Разработка управленческих решений по совершенствованию системы управления персоналом ООО "СТРОЙДОМ - БРИК"

846535

747552

Рентабельность услуг (п.3/п.2), %

0,06%

0,07%

Рентабельность реализации (п.3/п.1), %

0,06%

0,07%

Рентабельность активов (п.4/п.5), %

0,01%

0,04 %

Рентабельность собственного капитала (п.4/п.6), %

0,11%

0,25 %

Как видно из таблицы 13, показатели рентабельности предприятия в 2010 году не на много уменьшились по сравнению с 2009 годом:

- рентабельность услуг уменьшилась на 0,01% и составила в отчетном периоде -0,07%,

- рентабельность реализации уменьшилась на 0,01% и составила в отчетном периоде 0,07%,- рентабельность активов уменьшилась на 0,03% и составила в отчетном периоде 0,04%;

- рентабельность собственного капитала составила в отчетном периоде -0,25%. Данный показатель уменьшился на 0,14%.

Таким образом,

в 2010 году наметилась отрицательная тенденция к падению рентабельности предприятия, однако пока достигнутые показатели явно не достаточно портят общую ситуацию стабильного и устойчивого финансового состояния предприятия OOO "СтройДом - БриК".

1.7.3 Анализ финансовой устойчивости

В рыночных условиях барометром жизнедеятельности и конкурентоспособности организации является её устойчивое финансовое положение. Только при нём организация имеет реальную возможность поддерживать и развивать свою строительную деятельность, создавать собственный капитал для обеспечения бесперебойности этого процесса, своевременно выплачивать зарплату и расплачиваться с поставщиками, организациями, кредиторами, бюджетом и т.п. В условиях рынка значение финансового состояния превращается из формального момента в определяющий деятельность строительной организации. Рассмотрим относительные показатели деятельности OOO "СтройДом - БриК", представленные в таблице 14.

Таблица 14 Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям OOO "СтройДом - БриК"

Наименование финансового коэффициента	2009г.	2010г.	Отклонение
Коэффициент автономии	0,43	0,23	-0,2
Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)	1,34	3,26	1,92
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств.	1,73	2,22	0,49
Коэффициент отношения собственных и заемных средств	0,74	0,31	-0,43
Коэффициент маневренности	0,1	-0,24	-0,34
Коэффициент обеспеченности затрат собственными средствами	0,49	0,02	-0,47
Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств	0,3	0,27	-0,03
Коэффициент краткосрочной задолженности	6,27	1,84	-4,43
Коэффициент кредиторской задолженности	62,36	86,65	+24



Структура имущества OOO "СтройДом - БриК" и источники их формирования представлена на Рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура имущества OOO "СтройДом - БриК"

Стоимость имущества анализируемой организации увеличилась в 4,3 раза. Рост активов наблюдается ежегодно, при этом темпы их роста постоянно увеличиваются:- прирост активов в 2010 году по отношению к 2009 году составил + 165,5% или + 28970,0 руб.;

- прирост активов в 2009 году по отношению к 2008 году составил +104,36% (+17328,7 тыс. руб.).

Значительный рост активов OOO "СтройДом - БриК" наблюдается, как за счет внеоборотных, так и оборотных активов. При этом доля внеоборотных активов в структуре баланса имеет тенденцию к повышению с 13,0% на 1 января 2008 года, до 31,1% на 1 января 2010 года.

Доля оборотных активов в структуре баланса наоборот имеет тенденцию к снижению с 87,0% на 1 января 2009 года до 68,9% на 1 января 2010 года. При этом анализ активов предприятия показал, что на протяжении всего анализируемого периода основными составляющими внеоборотных активов является статья "Незавершенное строительство", а в оборотных активах - статья "расходы будущих периодов" (на 1 января 2008 года - 48,8%, на 1 января 2009 года - 46,7%, на 1 января 2010 года - 47,7%).

