Разработка управленческих решений по совершенствованию системы управления персоналом ООО "СТРОЙДОМ - БРИК"

Заключается он в следующем: сотрудник и его непосредственный руководитель совместно формулируют основные цели сотрудника на предстоящий период (как правило, это календарный год). Таких целей должно быть немного и они должны согласовываться с основными задачами деятельности сотрудника.

Кроме того, они должны обладать целым рядом других характеристик, а именно:

быть конкретными и предметными;

быть измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

быть значимыми, т.е. непосредственно относящимися к профессиональной деятельности сотрудника;

быть ориентированными во времени, т.е. каждая цель должна иметь свой срок достижения (исполнения).

По истечении аттестационного периода сотрудник и его руководитель совместно оценивают, насколько были достигнуты ранее поставленные цели. Обычно составляется таблица, в которой перечислены обсуждаемые цели и проставлено процентный уровень их достижения. По результатам проведения такой работы опять же формируется перечень целей уже на следующий аттестационный период.

Метод МВО сейчас уже широко применяется российскими организациями, многие консалтинговые и тренинговые компании проводят специальные тренинги и семинары, на которых обучают средний и высший менеджмент инструментарию МВО. Но у этого метода есть один существенный недостаток: с его помощью можно оценить только те аспекты работы сотрудника, которые были сформулированы и определены заранее.

И аттестация, и МВО - это представители так называемых традиционных методов оценки персонала. Это наиболее распространенные методы, но они не дают полноты картины при оценке персонала, т.к не учитывают необходимости оценивать личностные качества сотрудника и его психологические характеристики. А это тоже очень важно, хотя бы с той точки зрения, что большинству их нас надо работать в команде.

Недостатки использования традиционных видов оценки персонала можно попытаться устранить за счет использования нетрадиционных подходов к оценке персонала. Среди таких нетрадиционных методов лидирующее место занимает психологическое тестирование и метод 360. Что касается психологического тестирования, то тут, на мой взгляд, все предельно ясно. Существует большое количество методик, которые позволяют оценить ту или иную характеристику личности. Например, уверенность в себе, предрасположенность к командной или индивидуальной работе, склонность к тому или иному виду деятельности. Для проведения тестирования (психологом или менеджером по персоналу) разрабатываются анкеты, которые заполняются самими сотрудниками, а потом обрабатываются психологом. По результатам тестирования составляются характеристики на каждого сотрудника. В последние годы значительно увеличились возможность компьютерной обработки анкет, что в значительно степени облегчает процесс тестирования и ускоряет обработку данных.

Подводя итого вышесказанному, можно говорить о том, что проблемы оценки персонала актуальны уже многие годы и интерес к ним вряд ли уменьшится. Пожалуй, нет идеальных методов оценки персонала, особенно, персонала управленческого. Но уже сейчас существуют инструменты, которые позволяют достичь максимальной объективности при оценке.



Раздел 3. Разработка системы управления персоналом на предприятии

3.1 Оценка системы управления персоналом

Система управления персоналом в OOO "СтройДом - БриК" включает в себя три взаимосвязанных блока, представлено на рисунке 11.

Рисунок 11 Основные направления системы управления персоналом OOO "СтройДом - БриК"

В этой связи основными задачами оценки системы управления персоналом в OOO "СтройДом - БриК" являются:

- выявление обеспеченности организации персоналом в целом, а также по категориям работающих;

- проверка выполнения плана по производительности труда;

- поверка эффективности использования фонда заработной платы;

- проверка соблюдения соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы;

- проверка использования рабочего времени и принятых в организации мер по повышению квалификации рабочих.

В результате выявляются резервы роста производительности труда, расходования фонда заработной платы и разрабатываются мероприятия по их использованию.

Система управления персоналом должна быть нацелена на повышение эффективности использования рабочей силы. Тогда регламентацию системы управления персоналом можно представить в виде структуры, представленной на рисунке 12.

Рисунок 12 - Регламентация системы управления персоналом OOO "СтройДом - БриК"

Рассмотрим, какие из указанных регламентов разработаны в исследуемой организации.

