Специфика управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

Специфика управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации

Работу выполнила Е.А.Черкашина

Научный руководитель

Проф., д-р экон. наук Ж.Д.Дармилова

Краснодар 2014

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации

1.1 Управление персоналом в современной системе менеджмента

1.2 Методы и механизмы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации

2. Исследование системы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации ЗАО «ОБД»

2.1 Организационно- экономическая характеристика ЗАО «ОБД»

2.2 Анализ использования труда в ЗАО «ОБД»

2.3 Особенности управления персоналом на современном этапе развития ЗАО «ОБД»

3. Повышение эффективности управления персоналом на современном этапе жизненного цикла ЗАО «ОБД»

3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД»

3.2 Усовершенствование системы стимулирования персонала

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Организации, как и все системы, имеют свойства зарождаться, развиваться, добиваться успехов, затем ослабевать и умирать. Ни одна из систем не может просуществовать бесконечно долгое время. Каждый день создаются новые организации, которые процветают и развиваются, сумев адаптироваться к различным факторам внешней и внутренней среды. В то же время, ежедневно умирают и ликвидируются десятки, а то и сотни, не сумевших удержаться на рынке.

Создание любой организации, фирмы, предприятия всегда связанно с работающими в ней людьми. Это фундамент любой организации. И важную роль играют правильное построение и использование принципов, оптимальных методов управления деятельностью персонала для эффективного производственного процесса на всех стадиях жизненного цикла организации.

Актуальность данной выпускной квалификационной работы объясняется тем, что в современном мире, при интенсивном росте конкуренции, преуспевающий менеджер должен четко понимать, что успех деятельности компании напрямую зависит от грамотного и эффективного управления кадрами и какую политику в управлении персоналом применять в различных ситуациях, а также на данном этапе развития организации. Не зная этого, руководитель не сможет разработать верную стратегию развития и оценить, насколько принятое решение окажется верным и продуктивным.

Именно поэтому понятие управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации широко распространено, как предсказуемое явление с определенной последовательностью во времени, которое можно предугадать и вовремя принять необходимые меры.

Знания в области управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации имеют большую практическую ценность независимо от того, в какой компании вы работаете: государственной, частной или (в особенности) собственной.

Объектом исследования является Закрытое акционерное общество «ОБД».

Предмет исследования - отношения, складывающиеся в процессе управления персоналом на современном этапе развития организации.

Целью данной дипломной работы является изучение специфики управления персоналом на различных этапах развития организации. В работе особое внимание уделено управления кадрами на современном этапе жизненного цикла компании, на примере ЗАО «ОБД».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить взгляды различных авторов на теорию управления персоналом и жизненных циклов организации;

2. Подробно проанализировать специфику управленческой деятельности на каждом из этапов;

3. Проанализировать управление кадрами на современном этапе ЗАО «ОБД»;

4. Предложить пути совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД».

Базой для написания дипломной работы послужила документация ЗАО «ОБД»: устав организации, должностные инструкции, положения об отделах, организационная структура, статистические данные, данные бухгалтерской и финансовой отчетности. Для исследования темы дипломной работы использованы работы таких известных авторов, как Герчикова И.Н. «Менеджмент», Кибанова А.Я. «Управление персоналом организации», Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление персоналом», Акулов В.Б., Рудаков М.Н. «Теория организации», а также материалы периодической печати: таких журналов, как «Финансовый директор», «Сибирская Финансовая Школа», «Кадры».

Дипломная работа состоит из содержания, введения, трех глав с подразделами, заключения, списка использованных источников и приложений. В первой главе рассматриваются основные понятия управления персоналом и жизненных циклов организации, а также особенности управления кадрами на разных этапах развития организации. Во второй главе исследуется организационно-экономическая характеристика ЗАО «ОБД», проводится анализ использования труда и эффективности управления кадрами. Третья глава описывает основные направления совершенствования деятельности по управлению персоналом на современном этапе развития ЗАО «ОБД».

1. Теоретические основы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации

1.1 Управление персоналом в современной системе менеджмента

Основой любой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом достаточно многогранная и разносторонняя. Она содержит в себе все аспекты взаимодействия организации с ее работниками.