За анализируемый период произошел значительный рост дебиторской задолженности в структуре активов предприятия с 0,0% (2008 год) до 11,1% (2010 год) или на 6281 тыс. руб. за два анализируемых года. При этом хорошим показателем является то, что в дебиторской задолженности отсутствует просроченная дебиторская задолженность.

К сожалению, увеличение дебиторской задолженности ухудшает финансовое состояние строительной организации, хотя она и относится к быстроликвидным активам, но при изменении финансового положения должника может создать трудности организации в ее быстром погашении. Значительный удельный вес дебиторской задолженности в составе имущества и обязательств определяет их значимость в оценке финансового состояния организации.

Анализ данных Баланса показывает, что наблюдается тенденция к снижению наиболее ликвидных текущих активов "Денежные средства" с 35,9% на начало 2008 года до 7,9% на начало 2010 года, хотя в абсолютном выражении за два анализируемых года статься "Денежные средства" выросла на + 742 тыс. руб.

Рост внеоборотных активов составил в абсолютном выражении 16294,7 тыс. руб. (8838,7+ 7456,0) за 2 года. При этом рост оборотных активов составил в абсолютном выражении 46298,7 тыс. руб. (17328,7+ 28970,0) за 2 года, что в 2, 84 раза превышает рост внеоборотных активов за аналогичный период. Это свидетельствует о повышении доли более ликвидных активов в структуре баланса.В OOO "СтройДом - БриК" наблюдается повышение значения коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов на 1 января 2010 по сравнению со значением коэффициента на 1 января 2009 года, что также свидетельствует о тенденции повышения финансовой устойчивости анализируемой организации (таблица 14).

Таблица 14 Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов OOO "СтройДом - БриК"

Показатели	2009г.	2010г.
II. Оборотные активы	1752046	1127854
I. Внеоборотные активы	3024003	3191994
Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов, КОА/ВА	0,58	0,35

Понижение значения коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов произошло, в первую очередь за счет более высокого темпа прироста внеоборотных активов.

Собственный капитал OOO "СтройДом - БриК" подразделяется в балансе на несколько составляющих:

- уставный капитал;

- добавочный капитал.

Снижение доли собственного капитала OOO "СтройДом - БриК" является негативным фактором и свидетельствует о снижении его финансовой устойчивости. При этом в структуре пассивов наибольшая доля принадлежит краткосрочным обязательствам.

Доля краткосрочной задолженности OOO "СтройДом - БриК" выросла с 41,9% (2008 г) года до 71,3% в 2010 году.В абсолютном выражении краткосрочная задолженность за 2 года выросла на + 36061,7 тыс. рублей (9897,7+26164,0). Отсутствие достаточной суммы денежных средств, вовлекаемых в оборот, так как растет доля кредиторской задолженности. Ее доля к концу анализируемого периода выросла и составила 38,5%.

Для характеристики финансовой устойчивости организации используется достаточно большой набор показателей. Однако многие из показателей финансовой устойчивости являются производными друг друга, то есть не предоставляют дополнительной управленческой информации о финансовых ресурсах предприятия.

Коэффициент соотношения заемного и общего капитала показывает, сколько заемных средств в строительной организации привлечено на один рубль собственных, насколько каждый рубль долга подкреплен собственностью. Динамика коэффициента за 2 года свидетельствует о снижении зависимости предприятия от внешних источников. Если на начало 2009 года значение коэффициента 0,74, то на начало 2010 года значение коэффициента снизилось до 0,31.

Коэффициент долгосрочного привлечения заемного капитала так же имеет тенденцию к снижению, если на начало 2008 года его значение (0,66) было достаточно высоко, то на начало 2010 года произошло его резкое снижение до значения - 0,27. С другой стороны коэффициент соотношения заемного и собственного капитала (плечо финансового рычага) имеет тенденцию к увеличению, что свидетельствует о снижении финансовой независимости OOO "СтройДом - БриК" за анализируемый период.

Коэффициент маневренности собственных средств (коэффициент характеризует степень мобилизации использования собственных средств предприятия) свидетельствует об отсутствии свободных средств у предприятия.