В OOO "СтройДом - БриК" есть утвержденная структура организации, штатное расписание.

Для управления персоналом в области приема, учета и движения в OOO "СтройДом - БриК" используются основные типовые документы.

В организации имеется набор регламентов, который включает в себя Положения об отделах и 10-12 типовых должностных инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом.

Полный комплект регламентирующих документов (Положение о предприятии, Положение о персонале, Коллективный договор) отсутствует.

Таким образом, в тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом необходимо добавить Коллективный договор, Положение о персонале.

Для правильной социально обусловленной мотивации - организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления персоналом, нацеленности работника на труд.

В области оплаты труда в OOO "СтройДом - БриК" разработана система оплаты труда (Рисунок 13).

Рисунок 5 - Формы и системы оплаты труда OOO "СтройДом - БриК"

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы.

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ (рабочие строительных бригад).

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.).

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования.

Окладная система используется в основном для руководителей и специалистов. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определённый период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству оказанных строительных услуг.

Система материального стимулирования в OOO "СтройДом - БриК" - это, прежде всего, система заработной платы и премиальные выплаты, дающая возможность работникам повысить свои доходы благодаря перевыполнению установленных показателей.

Но в организации существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог - определяет минимальный размер премий в компании. Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения.

Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения организации. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.

В OOO "СтройДом - БриК" используют данный механизм премирования, используя матрицы ответственности и матрицы премирования для каждого сотрудника и каждого структурного подразделения.

В OOO "СтройДом - БриК" система премирования построена так, что премии выплачиваются ежеквартально и раз в год за вклад в развитие потенциала организации и прописана в Положении об оплате труда.

При этом итоги подводятся ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.

В таблице 19 представлено распределение ответственности некоторых сотрудников за свою работу, работу отдела и работу организации.

Таблица 19 Матрица ответственности управленческого персонала OOO "СтройДом - БриК"

Сотрудник	Пропорция результатов деятельности
	Организация	Подразделение	Сотрудник	Интегральный коэфф. (%)
Директор OOO "СтройДом - БриК"	100	10	0	Х = 110
Заместитель Директора	60	40	0	У = 100

Таблица 20 Матрица ответственности среднего звена персонала OOO "СтройДом - БриК"

Сотрудник	Пропорция результатов деятельности
	Организация	Подразделение	Сотрудник	Интегральный коэфф. (%)
Начальник отдела строительства	40	60	0	Х = 100
Главный механик	40	60	0	У = 100

Таблица 21 Матрица ответственности рабочего персонала OOO "СтройДом - БриК"

Сотрудник	Пропорция результатов деятельности
	Организация	Подразделение	Сотрудник	Интегральный коэфф. (%)
Бригадир	10	20	70	Х = 100
Рабочие, водители	10	10	80	У = 100

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом.

Таблица 22 Матрица премирования сотрудников OOO "СтройДом - БриК"

Категории персонала		Значение интегрального коэффициента (%), к окладу
		50	80	90	100	120	150
	А	10	20	30	40	50	60
	B	5	10	20	30	40	50
	C	0	5	10	20	30	40
	D	0	0	5	10	20	30

Программа социального развития в OOO "СтройДом - БриК" включает только социальный пакет, в который входит, помимо отчислений на социальное страхование и пенсионное обеспечение, пособия в связи с несчастными случаями.

Основными задачами по управлению персоналом в условиях экономического кризиса, приведшего к резкому падению выручки в OOO "СтройДом - БриК" считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины.

При этом целью развития системы управления персоналом OOO "СтройДом - БриК" состояла в создании системы своевременного обеспечения менеджмента предприятия полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятий в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.

Особенности организационной подготовки и формирования модели кадрового контроллинга были следующие:

1. Яростное сопротивление, латентное игнорирование предлагаемых инноваций. Внедрение системы оценки персонала вызвало яростное сопротивление со стороны специалистов бухгалтерии в связи с необходимостью посвящать часть своего рабочего времени дополнительным обязанностям по заполнению аналитических форм и статистических отчетов по кадрам предприятия.

