Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует: требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров; отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика направлена на увеличение возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Свойства кадровой политики: связь со стратегией; ориентация на долговременное планирование; значимость роли кадров; круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу. Кадровая политика не только создает благоприятные условия труда, но обеспечивает возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственный; финансово- экономический; социальный (кадровая политика). Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри предприятия; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика позволяет увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

В страховании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. Основная задача -- обеспечить в повседневной кадровой работе учет трудовых интересов всех категорий работников компании. Принципы кадровой политики по направлениям:

1. При подборе кандидатов на вакантные позиции преимущество отдается принципам конкурсного отбора, ориентируясь, в первую очередь, на внутренние кадровые резервы компании, назначаем кандидату в обязательном порядке испытательный срок с постановкой четких и конкретных задач.

2. Реализация адаптационных мероприятий для новых сотрудников, создание каждому новому сотруднику открытой информационную и коммуникативную среду, использование системы наставничества.

3. Обучение и развитие сотрудников МСЦ предполгает самостоятельное и непрерывное повышение своей квалификации. Все корпоративное обучение сотрудников основывается на результатах оценки и направлено на повышение эффективности сотрудников при достижении стратегических целей и задач компании.

4. Мотивация предполагает определение размера вознаграждения работников на основе объективной оценки (аттестации) результатов их труда и компетентности. Уровень зарплаты работников отдельных должностей определяется с учетом региональной и отраслевой рыночной стоимости.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Эффективная кадровая политика страховой компании охватывает все аспекты ее деятельности, весь спектр решаемых задач. Наиболее актуальным сегодня для многих страховых компаний является эффективное использование персонала, предполагающее оптимизацию его состава. Суть оптимизации численности персонала заключается в приведении количества персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений: должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение основные целей и задач компании, а также затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Эффективное кадровое планирование позволяет решить следующие задачи: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

По срокам кадровое планирование подразделяется на: долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет); краткосрочное (не более 1 года)

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед. Компания осуществляет оценку спроса на труд, потенциальных возможностей предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, принимаемыми в расчет, являются следующие: 1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности: численность работников разных категорий; расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании; объем выполненной сверхурочной работы; оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала; общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

3. Внешняя среда деятельности компании: положение с набором персонала; демографические тенденции; национальные соглашения относительно условий работы; политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

4. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности: последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями; возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно отражается: перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными; в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала; необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев; потребности в профессиональном обучении; программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет; возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании; меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов. Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные: о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д); о текучести кадров; о потере времени из-за простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, продолжительность отпусков); об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты предполагается составить таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям: быть простой -- содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае; быть наглядной -- сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала; быть однозначной -- сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность; быть сопоставимой -- сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее; быть преемственной -- сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления; быть актуальной -- сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.представляться без задержек.

Одна из наиболее известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне - концепция "Анализ человеческих ресурсов" - АЧР (Human Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов [25,c.211]. АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом. При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу. АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность). АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению "сделать - или - купить" в производственной сфере [25,c.212]. Расстановка персонала - процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю - денежной форме. Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников. На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки: текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы; - уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме. АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию. Системы оценки и вознаграждения - процесс оценки персонала, является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

Использование персонала - процесс использования труда работников для достижения целей организации. Критерием оценки различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации [32,с.27]. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. [19,С.92]

В рамках работы с кадрами Межотраслевой Страховой Центр реализует стратегию «сделай кадры». Сотрудники учреждения занимаются подготовкой собственных квалифицированных специалистов. С целью уменьшения затрат на обучения на работу берут специалистов на неполный рабочий день. Такой подход позволяет контролировать процесс обучения, дает время для самоподготовки. Таким образом, Центром реализуется программа по планированию карьеры сотрудников.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадии развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях: вертикальном, горизонтальном, центростремительном. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии. Под горизонтальным направлением имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени с изменением вознаграждения. Центростремительное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. [18,С. 47]

Планирование карьеры - процесс определения цели, которой сотрудник хочет достичь в процессе профессиональной деятельности. Главной задачей планирования и реализации карьеры является достижение объединения целей организации с интересами отдельного работника, формирование критериев продвижения и обоснованной оценки реального карьерного потенциала. Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- повышение качества процесса планирования карьеры, формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный: момент времени и в нужном месте.