До недавнего времени, понятие «управление» понималось как «администрирование». На самом деле, раньше работой по управлению кадрами занимались линейные руководители подразделений, которые не всегда были профессионально готовы к большому объему функций по управлению людьми. Это, в свою очередь, вело к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творчества, а также к негативным последствиям, сказывающихся на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже об плохих взаимоотношениях руководителя со своими работниками.

Сущность управления персоналом в системе современного менеджмента - это организация, в которой имеет место эффективная деятельность персонала в целом и отлаженная работа каждого работника в частности.

В настоящее время существует множество определений категории «управление персоналом». По мнению И.П.Герчиковой, «управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности специалистов менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» [3].

А.Я. Кибанов считает, что «управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом» [10].

Управление персоналом - это один их важных компонентов, составляющих управленческую деятельность, и основывающийся на представлении о месте человека в организации. Управление персоналом организации - это деятельность руководства, связанная с воздействием на человеческий ресурс организации, направленная на разработку концепции кадровой политики, в соответствии со стратегией, целями и задачами фирмы. Поэтому в любой организации, независимо от ее размеров и рода деятельности реализуется функция управления персоналом [2].

Таким образом, управление персоналом является совокупностью разных организационных форм, правил и методов воздействия на непрерывный процесс, направленный на мотивацию работников, на условия их деятельности и интересы для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности организации.

В настоящее время все большее число отечественных организаций основываются на международном опыте управления персоналом. Создаются службы управления персоналом, важнейшей задачей которых является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

К качественным характеристикам относят:

· Способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

· Мотивации (интересы, стремление к карьерному росту, и т.п.);

· Свойства (личностные качества, которые в какой то степени могут повлиять на определение профессиональной роли).

Роль службы управления персоналом определяется уровнем организационного развития и финансового потенциала организации.

В организационном отношении процесс управления персоналом охватывает все лица и институты, которые отвечают за работу с кадрами. К основным участникам процесса управления можно отнести собственников капитала, менеджеров, персонал, поставщиков, клиентов, кредиторов, государство.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров. Поэтому управление персоналом имеет большой набор функций:

· наем, отбор и прием персонала;

· деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

· мотивация трудовой деятельности персонала;

· профориентация и трудовая адаптация;

· управление конфликтами и стрессами;

· обеспечение безопасности персонала;

· соблюдение этики деловых отношений;

· обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

· управление социальным развитием;

· высвобождение персонала.

Все вышеперечисленные функции подвержены изменениям, вследствие быстроменяющейся внешней среды организации.

«На смену напоминавшим египетские пирамиды с сотнями тысяч сотрудников и десятками иерархических уровней приходят организации нового типа - гибкие, быстрые, основанные на информации и знаниях. Новые организации по-новому строят свои отношения с сотрудниками» [28]. Работодатели, в условиях переменчивой внешней среды, «вынуждены отказаться от традиционного морального контракта, который они заключали в двадцатом столетии. Контракту, согласно которому в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции сотрудник получал гарантии занятости, карьерного роста и материального благополучия. Сегодня работодателю знания нужны гораздо больше, чем дисциплина, а умение учиться - чем преданность. В результате появляется новый тип организационного контракта - коммерческое партнерство» [28]. Коммерческое партнерство - это обязательство сторон перед друг другом сотрудничать до тех пор, пока это выгодно для обоих сторон, но сотрудничать необходимо с максимальной отдачей.

Так как люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель должен как можно больше обращать внимание на качество управления персоналом, на оценке его эффективности. Иначе, низкое качество управления персоналом приведет к низким результатам деятельности самой организации.

Управление персоналом реализуется с помощью кадровой политики, которая формируется руководством организации. Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления кадрами, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом [31].

Современные организации практически не могут существовать без специального подразделения, которое занимается разработкой, внедрением и контролем систем управления персоналом. Кроме того, служба по управлению персоналом должна подстраиваться под изменения целей организации, в установлении которых ее сотрудники должны играть ведущую роль. Они должны обладать рядом характеристик и личных качеств. К таким качествам нужно отнести следующее:

1) Знание сферы деятельности организации. Представители службы управления персоналом в современной организации должны четко знать о потребностях своих клиентов, понимать всю специфику производственной деятельности, ее финансовые стороны, будущее развитие, стратегические цели.