Сопротивление было вызвано еще и тем, что специалисты бухгалтерии длительное время проработали на своих должностях и привыкли выполнять обязанности, связанные только с делопроизводством (кадровые приказы, трудовые соглашения, ведение баз данных в программе 1С: кадры и зарплата, постановка на воинский учет, оформление пенсий, ведение реестра застрахованных лиц ОМС и ДМС).

2. Отсутствие единого информационного поля для мониторинга и анализа информации. Отсутствие локальной сети значительно затрудняет процесс сбора и обработки данных.

3. Разрозненность источников данных по структурным подразделениям. В организации наблюдается тенденция разрозненности и разобщенности источников информации о персонале.

4. Относительно низкий квалификационный потенциал инженерно-технических работников и рабочих из-за снижения престижности инженерно-технического образования, сокращение финансирования профессиональных учебных заведений в области подготовки рабочих специальностей.

5. Сезонный характер занятости. Данная особенность оказывает влияние на текучесть персонала и оптимальность численности персонала.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования можно рекомендовать для применения в OOO "СтройДом - БриК":

- увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии), достигающих 1/3 всей заработной платы и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества услуг;

- применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности организации;

- использование планов группового стимулирования, устанавливающего связь между конечными результатами деятельности бригады и вознаграждений в виде премий и бонусов;

- использование различных форм участия работников в прибылях, которые увязывают денежное вознаграждение не с производственными результатами деятельности компании, а с финансовыми, т.е. с ростом прибыли.

Таким образом, исследование системы управления персоналом в OOO "СтройДом - БриК" выявило, что организация оказалась не готова работать в условиях финансово-экономического кризиса.

Несмотря на то, что основными задачами по управлению персоналом в условиях экономического кризиса, приведшего к резкому падению выручки в OOO "СтройДом - БриК", считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины, в исследуемой организации отсутствует основа системы управления персоналом.

В организации отсутствуют важнейшие регламентирующие документы - Положение о предприятии, Положение о персонале, Коллективный договор, а именно они регламентируют деятельность персонала и взаимоотношения управляющей и управляемой системы.

Разрозненность источников информации по структурным подразделениям о персонале и применение типовых Положений о структурных подразделениях и типовых должностных инструкций в OOO "СтройДом - БриК" привело к дублированию функций и снижению исполнительской и трудовой дисциплины.

3.2 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

В условиях кризиса многие руководители строят свою работу на мотиваторе "страх потерять работу". Но, эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.

Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор "страх потерять работу", как на основной мотиватор, - непродуктивно и недальновидно. Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:

- уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках;

- уверенность в организации, в том, что коллектив организации способен справиться с ситуацией и организация думает о своих сотрудниках;

- уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы.

В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей - снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности организации в условиях кризиса, а также "желаемой модели поведения работника", и доведению их до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и "желаемой модели поведения работника" принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе.

Крайне важно в каждом структурном подразделении OOO "СтройДом - БриК" сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.

Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой "желаемой модели поведения работника". В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех.

Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива.

Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть.

Несмотря на финансовые сложности, которые возникли у OOO "СтройДом - БриК", организации не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя.

Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается.

Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для наименее защищенных сотрудников: низкооплачиваемых сотрудников.

Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.

Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации - самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили.

В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется.

Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения объема оказанных услуг OOO "СтройДом - БриК", необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию для соответствия структуры организации ее коммерческой деятельности в условиях финансового кризиса.

Как было показано в теоретической части дипломного проекта после создания комплекса документов, регламентирующих деятельность персонала и структурных подразделений, высвобождается до 20% скрытых возможностей повышения эффективности деятельности персонала и организации в целом, поэтому необходимо создать пакет документов, регламентирующих деятельность персонала OOO "СтройДом - БриК".

Таким образом, в качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить мероприятия, представленные в таблице 23.