Прием специалистов на вакантные должности осуществляет директор Центра, после проведенного сотрудниками кадровой службы отбора, собеседования. Основные требования к кандидату: гражданство России, постоянная или временная регистрация, отсутствие судимости, наличие медицинской справки о состоянии здоровья, законченное высшее образование. Также на собеседовании учитываются опыт работы в страховом бизнесе, рекомендации, личные качества: ответственность, надежность, логический склад ума, способности к обучению.

Следующим этапом является разработка индивидуального плана развития. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которые бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны сотрудников кадровой службы и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а так же методов развития. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой. [7,С.13]

Подготовка агентов с соответствующей специализацией осуществляется в форме наставничества. Она осуществляется Центром в отношении лиц, впервые поступивших на работу и имеющих высшее профессиональное образование, в целях последующего получения ими права самостоятельного заключения договоров.

Работодатель, способствуя обучению сотрудников, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства. Что касается работника, то он с помощью обучения поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации деятельности, маркетинговой деятельности.[29]

Маркетинг используется страховыми компаниями в качестве способа исследования и воздействия на страховой рынок с целью получения максимальной прибыли. Центральной фигурой страхового рынка становится страхователь, интересами и потребностями которого в страховой защите определяется деятельность страховщика. Анализ рыночной деятельности крупнейших страховых компаний за рубежом показывает, что целый ряд направлений и функций маркетинга является общим в деятельности различных страховщиков. К ним относятся ориентация страховых компаний на конъюнктуру рынка, максимальное приспособление разрабатываемых условий отдельных видов страхования к неудовлетворенным и потенциальным страховым интересам.

Заключение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики для большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в персонале. Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России -- не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов совершенствования кадровой политики. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимается адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы и технологии могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Страховой рынок - это особая социально-экономическая среда, определенная сфера экономических отношений, где объектом купли-продажи выступает страховая защита. Объективная основа страхового рынка - это необходимость обеспечения бесперебойного воспроизводственного процесса путем оказания денежной помощи пострадавшим от несчастных случаев.

Структура страхового рынка может быть охарактеризована в институциональном и территориальном аспектах. В институциональном аспекте она представлена акционерными, государственными и кооперативными страховыми компаниями, обществами взаимного страхования.

В территориальном аспекте можно выделить: местный (региональный) страховой рынок; национальный (внутренний) страховой рынок; мировой (внешний) страховой рынок. Развитие рыночных отношений уничтожает территориальные преграды, усиливает интеграционные процессы, ведет к включению национальных страховых рынков в мировой. Примером такой интеграции может служить создание общеевропейского страхового рынка стран-членов ЕС. В зависимости от масштабов спроса и предложения на страховые услуги можно выделить страховые рынки: внутренний - местный рынок, в котором имеется непосредственный спрос на страховые услуги, тяготеющий к удовлетворению конкретными страховщиками; внешний - рынок, находящийся за пределами внутреннего рынка и тяготеющий к смежным страховым компаниям как в данном регионе, так и за его пределами; международный страховой рынок - это предложение и спрос на страховые услуги в масштабах мирового хозяйства.

Общая структура страхового рынка: органы государственного страхового надзора; акционерные страховые общества; специализированные перестраховочные компании; общества взаимного страхования государственный страховщик экспортных кредитов; страховые посредники (агенты, брокеры); профессиональные оценщики страховых рисков (сюрвейеры, аджастеры).

Одной из главных проблем современного страхового российского рынка является слабая страховая культура широких слоев населения. В структуре расходов российских граждан на страхование приходится лишь 0,36%. Этот показатель в экономически развитых странах достигает 30%.

