Кадровая политика страховой компании

6. Определение структурной части разработки кадровой политики. Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения. В этом разделе отражаются следующие мероприятия: совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетным семьям, организация дошкольных учреждений, детского досуга и т. д.); улучшение медицинского обслуживания, охраны труда и здоровья; повышение эффективности подготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации; улучшение системы комплектования кадрами отраслей и регионов; развитие службы занятости; повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов; совершенствование системы распределения и перераспределения квалифицированных кадров; повышение эффективности использования квалифицированных кадров; развитие системы управления человеческими ресурсами. Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами и привязано к конкретным исполнителям.

7. Обоснование ресурсной части кадровой политики. Обязательным условием разработки этой части программы является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса со всеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми), а также с мощностями строительно-монтажных и других производственных организаций. На третьем этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

2. Факторы, влияющие на формирование кадровой политики страховой компании

Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы считается степень (мера, вероятность) достижения конкретной цели.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия выделяются критерии оценки: количественный и качественный состав персонала; уровень текучести кадров; гибкость проводимой политики; степень учета интересов работника / производства и т.д. Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

2.1 Направления реализации кадровой политики страховой компании

Одной из практических задач перехода к рыночной экономике в нашей стране является переосмысление роли и места страхования в обслуживании труда и капитала. В России активно идет процесс формирования новых страховых компаний, стремящихся строить свою работу с учетом реально существующих страховых интересов у всех хозяйствующих субъектов. Необычайно велико стремление к освоению зарубежного опыта индустриально развитых стран Западной Европы, США и Японии в решении практических задач организации и эффективной работы страховых компаний. Непредвзятое и одновременно критическое отношение к зарубежному опыту управления страховой компанией поможет сделать экономический механизм функционирования страхового рынка в нашей стране эффективным и гибким, расширить деловое сотрудничество со страховыми компаниями зарубежных стран и в более отдаленной перспективе интегрироваться в мировой страховой рынок. Решить эти сложнейшие задачи невозможно, не опираясь на богатый мировой опыт управления страховым делом, ведения конкурентной борьбы между страховыми компаниями, перестроек и реорганизации управленческих структур страхового бизнеса.

Эффективная кадровая политика создает основу для экономического процветания страховой компании в условиях рынка. Страхователь через мотивы и предпочтения, опосредованные страховым интересом, определяет реальный бизнес страховщика. При этом генерирование человеческой энергии и придание ей направления в сторону развития страхового дела является главной задачей менеджмента страховой компании. Процесс управления страховой компанией базируется на нахождении и постановке цели, которая в наиболее обобщенном виде представляется как решение ближайших задач и долгосрочных планов по развитию страхового дела. При этом главными объектами управления выступают персонал страховой компании, аквизиция, инвестиционный процесс.

Принцип построения кадровой политики: управлять - значит приводить к успехам других - полностью реализуется в практике работы страховых компаний индустриально развитых стран. Центральной структурой, реализующей функции управления страховой компанией в условиях рынка, становится менеджер. Можно выделить четыре базовых операции, которые присущи работе менеджера страховой компании. Прежде всего, менеджер устанавливает цели, над достижением которых трудится коллектив подчиненных работников. Он определяет конкретные задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь эти цели.

Важной базовой операцией менеджера страховой компании является организация трудового коллектива. Менеджер анализирует виды деятельности, необходимые для выполнения поставленных целей. Поступающие потоки информации он разделяет на управляемые совокупности, а в рамках управляемых совокупностей - на трудовые задачи. Исходя из этих задач формируются организационные структуры (отделы, департаменты, управления) страховой компании. Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникабельность персонала страховой компании, которыми осуществляет управление. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки работы. При этом используется ряд специфических приемов: кадровые назначения, материальное поощрение, дисциплинарные взыскания и другие. Реализуя свои функции, менеджер стремится к тому, чтобы результаты работы каждого члена подобранной команды персонала имели некую законченную и воплощенную форму. Устанавливая задания членам команды, менеджер анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. При этом происходит постоянный обмен информацией о достигнутых результатах в форме докладов руководству страховой компании.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Страхование является одной из важнейших, но наименее изученных сфер экономики. Возникло оно достаточно давно, имея своим конечным назначением удовлетворение разнообразных потребностей человека в страховой защите от случайных опасностей. В страховании реализуются определенные экономические отношения, складывающиеся между людьми в процессе производства, обращения, обмена и потребления материальных благ. Оно предоставляет всем хозяйствующим субъектам и членам общества гарантии в возмещении ущерба.

