Криница" сможет получить дополнительную прибыль.

Для оптимизации структуры производства необходимо совершенствование ключевых элементов управления производства и оптимизировать его в соответствии с научными прогрессивными принципами организации производственного процесса.

Таблица 3.1 - Результаты от внедрения мероприятий

Мероприятия	Производительность труда, млн. руб./чел.	Трудоемкость продукции, чел-ч/млн. руб.	Объем реализации продукции, млн. руб.	Экономический эффект
	до внедрения	после внедрения м	до внедрения	после внедрения	до внедрения	после внедрения
1. Улучшение организационной структуры	81,0	88,6	20,5	23,2	2225623	2299757	84131
2. Повышение мотивации сотрудников	81,0	89,7	20,5	22,4	2225623	2247526	31905
3. Техническое перевооружение	81,0	83,0	20,5	24,2	2225623	2239490	23867
4. Оптимизация сбыта	81,0	85,4	20,5	22,1	2225623	2243508	28885
Итого:							228884

Таким образом, экономический эффект от внедрения указанных мероприятий составит 228 884 млн. руб.



Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

По определению, стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения.

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной ситуации связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления, стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема "7-с" консультативной фирмы "МакКинси".

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: "жесткие" и "мягкие". Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. Мягкие элементы (стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности). Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских компаний.

К настоящему времени известны три важнейших подхода, связанных с использованием ключевых элементов управления, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления, это: стратегический, структурный и системный подходы.

В процессе анализа работы ОАО "Криница" за 2008, 2009 и 2010 годы были выявлены следующие тенденции.

Темп роста по объёму выпуска продукции составил 106,21 % в 2012 году и 99,51 % в 2013 году, по выручке - 121,95 % - 2012 и 100,30 % - 2013, по затратам на 1 рубль продукции - 100,91 % и 122,82 % соответственно, по среднесписочной численности работников - 104,84 % и 100,91 % по 2012 и 2013 году.

Увеличились затраты на производство продукции и соответственно - себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг на 31,38 % по отношению 2011года к 2012, а в 2013 наблюдается снижение на 3,29 %.

Показатели прибыли и рентабельности продукции являются неудовлетворительными: общая прибыль по предприятию снизилась на 51,37 % и 78,34 %, рентабельность продукции - на 31,07 % и 28,04 % по 2012 и 2013 годам соответственно.

На предприятии ОАО "Криница" на протяжении исследуемых периодов коэффициенты абсолютной и текущей ликвидности имеют значения, меньшие нормативного, что является основанием для признания предприятия неплатёжеспособным.

ОАО "Криница" как коммерческая организация, налогоплательщик и подотчётное вышестоящим организациям предприятие, имеет собственную политику ценообразования, разработанную согласно законодательным и нормативным документам Республики Беларусь. При формировании отпускных цен на производимые товары отделом планирования и экономического анализа составляются плановые калькуляции с расшифровкой статей затрат согласно "Положения об учётной политике ОАО "Криница".

Прибыль предприятия, получаемая от реализации продукции и услуг, и чистая прибыль за исследуемый период снизились, что является негативным фактором и низким показателем эффективности деятельности предприятия.

Несмотря на увеличение выручки, снизившаяся прибыль от реализации негативно повлияла на рентабельность продаж - этот показатель также снизился. У предприятия ограничены возможности финансирования капитальных вложений, прироста собственных оборотных средств, расширения воспроизводства.

На предприятии необходимо совершенствование ключевых элементов управления. Необходимо стимулирование сотрудников, стимулирование быта, техническое перевооружение. При совершенствовании ключевых элементов предприятие сможет дополнительно получить 228 884 млн. руб.

Благодаря высоким потребительским свойствам, продукция ОАО "Криница" на протяжении многих лет пользуется устойчивым спросом. Предприятие достаточно успешно работает не только в Республике Беларусь, но и далеко за её пределами. ОАО "Криница" не имеет собственной розничной сети и всю выручку получает за счёт заключения договоров на поставку продукции. Для увеличения товарооборота на предприятии ведётся интенсивная рекламная деятельность, важная роль отводится имиджу пивзавода и брендинговой кампании.



Список использованных источников

1. Вершигора В.В. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 290 с.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ. 2009. - 495 с.

3. Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. - М.: МНИИПУ, 2008.

4. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: уч. пособие для студентов экономических вузов и факультетов/ под ред. А.Я. Кибанова, - М.: "Изд-во ПРИОР", 2009. - 512 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2010.

6. Демченко Е.В. Менеджмент / Е.В. Демченко. - Минск: БГЭУ, 2011. - 161 с.

7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное издание. - Нижний Новгород: НИМБ. 2011. - 302 с.

8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М: Юристъ, 2009. - 416 с.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн., 2010.

10. Ильин А.И. Управление предприятием. -Мн.: Выш. шк., 2009.

11. Маслов Е.В Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА - М, 2012. - 312 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. - 406 с.

13. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. - Мн.: 2009. - 432 с.

14. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Мн., 2010.

15. Тарасенок А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Тарасенок. - Минск: БГЭУ, 2011. - 199 с.

16. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2012. - 502 с.

17. Хартман Е.А. Маркетинг в банке: учеб.-метод. пособие / Е.А. Хартман. - Минск: БГЭУ, 2010. - 72 с.

18. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - Мн.: 2011. - 527 с.

Размещено на Allbest.ru