Значения коэффициентов за отчетный период значительно ниже рекомендуемого значения (0,5), и имеют тенденцию к снижению. Если на в 2008 году его значение (0,17), то в 2011 году - ( - 0,24). С финансовой точки зрения, чем выше коэффициент маневренности, тем лучше финансовое состояние.

Коэффициент автономии (независимости), к сожалению, ниже рекомендуемого значения 0,6. На 1 января 2009 года - 0,25; на 1 января 2010 - 0,43; на 1 января 2011 года - 0,23, что свидетельствует о снижении финансовой независимости и повышения риска финансовых затруднений.

Таким образом, динамика исчисленных коэффициентов показывает о наступлении трудностей в деятельности предприятия, так как, финансовая устойчивость имеет тенденцию к снижению. На конец анализируемого периода для OOO "СтройДом - БриК" - кризисно неустойчивое состояние.



1.7.4 Анализ показателей ликвидности и платежеспособности

Ликвидность, как известно, характеризует способность предприятия выполнять свои краткосрочные - текущие обязательства за счет своих текущих - оборотных активов. В общем случае предприятие считается ликвидным, если его текущие активы превышают текущие обязательства. Анализ ликвидности баланса по относительным показателям представлен в таблице 15.

Таблица 15 Анализ ликвидности баланса по относительным показателям OOO "СтройДом - БриК"

Показатели	Абсолютные величины	Отклонение
	2008	2009	2010	2009-2008	2010-2009
Коэффициент абсолютной ликвидности (К абс. л? 0,2 - 0,5)	1,32	0,35	0,12	-0,97	-0,23
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности (К пл? 1,0)	1,32	0,37	0,28	-0,95	-0,09
Коэффициент текущей ликвидности (К тл? 2,0)	3, 20	1,61	1,02	-1,59	-0,59
Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования	0,69	0,38	0,02	-0,31	-0,36

К сожалению, коэффициенты, характеризующие ликвидность баланса OOO "СтройДом - БриК" ниже эталонных значений и к тому же имеют тенденцию к снижению. Поэтому структура баланса - неудовлетворительная.

Конечным финансовым результатом ПХД предприятия является платежеспособность.

Анализ состава и динамики прибыли по данным Отчета "о прибылях и убытках" OOO "СтройДом - БриК" представлен в таблице 16.



Таблица 16 Анализ состава и динамики прибыли OOO "СтройДом - БриК"

Показатель	2009	2010	Изменение
	Тыс. руб.	Уд. вес%	Тыс.руб.	Уд. вес%	Тыс.руб	Уд. вес%
Выручка (нетто) от продажи услуг	6879708	100	7409233	100	529525
Валовая прибыль	392832	5,7	509576	6,9	116774	1,2
Прибыль от услуг	392832	5,7	509576	6,9	116774	1,2
Прибыль (убыток) до налогообложения	13127	0,19	82280	1,1	69153	0,91
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	94478	1,37	183445	2,47	88967	1,1

За два анализируемых года доля балансовой и чистой прибыли в структуре выручки имеет тенденцию к росту.

Таким образом, расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости, показал, что на конец отчетного периода в OOO "СтройДом - БриК" наблюдается ухудшение финансового состояния.

Структура баланса неудовлетворительна, поэтому анализируемое предприятие нельзя считать платежеспособным.

Анализ ликвидности и платежеспособности ООО "Стройдом - БриК" показал, что на конец 2010 года в OOO "СтройДом - БриК" наблюдается ухудшение финансового состояния и оптимизацию процесса управления финансами в анализируемой организации необходимо направить на управление прибыльностью.

1.7.5 Оценка деловой активности

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется прежде всего в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости. На основании имеющейся отчетности рассчитали таблицу 17.