Процесс общественного воспроизводства представляет собой взаимодействие и противоборство различных сил как природного, так и социально-экономического характера. Противоречия между человеком и природой с одной стороны, общественные противоречия с другой - в совокупности создают условия для проявления негативных последствий, имеющих случайный характер. Возникает определенный риск, присущий различным стадиям общественного воспроизводства и любым социально-экономическим отношениям. Все эти обстоятельства способствовали возникновению и развитию страховой деятельности во всем мире. Классификация страхования представляет собой научную систему деления страхования по сферам деятельности, отраслям, подотраслям, видам и звеньям. По форме организации страхование выступает как: государственное, акционерное, взаимное, самострахование.

Исходя из отраслевого признака выделяют: личное страхование; имущественное страхование; страхование ответственности. Необходимость выделения трех отраслей страхования характерна для российского национального страхового рынка. Подобная классификация определяется перечнем объектов и рисками, подлежащими страхованию.

По форме проведения страхование может быть обязательным (в силу закона) и добровольным. Закон определяет круг страховых организаций, которым поручается проведение обязательного страхования. Добровольное страхование в отличие от обязательного возникает только на основе добровольно заключаемого договора между страхователем и страховщиком.

Кадровая стратегия каждой компании определяется, в первую очередь, потребностями бизнеса. Возможно инвестирование значительных суммы в развитие и обучение своего персонала, при одновременной минимизации расходов на временный персонал, и использование его только в редких случаях для выполнения краткосрочных заданий. Другой вариант - получить сотрудников на условиях лизинга и именно таким образом свести к минимуму расходы на персонал и свои риски одновременно. Выбор кадровых решений достаточно разнообразен и способен отвечать меняющимся потребностям работодателей.

В соответствии с кадровыми стратегиями работа по обеспечению предприятия специалистами может включать подбор квалифицированных специалистов на постоянной основе или для выполнения определенного вида работ, обучение, повышение квалификации, аттестацию.

Подбор персонала базируется на двух основных источниках: внешнем и внутреннем. При использовании внешних источников компания ведет поиск через средства массовой информации, средства наружной рекламы, специализированные печатные издания, посредством специализированных сайтов в сети Интернет. [24,С.38] Собственный отдел подбора персонала кадровой службы может справиться с быстрым закрытием сразу большого числа свободных мест неквалифицированного персонала, например, с помощью ярмарок вакансий.

В поисках сотрудников организации часто обращаются к услугам государственных служб занятости, коммерческих структур, занимающихся подбором персонала: кадровых агентств, консультационных фирм, оценочных центров. Государственные службы занятости ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку или переобучение людей для освоения ими новой специальности. Использование этой базы позволяет обеспечить срочные вакансии.

При сотрудничестве с кадровым агентством организация имеет ряд преимуществ как прямых, так и косвенных. В первом случае компании не надо нести затраты на публикации в средствах массовой информации, оплату Интернета и телефонной связи, потери рабочего времени. К косвенным преимуществам можно, например, отнести то, что сотрудники агентств, благодаря отработанным методам поиска, могут найти высококвалифицированные кадры, которые в дальнейшем принесут крупную прибыль всему предприятию. [26,С.19] Кроме того, следствием постоянного сотрудничества с кадровым агентством является значительная экономия времени работодателя и точность подбора персонала. Ведь консультанты агентства в каком-то смысле являются поверенными в делах клиентских компаний. На практике это приводит к сокращению сроков поиска и быстрому решению кадровых вопросов, что дает прямую выгоду для бизнеса.

Также компания может исключить из своей организационной структуры отдел подбора персонала, передав эти функции сторонней организации, то есть использует аутсорсинг. Компании идут на этот шаг, чтобы сосредоточиться на своей основной работе. На аутсорсинг также могут переводить работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения компании, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, проведение рекламной кампании логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений. Важным фактором в пользу кадрового аутсорсинга является то, что привлекаемая компания способна значительно сэкономить средства и обеспечить высокий уровень услуг за счет специализации и квалифицированных кадров. [16,С.20]

Компании при выборе кадровой стратегии основываются на специфике своей деятельности, возможностях по подготовке кадров. Стратегия формирования собственного кадрового резерва является для предприятия выгодной в том случае, если она имеет центры по обучению персонала, поскольку первоначальные затраты значительны. Но в итоге организация в короткий срок получает квалифицированных специалистов. Все больше компаний пытаются привлечь талантливых молодых кандидатов с тем, чтобы обеспечить их быстрый и качественный рост.