Таблица 23 План-график мероприятий по разработке системы управления персоналом

Мероприятия	Ответственный
1. Реорганизация структуры управления, введение должности Менеджера по управлению персоналом в кризисных условиях	Директор
2. Создание пакета документов, регламентирующих деятельность персонала	Менеджер по персоналу, юрист

Таким образом, при выявлении всех недостатков в работе и организации деятельности персонала OOO "СтройДом - БриК" рекомендовано:

1. Внедрение должности менеджера по персоналу, создание службы по управлению персоналом.

Реорганизованная структура компании OOO "СтройДом - БриК" представлена в приложении В.

Изменения в штате персонала представлены в таблице 24.

Таблица 24 Изменения в штате персонала OOO "СтройДом - БриК" В тысячах рублей

Должность	Потребность, человек	Оклад	Надбавки	Всего
Начальник экономического отдела, экономист высшей категории	- 1	-8000,0	-1600,0	- 9600,0
Старший экономист, экономист высшей категории	+1	+10000,0	+1000,0	+11000,0
Старший экономист, экономист 1 категории	- 1	-7000,0	-1050,0	-8050,0
Экономист по труду и заработной плате, экономист 2 категории	- 1	-6000,0	-900,0	-6900,0
Менеджер по управлению персоналом в кризисных условиях	+ 1	+7000,0	+1000,0	+8000,0
Всего	-1	- 4000,0	-1550,0	- 5550,0

Таким образом, по грубым предварительным расчетам экономия от снижения затрат на содержание персонала составит: 5550,0*12 = 66600 руб.

2. Усовершенствовать систему подбора кадров, было рекомендовано производить поиск сотрудников через внешние агентства, которые выполняют часть функций по поиску персонала по определенным заданным критериям, что в достаточной степени экономит время службы управления, и способствует более тщательному поиску сотрудников.

Внешний поиск сотрудников представлен в таблице 25.



Таблица 25 Внешний поиск сотрудников

Источник поиска	Плюсы	Минусы
Через знакомых.	Это надежный и дешевый источник.	Не всегда профессиональный, и подходит для кандидатов на общих основаниях.
Воспользоваться услугами кадровых агентств.	Это будет быстро, достаточно профессионально.	Дорогой источник поиска.
Интернет (размещение объявления на одном из сайтов по трудоустройству).	Самый простой и дешевый способ поиска специалиста	Но в небольших городах этот способ не всегда дает результат.
Размещение объявлений в газетах по трудоустройству.	Самый простой и дешевый способ поиска специалиста.	-
Сотрудничество с учебными заведениями.	Если кадровый работник сам будет посещать различные тренинги и знакомиться там потенциальными кандидатами, то и этот способ подбора специалистов может быть использован.	С тренинговыми компаниями работать сложно, т.к. они не имеют права разглашать информацию о людях, посещающих тренинги, без их согласия.
Специализированные выставки.	Простой способ.	-
Связь с представителями других предприятий.	Дешевый источник.	Не предоставят полную, достоверную информацию в силу конкуренции.

Таким образом, мы видим достаточно широкое поле деятельности для менеджера по персоналу. Внутренний поиск сотрудников представлен в таблице 26.

Таблица 26 Внутренний поиск сотрудников

Источник поиска	Плюсы	Минусы
Оперативный резерв.	Сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности.	-
Перспективный резерв.	Сотрудники, имеющие высокий потенциал.	Нуждающиеся в дополнительном обучении.



3. Совершенствование системы обучения сотрудников, как новичков, так и опытных работников. Было предложено разработать индивидуальную программу для обучения кадров с учетом их профессиональных достижений и черт характера (Таблица 27).

Таблица 27 Система обучения сотрудников

Должность	Мероприятия	Ответственный
Новичок.	На рабочем месте.	Работник среднего звена.
Опытный работник.	С отрывом от производства - в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее)	Менеджер по персоналу.

4. Совершенствование системы адаптации персонала способствует уменьшению текучести кадров, и более слаженной и эффективной работе сотрудников. Для разработки программы адаптации сотрудников организовывается процесс прикрепления к каждому новичку опытного работника в этой же сфере деятельности (Таблица 28).