Таблица 17 Динамика абсолютных показателей деловой активности

Показатели	2009	2010	Изменение
	Тыс.руб.	Уд. вес %	Тыс.руб.	Уд. вес %
Выручка от продажи услуг	6879708	100	7409233	100	529525
Прибыль - валовая - от оказанных услуг - до налогообложения -чистая (нераспределенная)	392832 392832 13127 94478	5,7 5,7 0,19 1,37	509576 509576 82280 183445	6,9 6,9 1,1 2,47	116774 116774 69153 88967
Среднегодовая стоимость активов	311240	105	346590	111	117
Среднегодовая стоимость внеоборотных активов	3024003	100	3191994	122	167991
Среднегодовая стоимость основных средств	846535	100	747552	122	-98983

Из таблицы 17 следует, что объем выручки за 2010г, по сравнению с предыдущим увеличился на 16%, в то же время обращает на себя внимание следующие факторы: прибыль от оказанных услуг уменьшилась на 26%, что позволяет сделать вывод о "сомнительном" увеличении выручки. Но чистая прибыль увеличилась на 16%, это говорит о том, что прочие доходы покрыли все издержки.

Анализ деловой активности - отдельный блок в системе комплексного финансового анализа деятельности организации. Таким образом, с одной стороны деловая активность характеризует отдельную сторону финансово-хозяйственной деятельности организации, а с другой стороны позволяет дополнить и уточнить данные анализа финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности, рентабельности (таблица 18).

Таблица 18 Динамика коэффициентов деловой активности

Показатели	2009	2010
		Значение	Отклонение
Коэффициент оборачиваемости активов	0,95	0,99	0,04
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	1,22	1,31	0,09
Продолжительность одного оборота оборотных активов в днях	295	275	-20
Коэффициент оборачиваемости основных средств	4,34	4,14	-0,2
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	11,28	12,18	0,9
Продолжительность оборота дебиторской задолженности в днях	32	30	-2
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	10,79	10,96	0,17
Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности	33	33	-
Коэффициент оборачиваемости услуг	6,55	5,83	-072
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	3,65	3,05	-0,6
Коэффициент оборачиваемости привлеченного финансового капитала	1,47	1,7	0,23
Продолжительность операционного цикла	419	330	-89
Продолжительность финансового цикла	386	297	-89

Коэффициенты оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового состояния предприятия, поскольку скорость оборота капитала, то есть скорость превращения его в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Таким образом, все это позволяет сделать вывод о недостаточно высокой деловой активности и снижении ее уровня в динамике.



Раздел 2. Теоретические аспекты управления персоналом

2.1 Понятие трудовых ресурсов. Рынок труда

Рынок трудовых ресурсов обеспечивает функционирование рыночной экономики на основе действия закона спроса и предложения. Его основная функция состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы между отраслями и сферами производства и обеспечении работой незанятого в данный момент населения.

На рынке трудовых ресурсов взаимодействуют работодатели (субъекты собственности на средства производства) и наемные работники, формируя общий объем, структуру и соотношение спроса и предложения на рабочую силу.

Основными компонентами рынка трудовых ресурсов являются:

совокупный спрос или общая потребность экономики в наемной рабочей силе; совокупное предложение, включающее все наемную рабочую силу из числа экон активного населения; стоимость (цена) рабочей силы;

конкуренция (между работниками, работодателями, работниками и работодателями); резервирование рабочей силы.

Совокупный спрос на рабочую силу определяется числом и структурой рабочих мест, существующих в экономике и требующих заполнения. Спрос на рабочую силу охватывает все сферу общественного труда и включает в себя как укомплектованные работниками, так и свободные рабочие места.

При этом различают: эффективный спрос, определяемый числом экономически целесообразных рабочих мест, и совокупный спрос, включающий в себя и заполненные работниками неэффективные рабочие места, в который чистая экономика, фактически, не нуждается. Разница между эффективным и совокупным спросом представляет собой излишнюю численность занятых, основной частью которых является скрытая безработица.

Совокупное предложение рабочей силы охватывает все категории трудоспособного населения, претендующего на работу по найму (мужчины, женщины, молодежь, пенсионеры), а также лиц, желающих трудиться не по найму, а на правах самозанятости или предпринимательства.