Принципиально важным при организации трудовой карьеры является то, что удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных работниках, осуществляется, прежде всего, за счет собственных кадров. Им обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих мест по профессиям и видам деятельности, которые характеризуются более высокой квалификацией, содержательностью, престижностью.

При этом основным претендентами для продвижения становятся работники, которые не удовлетворены своей профессией в связи с малой привлекательностью, монотонностью, условиями труда и другими факторами, а также работники, высвобождаемые в связи с техническим и организационным совершенствованием производства. Работникам, впервые приходящим в организацию и направляемым на непривлекательные места, система гарантирует, что по истечении установленного срока им будут созданы условия для перехода на другую работу с учетом их пожеланий и возможностей производства. [7,С.23] Расширению масштабов трудовых перемещений способствует и развитие самой рабочей силы, так как при этом изменяются уровень и структура потребностей личности, а также требования работников, предъявляемые к производству. Индивидуальный карьерный план побуждает специалиста работать лучше, качественней. Для работника становится очевидным, что скорость продвижения по служебной лестнице зависит только от него самого, поскольку переход на более высокую ступень происходит при достижении определенных показателей работы, прописанных в индивидуальном плане. План карьеры может включать в себя различные этапы: стажировки, производственное задание, повышение квалификации, задание для самостоятельного обучения.

Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Повышение квалификации относится к процессам, направленным на многие аспекты деятельности: на эффективность труда, на профессионализм сотрудников, моральный климат в компании. В ходе любых форм обучения происходит повышение способности адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов. Не только систематическое, но и регулярное краткосрочное повышение квалификации сотрудников позволяет организации успешно решать проблемы, связанными с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества продуктов деятельности организации, эффективности труда персонала, сокращении затрат, достижении цели за более короткий срок. Повышение квалификации кроме роста профессиональной компетентности позволяет им почувствовать более высокую удовлетворенность своей работой и в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией.

Переподготовка кадров - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. [35,С.20] Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места: внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение. Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы, так как повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы, с другой - внушительные расходы. Обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, однако потребности предприятий при этом не всегда в достаточной степени учитываются. Непосредственно обучение персонала проводится либо силами сторонних специалистов, либо с помощью сотрудников организации. Преподаватели должны обладать необходимыми компетенциями: знать специфику преподаваемого предмета, обладать необходимыми навыками и способностями: выдержкой, умением работать с аудиторией, доходчиво объяснить материал. [24,С.20]

Важным этапом при подготовке сотрудника является оценка его деятельности на каждом этапе. Она осуществляется наставником, аттестационной комиссией, самим специалистом. Самоанализ позволяет устранять пробелы в теоретической и практической части работы. Стремление достигнуть лучших результатов, повысить уровень компетентности в определенной сфере деятельности положительно влияет на эффективность деятельности компании.

Организация всех форм обучения персонала влечет за собой не только снижение текучести кадров, но и позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности компании, поддерживать ее миссию и стратегию.

Результаты обучения оцениваются при проведении аттестации. Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает.

Термин "аттестация" пришел в современные российские компании из советского прошлого: как отдельный блок работы по организации труда служащих аттестация была введена в 1973 г. Постановлением Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. № 531, а Постановлением Госкомтруда СССР и Госкомнауки и техники СССР от 5 октября 1973 г. № 267/470 было утверждено Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи. Последние изменения вносились в него в 1986 г., и на данный момент оно не отменено и не признано утратившим силу. [17,С.36] В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно-педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления.