Страховые компании затрачивают большие средства на совершенствование организации продаж страховых полисов, улучшения обслуживания клиентов и поддержание имиджа. Страховое обслуживание клиентуры является одним из основных слагаемых функции удовлетворения страховых интересов. Уровень страхового обслуживания - переменная величина, которая прямо влияет на спрос. Поэтому чем выше уровень сервиса, оказываемого данным страховщиком, тем больше спрос на его страховые услуги.

Обучение, профессиональное сопровождение и развитие карьеры страхового агента - сложная и основополагающая проблема, от качества решения которой зависит успех страховой компании в рознице. Обучение новых агентов в МСЦ разделено на обучение тех, кто выбрал страхование в качестве основной работы, и тех, кто решил «подработать». Компания сосредотачивается на постоянно работающих с ней агентах и распределяет ресурсы в их пользу. Помощь в адаптации к работе в компании позволяет изучить основные бизнес-процессы, получить реальный опыт работы под руководством наставников. Одним из условий продвижения по карьерной лестнице являются не только результаты продаж, но и прохождение соответствующих курсов.

Новый подход к формированию кадровой политики базируется на признании приоритета личности. Все методы реализации кадровой политики нацелены на более полное использование способностей работника, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Суть этих изменений в том, что люди - персоны, личности - рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать.

Профессия страховщика, страхового менеджера, страхового агента и брокера вошла в число самых престижных и авторитетных в глазах современного западного общества. Выход страхового бизнеса за узкие рамки традиционных представлений смешанного страхования жизни и страхования сельскохозяйственных животных в хозяйствах граждан (десятилетиями искусственно насаждавшегося у нас) на новые горизонты оценки и страхования крупных рисков, связанных с достижениями научно-технической революции (авиация, космос, компьютерные технологии и др.), потребовал от специалистов страхового дела не только широкого кругозора, но и глубоких профессиональных знаний.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: офиц.текст. - М.:Маркетинг, 2002. -56 с.

2. О коммерческой тайне [Текст]: федер. закон от 2 февр. 2006 г. № 98-ФЗ// Рос.газ.- 2006. - 2 февр.

3. Об акционерных обществах [Текст]: федер. закон от 27 июля 2006 г. № 155-ФЗ// Рос.газ.- 2006. -29 июля.

4. Об информации, информационных технологиях и защите инфор-мации [Текст]: федер. закон от 27 июля 2006 г. № 147-ФЗ//Рос.газ.-2006.-29 июля.

5. О персональных данных [Текст]: федер. закон от 27 июля 2006 г. №152-ФЗ//Рос.газ.-2006.- 29 июля.

6. О правовом положении граждан в Российской Федерации [Текст]: федер. закон от 10 июля 2002 г. № 115-ФЗ//Рос.газ.-2002.-12 июля.

7. Андреев, С.В. Кадровое делопроизводство[Текст] / С.В. Андреев. - М.: Альфа-Пресс, 2002. - 344с.

8. Документы кадровой службы предприятия [Текст] / М.Ю. Рогожин. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. - 498 с.

9. Захаркина, О.И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база [Текст]: практ. пособие/ О.И. Захаркина, Д.Е. Гусятникова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Омега-Л», 2008. - 261c.

10. Кадровое делопроизводство с нуля [Текст]/ Я.Е. Варламова, Е.А. Кошелева. - М.: Профессиональное издательство, 2008. - 224с.

11. Митрофанова, В.В. Кадровое делопроизводство в коммерческой организации [Текст] / В.В. Митрофанова. - 2-е изд., доп. и испр. - М.: Экзамен, 2005. - 144с.

12. Гутгарц, Р.Д. Документирование управленческой деятельности: Курс лекций/ Р.Д. Гутгарц. - М.: ИНФРА-М, 2010- 185 с.

13. Арутюнов, В.В. Управление персоналом [Текст]/ В.В. Арутюнов, И.В. Волковысский, Ф.Д. Кадария . - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 448 с.