Предложение рабочей силы на рынке труда имеет три основных составляющие:

- лица, не занятые трудовой деятельностью и ищущие работу;

- лица, намеривающиеся сменить место работы;

- лица, желающие трудиться в свободное от работы или учебы время.

Естественно, что предложение рабочей силы на рынке трудовых ресурсов постоянно колеблется и зависит:

- от возрастной структуры населения;

- системы профессиональной и общей подготовки;

- силы влияния внешнего рынка на внутренний и т.д.

Дифференциация рабочей силы усиливается тем, что работники, имеющие одинаковый возраст и профессию, различаются по полу, состоянию здоровья, качеству профессиональной подготовки и т.п.

Основная часть совокупного спроса и совокупного предложения на рынке трудовых ресурсов удовлетворяется. Меньшая же часть, в силу движения рабочей силы и рабочих мест (по разным причинам) - оказывается свободной и нуждается в соединении предложения и спроса. Эта часть совокупного рынка труда соответствует понятию текущего рынка, емкость которого определяется количеством вакансий и количеством лиц, занятых поиском работы. управление персонал прибыль рентабельность

Введем еще несколько понятий:

рабочая сила - способность человека к труду;

труд - умственный или физический процесс, направленный на производство общественно значимых товаров и услуг;

стоимость рабочей силы - цена материальных и духовных благ, необходимых для воспроизводства рабочей силы, т.е. полного удовлетворения потребностей работника и членов его семьи.

Процесс превращения трудовых ресурсов в потребительскую стоимость проходит три этапа: от потенциально трудоспособного населения к профессиональному обучению с занятием рабочих мест на предприятии и от него к самореализации себя в производстве и создании потребительской стоимости.

2.2 Управление персоналом в системе современного менеджмента

2.2.1 Парадигмы управления персоналом в XX в

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

доктрине научного управления, или научной организации труда;

доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих "тектонических" сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды - таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа - в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в.

2.2.2 Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента

Становление форм совместной творческой деятельности связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм организации совместной деятельности: совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в XX в., как показывает опыт менеджмента различных организаций в развитых странах, происходит развитие основополагающих форм совместной творческой деятельности. Этот процесс, если его рассматривать в рамках организационно-культурного подхода, можно интерпретировать как фазы становления партиципативной организационной культуры, а те трансформации, которые претерпевали бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры, последовательно генерировали парадигмы кадровой работы в менеджменте капиталистических стран.

Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую очередь, в условиях войн), рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х гг. и породили серию социальных экспериментов (хоторнские исследования Э. Мэйо). Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации - таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному работнику статус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.

Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности - такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-70-е гг. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным.

Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффективность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естественным выглядел возврат (в той или иной форме) к коллективистским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно организованной совместной деятельностью. В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. созидание оптимальной, с точки зрения решения, как правило, неординарных проблем, формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов - таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-90 гг., получившего название team management - командный менеджмент.

Таким образом, можно говорить о четырех основных парадигмах в кадровом менеджменте в XX в.:

доктрина научной организации труда;

доктрина человеческих отношений;

доктрина контрактации индивидуальной ответственности;

доктрина командного менеджмента.

Причем последняя парадигма представляет собой органичный синтез последовательных трансформаций, исторически предшествующих партиципативной организационной культуре других организационных культур.

И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшествующих и модернизированных элементов всех трех организационных культур - бюрократической, органической и предпринимательской - делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эффективной организации деятельности, неадекватного морально-психологического настроя или (и) низкого уровня профессионализма.

Эта детерминированность степенью зрелости национальной и корпоративной организационной культуры применения передовых способов кадрового менеджмента в управлении персоналом объясняет, в частности, невозможность искусственного перенесения даже самого эффективного инструментария кадровой работы в практику отечественных кадровых служб.

2.2.3 Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

лучший способ заставить организацию работать - нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

наиболее эффективный способ мотивации работников - вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают "правильные" вещи;

ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

2.2.4 Кадровый менеджмент: вызовы XXI в

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:

от автономного самообеспечения - к безграничному партнерству;

от иерархических или (и) централизованных структур - к пластичным и децентрализованным структурам;

от патриархальных моделей управления - к делегированию полномочий;

от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость - к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

от безошибочной работы - к измеряемым ее усовершенствованиям;

от закрытой организационной системы - к открытой системе.

Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде - наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным "калибратором мастерства", без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль "катализатора" в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно содействуя росту профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие - рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

анализ деятельности наиболее выдающихся работников ("звезд"), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;

сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:

1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркентинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы - чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической - к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление - пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление - сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой повседневной рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других - "основных" - структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента на пороге XXI в. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:

общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

получившее официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе на исходе XX столетия.

Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России указанная институциональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.

2.3 Оценка эффективности управления персоналом

В России, а тогда еще в Советском Союзе, исследования в области оценки персонала впервые начали проводить в 1960-ые годы. Именно в этот период появились первые хозрасчетные предприятия в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Туле, Самаре и Перми. Большая часть подобных исследований проводилась на так называемых "закрытых" предприятиях оборонного комплекса, потому что именно они обладали достаточными для этого средствами.

С одной стороны, оценка персонала - это возможность выявить соответствие сотрудника требованиям, предъявляемым к занимаемой им должности. А с другой - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Такая двойственность формулировки объясняется следующим: в первой половине 20 века в России господствовала доктрина научной организации труда. От персонала требовалось развитие умения работать в рамках строго заданной технологии и роли. В таких условиях оценка персонала сводилась именно к выявлению соответствия или, наоборот, несоответствия работника его рабочему месту.

Вторая часть определения оценки персонала связана с тем, что на смену первой концепции пришла доктрина человеческих отношений. При этом от персонала кроме выполнения должностных обязанностей на высоком уровне, стали требовать включенности в корпоративную культуру организации, креативности в работе, умения работать в команде, развития коммуникативных навыков. С приходом в Россию рыночных отношений рабочая сила стала рассматриваться как товар, который можно продать, купить и перекупить. Работник должен уметь трудиться в условиях конкуренции. Поэтому в такой ситуации при оценке персонала на первый план выходят такие аспекты как индивидуальные способности, наличие потенциала роста, ориентация на достижение результата.

Кроме различных подходов к оценке персонала, существуют и разные ее виды.

Первым признаком для классификации оценки персонала является ее объект.

Следует различать оценку кандидатов (потенциальных сотрудников) на различных этапах отбора и оценку сотрудников организации. В сущности, эти два вида оценки мало отличаются друг от друга. В большей степени эти отличия заключаются в форме подготовки и проведения процедур оценки. Само же смысловое наполнение этого мероприятия остается примерно одинаковым. Т.е. для оценки кандидатов и уже набранных сотрудников можно использовать одни и те же методы и средства, лишь варьируя их наборы. Что касается подхода к организации мероприятий по оценке персонала, здесь действительно есть различия. Главное и основное заключается в том, что оценка сотрудников организации проводится на регулярной основе. А оценка кандидатов проводится, когда в организации возникает вакансия и служба персонала проводит отбор подходящего кандидата, чтобы закрыть эту позицию.

Следующим признаком классификации является сама цель проведения оценки. Необходимость проведения оценки персонала возникает, как правило, в следующих случаях:

проведение плановой ежегодной аттестации персонала;

подбор и расстановка персонала;

формирование кадрового резерва;

профессиональное развитие персонала;

необходимость принятия решений в области вознаграждения персонала;

совершенствование организационной структуры;

сокращение численности персонала организации.

Здесь возможны три варианта: оценка количественных или качественных параметров сотрудников, или комплексная оценка его как члена организации. В зависимости от того, какова задача проведения оценки, будет варьироваться и набор используемых методов оценки.

Количественная оценка управленческого персонала применяется для определения результативности труда сотрудника. К количественным методам оценки персонала относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную оценку его деятельности, коэффициентную оценку деятельности сотрудника, всевозможные профессиональные и психологические тесты.