Аттестация персонала организаций - основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия или не соответствия занимаемой должности. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Соответствие фактически выполняемых обязанностей и квалификации работников требованиям должностных характеристик определяется аттестационной комиссией согласно действующему положению о порядке проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих. [25,С.20]

Квалификация и степень подготовки персонала, участвующего в выполнении работ, является одним из определяющих факторов, влияющих на эффективность работы организации. В связи с этим определяется и одно из главных направлений работы кадровых подразделений - подготовка и оценка кадров. Подготовка кадров - это комплекс мер, который включает в себя подготовку необходимого документационного обеспечения деятельности по управлению трудовыми ресурсами, внедрение данных документов, а также контроль их исполнения. Оценка предусматривает разработку критериев для определения уровня компетентности специалистов. [16,С.26]

Система оценки, действующая в организации, призвана повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении. Процесс оценки позволяет выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. С одной стороны, он позволяет собрать необходимую информацию для планирования и организации обучения работников, а с другой - повысить их мотивацию, скорректировать производственное поведение сотрудников и получить основания для их материального поощрения.

Критерии оценки персонала - это показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности. В связи с внедрением на предприятиях Системы менеджмента качества, критерии оценки стали разрабатывать с учетом требований Международных стандартов системы ISO 9000:2000. Международные стандарты ISO изначально были задуманы как универсальные критерии для оценки способности возможных поставщиков стабильно выпускать продукцию, отвечающую требованиям потребительского рынка. Они направлены на исключение дублирующих действий между сотрудниками компании, оценку компетентности персонала, упорядочение системы мотивации и переподготовки специалистов, влияющих на результаты компании, проведение грамотной кадровой политики, направленной на четкое распределение обязанностей между специалистами. [6,С. 25]

Во многих компаниях степень соответствия деятельности критериям оценки разделяют на пять уровней. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией. Работа превосходит ожидания - пятый уровень. Работа также в той или иной степени превосходит все ожидания - четвертый уровень. Выполняются все требования - третий уровень. Работа не всегда отвечает требованиям - второй уровень. Работа ниже ожиданий. Трудности должны быть обсуждены во время оценки - первый уровень. [28,С.36]

При проведении аттестации в страховой компании предметом оценки могут быть: особенности поведения. Это требует предварительного анализа деятельности и установления стандартов поведения, влияющих на эффективность. Чаще всего применяются для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами; эффективность деятельности. Требует наличия четких критериев эффективности, как функции от принятых сотрудником решений и предпринимаемых действий. Методы измерения критериев эффективности: экспертная оценка руководителем, оценка экономической эффективности, оценка удовлетворенности клиента; уровень достижения цели. Требует наличия определенных целей и четких критериев уровня достижения целей. Предполагает анализ причин срыва в достижении цели. Методы измерения: измерение экономического результата, экспертная оценка; выполнение должностных обязанностей. Применяется в условиях, когда должностные обязанности четко определены и регламентированы; уровень компетенции. Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей. Обычно такая аттестация направлена на обучение и повышение уровня компетентности сотрудников; особенности личности подлежат оценке при отборе и планирование индивидуального развития сотрудника.

Чаще всего персонал оценивают по следующим критериям: выполнение должностных обязанностей; соблюдение требований и норм корпоративного поведения; достижение цели, то есть объем выполненной работы, ее качество; уровень компетентности; личные качества и черты характера; командные качества [28,С.69]. С их помощью осуществляется оценка вклада работника в достижение целей организации. Это дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Аттестационная комиссия использует разработанные критерии для оценки. Выставленные оценки по компетенциям обсуждаются комиссией, а потом суммируются и сверяются с профилем должности. Чем больше итоговый балл по всем компетенциям, тем выше профессиональный уровень сотрудника, а значит, он может претендовать и на более высокий оклад или попасть в кадровый резерв. [17,С.38]

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия: усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника; улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Анализ факторов внешней среды позволяет убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Изначально принимается решение об источниках потенциального набора, устанавливаются и поддерживаются контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Источники набора квалифицированных служащих и сотрудников на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

2.2 Трудовые ресурсы как объект кадровой политики страховой компании

Работа страховой компании организуется в соответствии с действующим законодательством на основании утвержденного устава и внутренних нормативно-распорядительных документов. Она осуществляется на научной основе с учетом практических задач развития страхового дела. Каждая страховая компания обобщает практику применения законодательства: относящуюся к вопросам страхования, разрабатывает и внедряет предложения по его совершенствованию.