Таблица 28 Система адаптации персонала

Этапы адаптации	Характеристика этапа	Ответственный
Введение в организацию	Ознакомление работника с правилами, политикой, возможностями организции.	Менеджер по персоналу.
Введение в подразделение	Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками.	Руководитель подразделения.
Введение в должность	Ознакомление с работой, основными функциональными обязанностями, основным содержанием профессиональной деятельности.	Непосредственный руководитель

5. Система аттестации персонала играет также важную роль, представлена в таблице 29. И в качестве разработки программы аттестации было предложено проводить оценку персонала 1 раз в год в виде собеседования и практических занятий. В результате чего члены аттестационной комиссии делают выводы о дальнейшей судьбе сотрудника (повышение, понижение, повышение заработной платы и т.д.).

Таблица 29 Система аттестации персонала

Кем проводится	Когда проводится	Плюсы	Минусы
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели "Деятельность".	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руководителя	Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель - "Потенциал".	"Честная игра". Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель - "Деятельность". Идеально при оценке психологического климата.	Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как "донос").
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели "Потенциал".	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки (ассессмент)	Используется для цели "Потенциал". Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.	Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких "оценщиков"). Привлечение внешних консультантов.

Таким образом, в зависимости кем и когда проводится аттестация персонала, она имеет свои цели, положительные и отрицательные стороны.



3.3 Мероприятия по подготовке и подбору кадров

Подбор персонала - это задача не сиюминутная, а результат планомерной работы в рамках кадровой политики предприятия. Поэтому наряду с оперативным поиском используется создание кадрового резерва. Для того чтобы на предприятии не возникало проблем из-за отсутствия специалистов, кадровая служба изучает потребности отделов и подразделений в кадрах.

Опираясь на полученные в ходе исследования данные, можно дать следующие рекомендации:

1)В первую очередь, реформирование должно касаться должностных обязанностей менеджера по кадрам, представленных в таблице 30.

Таблица 30 Должностные обязанности менеджера по кадрам

Задачи кадровой политики	Ответственный
	В 2009 году	В 2010 году
Кадровое обеспечение деятельности организации.	Директор предприятия.	Менеджер по кадрам.
Управление персоналом на основе современных методов кадрового менеджмента.	-	Менеджер по кадрам.
Соблюдение трудового законодательства в деятельности организации.	Директор предприятия, начальники структурных подразделений.	Менеджер по кадрам.
Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений по кадровым вопросам.	Директор предприятия.	Менеджер по кадрам.
Подготовка и предоставление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития трудовых ресурсов и кадровой службы организации.	-	Менеджер по кадрам.
Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий, социальной и когнитивной психологии.	-	Менеджер по кадрам.
Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.	Начальники структурных подразделений.	Менеджер по кадрам.
Разработка детальной кадровой политики.	Директор предприятия.	Совместно директор предприятия, менеджер по кадрам и начальники структурных подразделений OOO "СтройДом - БриК".

Таким образом, комплектованием организации кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с целями, стратегией и профилем организации, внешними и внутренними условиями ее деятельности должен заниматься менеджер по кадрам, обладающий для этого необходимыми знаниями (технологии оценки и подбора). Это в некоторой степени разгрузит работу директора и повысит эффективность подбора кадров на предприятии (увеличит скорость подбора и количество закрытых вакансий в месяц).

2) При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия, представленные в таблице 31.

Таблица 31 Планирование кадровых мероприятий

Мероприятие кадровой политики	Ответственный
	В 2009 году	В 2010 году
Определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество оказываемых строительных услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал.	Директор предприятия.	Менеджер по кадрам.
Провести анализ необходимого предприятию персонала.	-	Менеджер по кадрам.
Определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационых требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения строительных услуг).	Директор предприятия,.	Менеджер по кадрам.
Прогноз общей потребности в персонале на основании оценки движения персонала.	-	Менеджер по кадрам.

Таким образом, для эффективной кадровой политики назначен ответственный по ряду мероприятий, которые до сих пор даже не проводились.

3) Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия, представленные в таблице 32.

Таблица 32 Мероприятия по подбору кадров

Мероприятие	Ответственный
	В 2009 году	В 2010 году
Оптимизировать отношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала.	-	Менеджер по кадрам.
Разработать критерии отбора персонала.	-	Менеджер по кадрам.
Оптимально распределить новых работников по рабочим местам.	Начальники структурных подразделений.	Менеджер по кадрам.
Установить, насколько правильно подобран и расставлен персонал по участкам и соответствует ли трудовой вклад работников их заработной плате.	-	Менеджер по кадрам.
Проанализировать сущесвующую систему мотивации, правильно расставить приоритеты, наряду с материальным стимулированием используя другие методы.	-	Менеджер по кадрам.



Таким образом, мероприятиями по подбору кадров должен заниматься менеджер по кадрам, обладающий для этого необходимыми знаниями (технологии оценки и подбора).

4) Для облегчения и повышения эффективности работы менеджера по кадрам необходимо внедрить новый программный продукт 1С: "Зарплата и Управление персоналом" (таблица 33).

Таблица 33 Расчет затрат от внедрения программы 1С в тысячах рублей

Службы предприятия	Затраты на обучение	Экономия от автоматизации, за год
Служба управления персоналом.	3000	1000*12=12000
Начальники структурных подразделений.	3000	1000*12=12000
Непосредственные начальники.	3000	1000*12=12000
Работники бухгалтерии.	3000	1000*12=12000
Работники юридического отдела.	3000	1000*12=12000
Итого:	15000	60000

Таким образом, оплатив работу консультанта по обчению персонала за месяц (15000 тыс.руб.), мы получаем экономию 60000 тыс.руб. в год, и чистыми 60000-15000=45000 тыс.руб.

5) В таблице 34 представлен ряд мероприятий, способствующий эффективной работе инспектора по кадрам.

Таблица 34 Мероприятия по отбору и подготовке кадров

Мероприятия по отбору и подготовке кадров	Затраты	Экономия
	Наименование	В тыс.руб.	Наименование	В тыс.руб.
Тесное сотрудничество с городской и краевой службой занятости населения.	На буклеты и другой ознакомительный материал.	5000	Экономия на мониторинге по подготовке кадров г.Сафоновоа и Приморского края.	10000
Сотрудничество с учебными заведениями, готовящими нужных предприятию специалистов.	Проведение экскурсий и презинтаций.	8000	Реклама услуг строительной компании ООО "Стройдом - БриК"	15000
Обучение менеджера по кадрам (повышение квалификации).	-	7000	-	-
Итого:	-	20000	-	25000

Таким образом, экономия от проведенных мероприятий по отбору и подготовке кадров составила 25000 тыс. руб., а затрачено на это 20000 тыс.руб. Чистая прибыль составляет 5000 тыс.руб.

Также следует отметить, что необходимо оптимизировать использование имеющегося на предприятии персонала, выявить резервы. Добиться эффективности использования трудовых ресурсов, когда отдача от их использования превышает их стоимость.

3.4 Повышение эффективности использования методов управления персоналом на предприятии

Так как OOO "СтройДом - БриК" работает уже довольно долгое время и, как известно, раньше на предприятиях отдел кадров представлял собой исключительно подразделение, занимающееся ведением кадрового делопроизводства.

На данном этапе развития бизнеса появилась острая необходимость в создании эффективной службы персонала, в нашей организации идет процесс создания такой службы. В связи с тем, что наше предприятие на рынке не один год и очередные политические и экономические перемены в России создали определенные условия для дальнейшего развития бизнеса - все это является основанием к разработке эффективной кадровой политики и созданию службы по управлению персоналом. На определенном этапе работы организации появляется необходимость экономической оценки эффективности службы персонала. Существуют показатели, с помощью которых несложно выяснить, на каком уровне находится кадровая работа в организации.

Практика показывает, что наиболее "чувствительными" критериями деятельности службы персонала являются такие: коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту, потери рабочего времени. Рассмотрим каждый из этих критериев в таблице 35.