14. Делопроизводство на малом предприятии : [ учебно - практ. пособие] / М.В. Кирсанова, Ю.М. Аксенов, В. Н. Колесников. - М.: Омега - Л, 2006. - 248 с.

15. Комина, Ю.Л. Документы, которые кадровик может и обязан потребовать от поступающего на работу [Текст]/ Ю.Л. Комина// Кадры предприятия. - 2002. - № 5. - С. 45-48.

16. Корнеев, И.К. Деловая переписка и образцы документов: учебно-практическое пособие/ И.К. Корнеев., А.В. Пшенный. -М.: ТК Велби, Проспект, 2007.-328с.

17. Кузнецова, Т.В. Делопроизводство (документационное обеспечение управления)/ Т.В. Кузнецова. - 3-е изд. испр. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-Школа» Интел- Синтез», 2009- 384 с.

18. Михайлова, А.И Перестановка кадров в организации: переводы и перемещение работников [Текст] / А.И. Михайлова// Кадры предприятия. - 2004. - № 1. - С. 56-63.

19. Петрова, Г.В. Кадровый менеджмент: Учебник/Г.В Петрова. - М.: ТК Велби, Проспект, 2010- 160 с.

20. Петрова, Г.В. Кадровый менеджмент: Учебник/Г.В Петрова. - М.: ТК Велби, Проспект, 2004. - 160 с.

21. Покровская, М.М. Трудовой и гражданско-правовой договор сходства и различия [Текст] / М.М. Покровская// Кадры предприятия. - 2004. - № 4. - С. 38-44.

22. Калашникова, Л. Зачем трансформировали кадровую службу предприятия/ Л. Калашникова // Служба кадров и персонал. - 2007. - № 10. - С. 23-27.

23. Катарович, С. Компании и кадровые агентства/ С. Катарович // Служба кадров и персонал. - 2007. - №12.- С. 9-14.

24. Сенченко, В. Кадровый резерв - основы развития компании/ В. Сенченко// Служба кадров и персонал. - 2007. - № 6. - С. 17-22.

25. Симонова, И. Резерв управленцев/ И. Симонова// Служба кадров и персонал. - 2008. - №3. - С. 43-54.

26. Смирнова, И. Персонал в аренду: проблемы работодателей/ И. Смирнова// Кадровое дело. - 2005. - № 7. - С.36-43.

27. Суханова, И. Две стратегии подбора: брать готовых специалистов или обучать и развивать своих/ И. Суханова// Кадровые решения. - 2007. -№ 11. - С. 15-22.

28. Гаген, А. Трудовой договор. Материальная ответственность сторон трудового договора [Электронный ресурс]/ А. Гаген// Информационное Агентство «Финансовый Юрист», - М., 2007. - Режим доступа: . http://www.financial-lawyer.ru/newsbox/juristu/trudovoe_zakonodatelstvo/118-186.html .

29. Кичигина, М.А. Направление работника в служебную командировку в пределах Российской Федерации [Электронный ресурс]: практика применения трудового законодательства/ М.А. Кичигина// Кадровые решения. - 2007. - № 5. - Режим доступа: . http://www.profiz.ru/kr/5_2007/kdresch5-1 .

30. Полетаев, Ю.Н. Локальные нормативные акты в системе трудового законодательства: их функции и основные виды [Электронный ресурс]: практика применения трудового законодательства/ Ю.Н. Полетаев // Кадровые решения. - 2007. - № 1. - Режим доступа: . http://www.profiz.ru/kr/1_2007/qqqnnniiix .

31. Носкова, З. Отпуск без сохранения заработной платы [Электронный ресурс]: практика применения трудового законодательства/ З. Носкова // Кадровые решения. - 2005. - № 10. - Режим доступа: . http://www.profiz.ru/kr/10_2005/1274 .

32. Рогожин, М.Ю. Организация работы с личными делами [Электронный ресурс]: кадровое делопроизводство/ М.Ю. Рогожин // Кадровые решения. - 2005. - № 9. - Режим доступа: http://www.profiz.ru/kr/9_2005/1267 .

Размещено на Allbest.ru