Обычно страховая компания организуется по территориально-административному признаку. Не является исключения и «Межотраслевой страховой центр» филиал в г. Ростове-на-Дону. Высшим органом управления страховой компанией является общее собрание акционеров. Совет директоров - руководители, избранные общим собранием акционеров и имеющие закрепленные в уставе полномочия. Директора страховой компании могут быть внутренними (осуществляющими внутреннее руководство) и внешними (советники). Совет директоров страховой компании образует правление и избирает из своего числа председателя. Председатель правления (совета директоров) страховой компании может совмещать пост главного исполнительного директора (главного управляющего), но часто имеет незначительные полномочия и выполняет представительские функции в международных контактах страховщика, а также координацию взаимодействий с органами законодательной и исполнительной власти. Президент - высший руководитель страховой компании после председателя правления. Если он также является главным исполнительным директором, то может по рангу превосходить председателя. Вице-президент - главный финансовый директор страховой компании, отвечает за финансовые вопросы деятельности страховщика. Иногда эта должность имеет титул главного казначея или главного контролера компании. Вице-президент взаимодействует с внешним аудитом страховой компании, который выдает заключение (сертификат) о соответствии годовой финансовой отчетности требованиям закона и реальному положению дел в компании. Главный управляющий (менеджер) - лицо, осуществляющее оперативное руководство страховой компанией. Иногда эта должность носит название «главный исполнительный директор»; входит в состав совета директоров. Часто также совмещает пост председателя правления, заместителя председателя, президента. Неисполнительный директор - директор, не принимающий участия в повседневном руководстве деятельностью страховой компании. Включается в совет директоров для привнесения независимого опыта и мнений, оказания влияния на исполнительных директоров в качестве представителя акционеров. Секретариат - постоянный орган при совете директоров, президенте и вице-президенте страховой компании для проверки исполнения их решений. При секретариате работает группа по связям с общественностью, цель которой информировать средства массовой информации, общественные организации о деятельности страховщика, его спонсорских мероприятиях и т.д., организовывать брифинги, пресс-конференции, презентации и другие мероприятия. Исполнительные директора - руководители основных направлений деятельности страхового общества. Возглавляют соответствующие управления (дирекции) - личного, имущественного страхования, перестрахования, сервисного обслуживания, развития региональной сети. Входят в состав правления (совета директоров) страховой компании.

Внутренняя структура управлений (дирекций) страхового общества может состоять из основных и вспомогательных отделов. Отдел организации личного страхования проводит работу, связанную с продвижением всех видов личного страхования на рынок. Тесно взаимодействует с отделом рекламы и маркетинга. Отдел организации имущественного страхования проводит аналогичную работу в отношении покрытия имущественных рисков и рисков гражданской ответственности. Отделы методологии и новых видов занимаются проблемными вопросами организации личного и имущественного страхования, ведут актуальные расчеты, делают оценку рисков, тесно взаимодействуют с вычислительным центром и архивом страховщика. Систематизируют и обобщают поступающие предложения с мест об индивидуальном покрытии риска (когда нет типовых правил и условий страхования), делают заключения о возможности страхования. Экспертные группы решают вопросы оценки ущерба и организации выплат страховых сумм и возмещении. Международный отдел - взаимодействует со страховыми организациями за рубежом. Осуществляет протокольные и представительские функции. Отдел рекламы и маркетинга осуществляет пропаганду услуг страховщика через все виды средств массовой информации, изучает конъюнктуру рынка, составляет прогнозы его развития и общей деловой стратегии страховой компании. Тесно взаимодействует в этих вопросах с группой стратегического планирования. Группа стратегического планирования составляет краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы развития страхового дела, которые носят индикативный характер. Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет хозяйственных операций страховщика. Составляет текущую и годовую финансовую отчетность. Взаимодействует со службой внешнего аудита. Коммерческий отдел решает вопросы диверсификации временно свободных денежных средств страховщика, придания им ликвидной формы в виде банковских депозитов, долговременных инвестиций в ценные бумаги и недвижимость. Вычислительный центр осуществляет разработку и внедрение программ автоматизированной обработки страховой информации в практику работы страховщика. Взаимодействует со всеми структурными подразделениями страховщика. Управление региональной сети ведет работу с представительствами, генеральными страховыми агентами на местах, координирует и контролирует их деятельность. Юридический отдел обеспечивает юридическое обеспечение деятельности страховщика, ведет претензионную работу, представляет интересы страховщика в суде и арбитраже. Наблюдательный совет - орган управления акционерной страховой компанией. Осуществляет надзор за деятельностью правления страхового общества. Избирается на общем собрании акционеров из их числа в составе 3-5 человек. Порядок работы наблюдательного совета определяется уставом страховой компании. Группа советников-консультантов, постоянно действующий совещательный орган при руководстве страховой компанией из числа работающих и привлеченных специалистов для решения наиболее важных вопросов в деятельности страховой компании. Отдел кадров осуществляет кадровое обеспечение страховой компании. Учебный центр осуществляет профессиональную подготовку вновь принятых на работу страховых агентов, повышение квалификации и переподготовку специалистов страховой компании.

