Рассмотрим вопросы мотивации персонала, занятого в ресторанном бизнесе.

Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте - бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты.

Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал ресторанов и кафе - официанты и их помощники - изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно - это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

- бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;

- процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;

- премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и “публичный” - работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Рестораны высокой кухни имеют в своем обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: “Виртуоз фламбе”, “Самое изысканное кулинарное шоу” и пр.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена - метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Особо следует остановиться на верхнем слое руководства.

Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

стоит во главе достаточно сложной структуры;

нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о “мотивации удержания”. Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать “лицом” ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе - в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым - личным и производственным - вопросам.

Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Отвечая на поставленные в начале вопросы, отмечаем, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

В современном менеджменте большое внимание уделяется мотивации труда и повышению его производительности. Действительно, для того чтобы все цели, поставленные перед компанией, были достигнуты, недостаточно только подобрать квалифицированных специалистов и разработать эффективный механизм их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач.

Во многих организациях разрабатываются серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако они не всегда эффективны, т. к. зачастую не учитывают особенностей отдельных сотрудников. Только определив, какой тип людей преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена наибольшая отдача.

При создании мотивационной программы необходимо учитывать интересы и возможности сотрудников, т. е. строить систему стимулирования так, чтобы она предопределяла максимально конструктивное поведение персонала.

Система мотивации персонала до того, как руководители ООО «Пивовар» решили применить к ней научный подход и стимулировать таким образом повышение качества обслуживания, выглядела так:

1. Материальные денежные стимулы (оплата труда). Базовая ставка у каждого подразделения разная. Зарплата включает переменную часть, зависящую от конкретных результатов труда. Квартальная премия составляет 60% от месячного оклада. Доплаты за ночную работу.

2. Материальные неденежные (натуральные) стимулы. Бесплатная стоянка для автомашин сотрудников. Питание в баре и ресторане со скидкой 50%. Лимиты на сотовые телефоны. Разрешается работа по совместительству. Право приобретения в организации товаров и услуг со скидкой. Возможность сменить профессию в рамках компании. Безлимитный доступ к Интернету. Гибкий график работы. Возможность бесплатного посещения тренингов дружественной консалтинговой компании. Курсы английского и немецкого языков.

Исследование связи мотивационных типов сотрудников с эффективностью и результативностью работы персонала применительно к конкретным должностям в ООО «Пивовар»осуществлялось по методике "типологическая модель трудовой мотивации" - Motype, разработанной на основе концепции В.И. Герчикова, которая представляет собой современный практически ориентированный подход к ее изучению. Согласно этой модели выделяются два класса мотивации ("избегательная" и "достижительная"), внутри которых существуют пять типов:

- инструментальный - направленность на зарплату и другие блага, получаемые за труд;

- патриотический - ориентация на принадлежность к коллективу, разделение общих ценностей и целей компании, приверженность ей;

- профессиональный - акцентирование на содержании труда и возможности проявить себя;

- хозяйский (мотивация руководящих работников) - ориентация на автономность и дополнительную ответственность за себя и окружающих;

- избегательный (люмпенизированный) - стремление к минимизации собственных усилий с единственным условием: избежать наказания.·

Естественно, выделенные типы мотивации не встречаются в чистом виде, а в каждом человеке представляют определенное сочетание (рис. 3.3).

Рис. 3.3 Сочетание типов трудовой мотивации

На первом этапе исследования интервьюировались менеджеры для выявления самых эффективных сотрудников, а также проводилось тестирование работников ООО «Пивовар» с целью определения мотивационного профиля персонала.

Опросник для них имел следующую структуру:

Ценности работы (что особенно нравится в ней, причины желания/ нежелания сменить место деятельности, ориентации при выборе новой работы).

Доход (отношение к заработку, другим источникам дохода).

Оценка различных трудовых аспектов и отношений в организации (принципы построения системы коммуникаций между сотрудником и компанией, причины непонимания и конфликтов между администрацией и персоналом, проявление инициативы, коллективная деятельность, преодоление сложностей, продвижение в должности, качество работы, контроль).