Сама по себе количественная оценка управленческого персонала (впрочем, как и качественная) дает нам весьма условное представление о том, насколько эффективен был сотрудник. Если говорить об оценке рабочих, то этот вид оценки гораздо более продуктивен. Но если речь идет об оценке управленческого персонала, т.е. о людях, которые в основном трудятся интеллектуально, то одной только количественной оценки будет недостаточно.

Качественная оценка управленческого персонала дает нам возможность оценить личностные качества сотрудника. Например, его культурный уровень, эрудицию, коммуникабельность, навыки ведения деловых переговоров. К качественным методам оценки персонала относят оценочные интервью, проведение дискуссии группы экспертов с оцениваемым сотрудником, биографический метод, произвольное (письменное или устное) изложение оцениваемым сотрудников видения его работы и функционала, систематическое наблюдение и оценка.

Необходимо отметить, что сейчас активно применяется несколько десятков как количественных, так и качественных методов оценки персонала. Даже простое перечисление этих методов, сделанное выше, дает некоторое представление об их сущности.

Упомянутые выше цели оценки персонала весьма разнообразны, и понятно, что использование только одной группы методов оценки - качественных или количественных - может привести к нежелательным и заведомо ложным результатам. Следовательно, снижению риска получить случайный результат при оценке персонала способствует ее комплексность. Комплексная оценка осуществляется по следующей схеме: определение цели оценки, определение объекта оценки, выбор методов оценки, определение субъекта оценки, время/место/порядок проведения оценки, результативность оценки.

На сегодняшний день в мире уже накоплен довольно обширный опыт комплексной оценки персонала. Или, точнее, многоаспектной оценки персонала, которая по своему содержанию и форме максимально приближена к комплексной. Но нет практически ни одной процедуры, которую можно было бы на полном основании назвать именно комплексной оценкой персонала. И которая действительно давала бы возможность оценить сотрудника наиболее полно и в профессиональном, и в личностном плане.

Если говорить о российской практике оценки персонала, то большинство российских компаний используют в качестве формы оценки персонала аттестацию. Эта процедура известна уже многие годы и дает возможность оценить эффективность выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Аттестация - довольно "древняя" форма оценки персонала, которая активно применялась на предприятиях Советского Союза. Но в период экономических реформ многие организации отбросили аттестацию вместе с другими инструментами управления, присущими командной экономике. Это было сделано совершенно напрасно. Естественно, что в период массового сокращения штатов, которое одно время имело место во многих организациях нашей страны, руководителям было не до аттестации.

Но последствие такого бездумного увольнения людей стала потеря и ценных сотрудников, которые могли бы вывести свои организации из кризиса. Уже к середине 90-х годов большая часть организаций стала возвращаться к аттестации как форме довольно полной и эффективной оценки персонала.

В центре аттестации находится аттестационное собеседование. Оно проводится либо непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника, либо специально создаваемой комиссией.

Чтобы аттестационное собеседование было максимально результативно, руководитель (или комиссия), его проводящий, должен соблюдать ряд правил и его подготовке. Главными элементами подготовки аттестационного собеседования являются:

проведение взвешенной и основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший год; - осмысление плана развития сотрудника на следующий отчетный период;

продумывание детального плана проведения собеседования.

Составление плана личного развития сотрудника на следующий год-одно из центральных мероприятий в процессе проведения аттестации. Уже сейчас многие компании на основе этого документа не только формируют программы обучения для того или иного сотрудника, но и рассчитывают его премию за прошедший год работы.

Частью системы мотивации многих организаций, как российских, так и представительств иностранных компаний, действующих на российском рынке, является система так называемых грейдов (уровней). Исходя из того, какой балл получает сотрудник на аттестационном собеседовании, ему начисляется и сумма годовой премии. При расчете премиальных используется и вся другая информация о работе сотрудника, накопленная за истекший год. Это и информация об успехах сотрудника, о его достижениях в работе, но также и информация и его недостатках в работе.

Еще одним распространенным в последние годы методом комплексной оценки персонала стал метод MBO (Management by Objectives), т.е. управление посредством постановки целей.