Кадры, профессионализм работников в каждом структурном подразделении, оптимальный штат коллектива, обеспечивающий эффективную деятельность, -- главное, что позволит страховой организации успешно осваивать и работать на страховом рынке, выдерживая конкуренцию, добиваясь желаемых результатов. Главная задача страховой организации -- подбор квалифицированных специалистов, соответствующих профилю их деятельности, создание имиджа страховой организации. Здесь определенное место отводится службе по работе с персоналом. Человеческий фактор во многом обеспечивает успех деятельности страховой компании. От того, как будет подобран персонал, как проводится работа с кадрами по их обучению, воспитанию, сохранению и использованию для достижения поставленных задач, зависит конечный результат.

Резерв кадров может быть классифицирован как внутренний и внешний. Внешний резерв кадров ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва.

Создание команды единомышленников на первых порах работы страховой компании во многом обеспечивает успех дела. Могут изменяться и совершенствоваться страховые продукты, направления деятельности страховщиков, но команда квалифицированных специалистов сможет провести любые маневры в неустойчивом экономическом пространстве.

На этапе первоначальной организации страховой компании для правильного подбора квалифицированных специалистов осуществляется: анализ трудовых операций; подготовка должностные инструкции; подготовка квалификационные требования. На основании анализа смысла работы того или иного специалиста и целей, которые должны быть достигнуты составляется должностная инструкция. Для получения наиболее полной характеристики претендента на вакантную должность в головном офисе «Межотраслевой страховой центр» г. Москва проводится тестирование, результаты которого отражаются в заключении психолога.

Высокий уровень требований, предъявляемых к менеджерам страховой компании, заставляет подходить к отбору управленческих кадров очень внимательно. Допущенная при отборе менеджеров ошибка может болезненно отразиться на результатах работы страховщиков. Наиболее эффективна расстановка кадров, когда менеджер нижнего звена работает на одном и том же месте не менее 2-3 лет, а руководитель высшего ранга -- 5-6 лет. Смена менеджера производится, если: он не справился с работой; показал себя на выполняемой работе хорошо и его продвигают на более ответственную должность.

Эффективность управления страховой компанией зависит от: распределения прав и ответственности между работниками страховой компании; соблюдения норм управляемости. Распределение прав и обязанностей производится по вертикали сверху вниз. Количество уровней является оптимальным для обеспечения оперативного и качественного решения поставленных задач. Традиционные концепции менеджмента отстаивают невысокую норму управляемости -- 5-6 подчиненных.

Эффективным считается менеджер страховой компании, способный определить и понять тип руководства, наиболее полно отвечающий политике страховой компании, ее общим задачам, традиционному стилю и ценностям, масштабу, структуре, методам работы. Современные менеджеры должны: иметь стратегическое мышление, т.е. обладать стратегическим видением, разрабатывать направление действий и доводить их до понимания коллег, предчувствовать на основании «слабых сигналов» будущие тенденции, разрабатывать ориентированные на будущее альтернативы и дополнять их; приобрести предпринимательский стиль поведения: ориентация на клиентуру и рынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на качество услуг; быть способными к инициированию и сопровождению процессов развития; восприимчивыми к сигналам об изменениях и готовыми к различного рода изменениям, способными убеждать и направлять ход дискуссий; иметь коммуникативный стиль управления; формировать культуру страховой компании и ее подразделений. Имеется в виду: утверждение ценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов и разногласий, управление с ориентацией на систему ценностей; обладать мышлением, ориентированным на политику страховой компании и общества: понимание взаимосвязей между страховой компанией и внешней средой и умение их использовать, учет общественно-политических аспектов и других сведений о внешней среде в качестве переменных при принятии управленческих решений, восприятие диалога с общественными силами как одной из важных задач.