На втором этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета, и составлялся индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемого. В итоге получилась структура трудовой мотивации сотрудника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации).

Далее производилась статистическая обработка результатов тестирования для коллектива каждой службы отдельно и ООО «Пивовар» в целом.

На третьем этапе был выработан перечень рекомендуемых форм стимулирования соответственно мотивационному профилю компании.

Опишем выявляемые с помощью данной методики типы более детально.

Инструментальный. Работник с данным типом мотивации требует четкости процедуры начисления зарплаты, характеризуется развитым социальным достоинством (уверенностью в способности обеспечить своим трудом достойные условия жизни для себя и семьи). Этот тип широко представлен в структуре трудовой мотивации персонала большинства современных бизнес-организаций. В данном исследовании его можно считать достаточно развитым, если его индекс >= 0,30.

Профессиональный. Предпочитает выполнять инновационные, неповторяющиеся виды работ, сложные задания, с которыми может справиться далеко не каждый сотрудник. Отличается стремлением к постоянному самосовершенствованию и развитым профессиональным достоинством. Этот тип тносительно широко распространен, особенно среди высококвалифицированных рабочих и молодых специалистов, получивших высшее образование в элитных российских или западных вузах, имеющих опыт ответственной деятельности в иностранных компаниях. В данном исследовании профессиональный тип развит, если его индекс >=0,25.

Патриотический. Разделяет цели организации и связывает личный успех с ее эффективным функционированием, готов активно участвовать в реализации стратегических программ, особенно если это будет регулярно подчеркиваться в коллективе. Данный тип развит, если его индекс >= 0,27.

Хозяйский. Характеризуется высокой и добровольно принимаемой на себя (разделяемой) ответственностью за порученное дело, поэтому отличается стремлением к максимальной самостоятельности в работе и неприязнью к постоянному контролю. Этот вид мотивации обычен среди предпринимателей; у наемного персонала встречается относительно редко. В данном исследовании можно считать хозяйский тип развитым у людей рабочих профессий, если его индекс >= 0,13; у руководителей и специалистов - если индекс >= 0,17.

Избегательный (люмпенизированный). Отличается ориентацией на минимизацию трудовых усилий и повышенным страхом перед наказаниями. Работники с таким типом мотивации не стремятся к достижению высоких результатов, не проявляют активности, не ориентированы на повышение своей квалификации.

При этом такой подчиненный удобен:

· ему можно поручить задание, на которое не согласятся сотрудники других типов мотивации;

· он согласен на достаточно низкий заработок и выступает за уравнительность (лишь бы другие не получали существенно больше);

· чрезвычайно зависим от руководителя и принимает это положение как должное.

Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным. В данном исследовании можно считать избегательный тип развитым среди представителей рабочих профессий, если его индекс >= 0,19, у руководителей и специалистов - если индекс >= 0,13.

Среди протестированных работников представлены все типы мотивации. При этом самыми распространенными на основе принятых для данного исследования норм оказались профессиональный и избегательный (таблица3.6).

Таблица. 3.5

Общая структура мотивации сотрудников ООО «Пивовар»

Относительно высокий уровень избегательной мотивации должен насторожить руководство компании, поскольку она практически неустранима, а "зараженные" ею работники не стремятся к достижению высоких результатов, т. к. стратегические цели организации не мобилизуют их. Большая распространенность избегательного типа объясняется, скорее всего, высокой долей рутинного, однообразного и неинтересного труда, а также относительно низким уровнем зарплат в компании.

Из пяти приведенных выше типов мотивации три допускают работу с невысокой оплатой: патриотический, хозяйский и избегательный. Патриотизм необходимо воспитывать и поддерживать специальным комплексом мер; в данной организации он находится на среднем уровне. Полноценное стимулирование хозяйского типа мотивации доступно только для офисных работников и руководителей. Соответственно, реакцией персонала на понижение уровня дохода может стать рост "избегательности".

Что касается отдельных социальных групп, то существенных различий в структуре мотивации мужчин и женщин в коллективе выявлено не было. Резкий всплеск избегательной мотивации происходит среди людей в возрасте от 36 до 50 лет.