Таблица 35 Коэффициенты эффективности службы персонала В процентах

Коэффициенты	На 2009	На 2010	Изменение
Текучесть кадров.	2,5	3,9	1,4
Коэффициент интенсивности текучести кадров.	1,3	0,8	0,5
Коэффициент потенциальной текучести.	3,25	2	1,25
Среднесписочная численность персонала.	31	39	8
Коэффициент движения кадров.	15	10	5
Коэффициент стабильности коллектива.	9,5	12	2,5
Оборот персонала.	1	0,7	0,3
Средний возраст /стаж работников коллектива, лет.	38	35	3
Коэффициент образовательного уровня.	0,9	0,97	0,07
Коэффициент повышения квалификации.	9,1	12,8	3,7
Уровень квалификации работников.	0,25	0,28	0,03
Показатель потерь рабочего времени.	8,5	5	3,5

Таким образом, коэффициент текучести кадров увеличился до 3,9%, это говорит о том, что застоя в коллективе нет и этот показатель в норме.

Снижение Кпт до 2% говорит о том, что работников думающих об увольнении стало меньше, что позитивно отражается на деятельности компании.

"Нормативы" коэффициента движения в рыночных условиях колеблются в пределах 10-12%. У нас он снизился до 10%.

Коэффициент стабильности коллектива пришел в норму и составил 12%. Используя показатели эффективности управления персоналом, можно спрогнозировать неблагоприятную ситуацию и вовремя организовать мероприятия, препятствующие развитию негативных факторов. Кроме того, показатели кадровой работы помогут и самим управленцам оценить свою деятельность.



Заключение

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Теоретический и практический анализ проблем управления человеческими ресурсами показал, что сегодня необходимы новые подходы к кадровой политике. Это обусловлено рядом причин. Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, а это заставляет многих менеджеров искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во-вторых, переход к рынку заставил искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и "человеческих ресурсов" как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появилась возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень.

Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения в сфере отечественного менеджмента, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности.

Основными стилями управленческой деятельности являются:

- автократический;

- демократический;

- либеральный.

Основные методы управления персоналом:

- организационные;

- экономические;

- социально-психологические. Таким образом, менеджер, сегодня должен осуществлять свою деятельность в тесном взаимодействии с коллективом. Его деятельность в целом должны характеризовать:

- профессионализм;

- надежность и ответственность;

- ориентация на творческий потенциал сотрудников.

Основным механизмом, определяющим стратегию управления в организации, являются процессы целеполагания менеджера-руководителя. Иначе говоря, настроен ли менеджер на совместную деятельность с подчиненными или предпочитает все решать самостоятельно.

В целом система управления в OOO "СтройДом - БриК" разрабатывается с учетом современных методов управления персоналом, но требует определенной корректировки, совершенствования, так как ни один из руководителей предприятия не может охарактеризовать профиль своего персонала в целом, и каждого сотрудника в отдельности.

Для реализации вышеописанного инвестиционного подхода к организации системы управления персонала службой персонала должно быть разработано соответствующее Положение и утверждено на собрании трудового коллектива.

В работе предлагается разработка системы управления персоналом на предприятии OOO "СтройДом - БриК". Она включает:

- оценку системы управления персоналом;

- разработку мероприятий, направленных на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом;

- мероприятия по подготовке и подбору кадров;

- повышение эффективности использования методов управления персоналом на исследуемом предприятии.

Также были сделаны выводы:

- система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования;- выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании;

- применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые будут указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию;

- применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер; - система стимулирования должна быть известна всем работникам компании.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II - М.: Велби, 2009.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2009.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2009.

4. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2009.

5. Нормирование труда инженерно-технических работников и служащих. Методические указания [Электронный ресурс] - М.: НИИ труда Государственного комитета Совета министров СССР по вопросам труда и заработной платы - СПС Гарант, 2009.

6. Алавердов, А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка / 2-е издание, переработанное и дополненное. - Издательская группа "БДЦ-пресс", 2003.

7. Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2008. - 176 с.

8. Алехина, О. Служба персонала / О. Алехина, А. Павлуцкий // Управление персоналом. - 2000. - №11. - 205 с.

9. Биктяков, К.С. Повышение адаптивности системы управления персоналом хозяйствующих субъектов // Управление персоналом. - 2008. - № 11.

10. Бычин, В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Академия, 2006. - 400 с.

11. Васильева, М.Г. Развитие управления персонала в условиях инноваций // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - 190 с.

12. Володин, Д.Ю. Создание системы управления персоналом в страховой компании / Д.Ю. Володин, А.А. Снегирев // "Управление в страховой компании", № 3, 2007.

13. Горелик, С.Л. Цели фирмы и цели автоматизации ("дерево целей" и показатели деятельности компании) [Электронный ресурс] // "Экономика и время" - http://bigc.ru/publications/swot_analise. php

14. Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс] - Таганрог, ТГРУ - http://www.aup.ru

15. Дрофа, В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций / В.В. Дрофа, В.С. Половинко - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2006. - 208с.

16. Егоршин, А.П. Управление персоналом - М.: Академия, 2006. - 624 с.

17. Зорин А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах - М.: Профессиональное издательство, 2006.

17. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 6.

18. Концепция системы управления персоналом [Электронный ресурс] - http://www.persona-nova.ru/article19.html

19. Копылов А.В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий [Электронный ресурс] - www.smartcat.ru/5/103_2_5. shtml

20. Коробейников, О.П. Экономика предприятия [Электронный ресурс]: Учебное пособие - Нижний Новгород, 2003. - http://books. efaculty. kiev.ua

21. Кочкина, Н.В. Количественная оценка содержательности труда - М.: Экономика, 2004. - 296 с.

22. Крымов, А. Сколько платить сотрудникам [Электронный ресурс] // Консультант. - 2005. - № 13. - СПС "Гарант", 2009.

23. Ларкина, А.А. Финансовый анализ - Самара, СГАСУ, 2006. - 125 с.

24. Литягин, А. Идеальная система премирования [Электронный ресурс] - www.E-xecutive.ru

25. Литягин, А. Целевое управление и премирование. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов - М.: Знание, 2003. - 144 с.

26. Мазин, А. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе / А. Мазин, Т. Шагалова, В. Кабанов // Управление персоналом. 2008. - № 19.

27. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 312с.

28. Михайлова, А. Контроллинг персонала - инновационная модель управления системой управления персоналом // Управление персоналом. - 2009. - № 6.

29. Мельник, М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях - М.: Академия, 2006. - 186 с.

30. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение - М.: Академия, 2007. - с.264.

31. Овчинникова, Т.И. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя / Т.И. Овчинникова, А.И. Хорев, В.П. Воронин, О.М. Гоз // Кадры предприятия. - 2003. - №1.

32. Овчинникова, Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. - 2007. - №7. - с.34-39.

33. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: Учебник / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова - М.: Изд-во Экзамен, 2002. - 448 с.

34. Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения и процессы. - 2003. - с.46-53.

35. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев - М.: Финстатинформ, 2007. - 878с.

36. Организация работы персонала. Бератор "Практическая бухгалтерия", в редакции обновления за декабрь 2009 [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2009.

37. Основы социального управления / под ред.В.Н. Иванова - М.: Академия, 2006. - 384 с.

38. Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений // Кадровик. Кадровый менеджмент, № 6, июнь 2008.

39. Персональный консалтинг [Электронный ресурс] - http://do. rksi.ru /library/courses/up/tema1_1. dbk

40. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса (интервью с И. Дудником) // Управление персоналом. - 2008. - № 23.

41. Савчук В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы) [Электронный ресурс] - vps@a-teleport.com

42. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала - Ростов н/Д: изд-во "Феник", 2004. - 480 с.

43. Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. - 2009. - № 1.

44. Селина, А.И. Организационно-методические аспекты аудита системы управления персоналом предприятий [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2009.