Наиболее целесообразные принципы консолидации коллектива: наличие цели, способной консолидировать коллектив; готовность лидера брать на себя ответственность за свои действия и их последствия, а также за действия своих подчиненных; готовность формальных и неформальных лидеров подчинить свои интересы реализации общих задач по достижению целей коллектива; подбор кадров страховой компании только по профессиональному признаку. Только профессионалы могут успешно управлять страховой компанией в динамичных условиях страхового рынка.

Основная стратегическая задача Межотраслевого страхового центра в отношении управления персоналом заключается в формировании дееспособной "команды" на уровне стратегического, производственного и командного лидерства, состоящей из высококвалифицированных, талантливых, работоспособных и лояльных к компании сотрудников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении стратегических задач, направленных на укрепление и развитие страхового бизнеса.

Основные принципы:

1. Направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Под экономической деятельностью понимается использование результатов профессиональной деятельности сотрудников для достижения стратегических целей Общества. Социальная эффективность заключается в создании условий для удовлетворения социально- экономических ожиданий, потребностей и интересов сотрудников.

2. Постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций.

Приоритетные направления деятельности в области управления персоналом :

а) создание положительного имиджа МСЦ как Партнера - для привлечения клиентов и как Работодателя -для привлечения высококвалифицированных специалистов. Установление единой для головной компании и филиалов символики "МСЦ";

б) привлечение ключевых клиентов для участия в корпоративных мероприятиях;

в) размещение вакансий на корпоративном сайте, поиск кандидатов на сайте Headhanter, в отдельных случаях сотрудничество с кадровыми агентствами. Для уменьшения трудозатрат на поиск требуемых кандидатов предварительных отбор можно проводить с использованием трафаретного бланка заявки на подбор кандидата.

В рамках совершенствования корпоративной культуры, возможно:

а )создание этического кодекса работника "МСЦ";

использование современных методов отбора персонала с целью выявления наилучших кандидатов: конкурс резюме; собеседование с HR-менеджером и непосредственным руководителем; создание базы данных кандидатов;

б) периодическая аттестация работников для выявления кадрового потенциала как отдельно взятого сотрудника, так и компании в целом;

в) разработка, внедрение и постоянное совершенствование комплексной системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на материальное и нематериальное вознаграждение, соответствующее его профессиональному уровню и личному вкладу;

г) обеспечение возможности для карьерного роста достойному работнику через включение его во внутренний резерв;

д) создание условий для успешной адаптации новых сотрудников;

е) профессиональное развитие сотрудников всех уровней через применение современных форм и методов обучения для оказания нашим клиентам услуг на высшем уровне: создание внутрифирменной "Школы страхового агента" с привлечением внутренних и внешних ресурсов;

ж) регулярное проведение тренингов личностного и профессионального роста для всех сотрудников; участие специалистов в работе семинаров узкого направления;

и) создание атмосферы уважения и признательности к лояльным сотрудникам, готовым передать свой профессиональный опыт;

к) ежегодное медицинское обследование работников, вакцинации, оплата полисов добровольного медицинского страхования;

Способы и методы реализации политики в области управления персоналом, а также процедурные аспекты каждого элемента системы управления персоналом, регулируются законодательством РФ и соответствующими внутренними нормативными документами. Ответственность за разработку, адаптацию и реализацию кадровой политики несут не только сотрудники отдела по работе с персоналом. Кадровое планирование - неотъемлемая часть обязанностей каждого руководителя структурного подразделения.

Кадровое планирование -- целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных -- новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке. Кадровое планирование предполагает включение возможности обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования формулируются систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей учитываются правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 2.2.1.

Рисунок 2.2.1 - Цели и задачи кадрового планирования организации

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия схематично представленные на рисунке 2.2.2.

Рисунок 2.2.2 - Процесс планирования человеческих ресурсов

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование: действующий персонал; новички; потенциальные сотрудники; персонал, покинувший организацию. Для анализа результатов кадрового планирования возможно проведение сопоставления мнений о потенциальном сотруднике и представлений того же сотрудника в случае его увольнения.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей , представленных на рисунке 2.2.3.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Рис 2.2.3 - Схема планирования потребности в персонале

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами

3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.

4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные управленческие решения, варианты которых представлены в таблице 2.2.1.

Таблица2.2.1 Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. При количественном планировании используются следующие методы:

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой -- их распределение.

Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

Статистический метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

2.3 Актуализация кадровой политики страховой компании

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.