Для небольшой группы сотрудников старшего возраста снижается значимость самих выполняемых обязанностей: на первое место выходят взаимоотношения с коллективом и руководством, атмосфера в организации. Молодые люди, как правило, полны надежд и оптимизма, а работа на исполнительском уровне, действует на них подавляюще, что может несколько снижать их самоотдачу.

Существенные различия в мотивации наблюдаются у людей с разным стажем работы в компании. У новичков (до одного года) преобладает страх перед неудачей и наказанием. Возможно, это связано с внедрением в новый коллектив, что всегда является стрессом. Правда, как говорят эксперты отечественного рынка труда, такое явление в принципе не типично для российских компаний.

Сотрудники, проработавшие от года до трех лет, наиболее патриотичны и верны своей организации и ее руководству. У самых же опытных сотрудников (со стажем в компании - свыше пяти лет), наоборот, наблюдается снижение патриотизма. Для них на первое место выходит содержание и значимость выполняемой работы, они наиболее ответственны и самостоятельны, что особенно важно для руководящих должностей (последнее подтверждается тем, что большинство менеджеров трудятся в ООО «Пивовар» свыше трех лет) (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Распределение мотивационных типов

Структура мотивации руководителей и специалистов в целом отражает общую картину по компании: преобладают те же типы - профессиональный и избегательный.

Образцовые показатели имеют линейные руководители: из семи человек четверо имеют выраженную для управленческой деятельности хозяйскую мотивацию (администратор сауны, директор ресторана, начальник хозяйственного отдела и шеф-повар). При этом уровень "избегательности" у данной категории персонала самый низкий в ООО «Пивовар». Именно менеджеры линейных подразделений являются опорой для руководства компании и вносят значительный вклад в ее развитие.

Различным мотивационным типам соответствуют определенные формы стимулирования:

- негативные - наказания, угроза потери работы;

- денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок;

- натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.;

- моральные - грамоты, почетные знаки, награды и пр.;

- патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.;

- организационные - условия работы, ее содержание и организация;

- привлечение к совладению и участию в управлении.

Реакция работника на стимул происходит в соответствии с его мотивационным профилем, и может быть положительной, нейтральной, отрицательной. Связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них видами стимулирования приведена в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Соответствие мотивационных типов и видов стимулирования

Исходя из того, что каждому типу соответствует свой вид мотивации, руководителям ООО «Пивовар» необходимо разработать систему стимулирования персонала (рис. 3.4). Поскольку мотивационный профиль компании - профессионально-избегательный, то для сотрудников этих типов основной формой стимулирования станет обеспечение значимого социального пакета (оптимального для избегательного типа).

Для руководящего и менеджерского состава необходимо предусмотреть организационные формы стимулирования (обеспечение разнообразной деятельности, вовлечение в проекты, включение в экспертные группы и т. п.) в сочетании со специальным целевым премированием по четко определяемым результатам производственной деятельности. Патриотическая мотивация наиболее успешно поддерживается моральным воздействием на человека и заботой о нем:

- присвоением звания (например, "заслуженный сотрудник компании", "эталон качества" и т. д.);

- размещением на доске почета (за лучшую работу, верность компании);

- публичной благодарностью начальства за продолжительный стаж деятельности в фирме;

- организацией корпоративных спортивных и развлекательных мероприятий с участием руководства ООО «Пивовар»;

- оформлением медицинской страховки, вовлечением в образовательные программы (в том числе, и для членов семей) и т. д.

Рис. 3.4 Этапы разработки Положения о стимулировании персонала

Относительно оплаты труда рекомендовано ее повышение до среднего уровня по рынку ресторанных услуг с введением регулярных индексаций. Возможен вариант увеличения совокупного дохода сотрудника за счет переменной части заработка (повышения верхней "планки" премии) при условии улучшения качества работы.

Отдельно стоит отметить квартальные премии, которые также можно использовать для стимулирования патриотической мотивации, привязав их размер к стажу работы в компании. Такой подход выделит сотрудников, более четырех-пяти лет занимающих одну и ту же исполнительскую должность. Они почувствуют себя нужными, значимыми и не забытыми.