2) Опыт управления персоналом. Специалисты по управлению персоналом должны иметь основные профессиональные знания в своей области, для того, чтобы грамотно управлять составными элементами системы - подбор, отбор, профессиональное обучение и развитие персонала, коммуникации, а также иметь знания и навыки в управлении процессами и процедурами, общении и администрировании.

3) Лидерство. Для эффективного управления персоналом необходимо иметь знания в области планирования, анализа стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования сотрудников и разрешения всевозможных конфликтов.

4) Способность к обучению и развитию. Постоянное обновление профессиональных знаний является главным критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам в современной организации [28].

Таким образом, управление персоналом в современной системе менеджмента эффективно тогда, когда работники организации успешно используют свой потенциал для реализации поставленных целей компании, и когда руководители имеют высокую степень участия в управлении кадрами.

1.2 Методы и механизмы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации.

Концепция жизненного цикла организации активно используется в теории менеджмента уже более 50 лет. С ее помощью можно получить объяснение причин организационных изменений и источников роста современной организации.

Жизненный цикл любой организации подобен жизненному циклу всего живого, времени существования любого предмета труда или услуги. Он также имеет свои фазы и особенности развития.

В литературе много понятий «жизненного цикла» и его этапов. На сегодняшний день ученые представили около двадцати моделей. Авторы выделяют несколько уровней этапов, периодов, стадий, которые переживает организация в течение всего периода своего существования. Различие названий и количества этапов объясняется тем, что каждая организация имеет некоторые уникальные ей характеристики, которые требуют модификации понятия жизненного цикла и его стадий.

Далее представлено несколько моделей понятия жизненного цикла и его этапов.

По мнению Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремена жизненный цикл организации означает процессуальность ее развития и стадийность. При этой концепции не одна из организаций не может долго оставаться в одном и том же состоянии. Она всегда проходит несколько этапов, переходя от одного этапа к другому. При этом переходы не всегда бывают просты, чаще всего они обременены трудностями и противоречиями [2].

Жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего существования [1].

Ричард Л. Дафт делит все развитие организации на следующие временные отрезки, этапы [28]:

1. Этап предпринимательства. Организация находится на стадии становления и формирования жизненного цикла продукции. Цели поставлены не четко, присутствует творческий процесс, инициативность персонала, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации неформальные. Сотрудники организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. В организации вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Возрастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Увеличение выпуска продукции, расширение рынка оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. Уменьшение спроса на продукцию и услуги в связи с увеличением конкуренции на рынке. Руководители ищут пути использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно в наиболее квалифицированных. Число конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Теория жизненных циклов организации И.Адизиса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемые. По мере взросления это соотношение меняется: контролируемость растет, а гибкость снижается. И для того, чтобы организация менялась, развивалась дальше, руководству необходимо уметь сосредоточиться на проблемах, которые присущи определенной стадии жизненного цикла организации [11].

Этапы жизненного цикла по И.Адизису делятся на две большие группы: рост и старение. Рост включает в себя: зарождение (выхаживание), младенчество, быстрый рост, юность и расцвет. Далее наступает этап старения: стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть [11] (Приложение А).

Г.В.Осовская и О.А.Осовский выделяют 8 этапов жизненного цикла организации: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, восстановление (обновление) [16]. Краткое их описание представлено в таблице 1.

Таблица 1 - Этапы жизненного цикла организации по Г.В.Осовской и О.А.Осовского

Этапы жизненного цикла организации	Характеристика этапов
Рождение	Целеустремленность, способность идти на риск, преданность делу. Используется директивный (авторитарный) стиль управления, который требует быстрого выполнения и тщательного контроля. Высокая сплоченность и взаимодействие коллектива.
Детство	Опасный период, так как неудачи чаще всего происходят в течении первых лет после возникновения организации. Главная задач этого периода - быстрый успех. Вся работа выполняется на пределе возможностей, дабы не потерять темп растущего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его командой.
Отрочество	Рост организации осуществляется не систематично, а рывками. Организация все больше и больше набирает силу. Налаживается планирование, разработка прогнозов на будущее. Расширяется штат сотрудников, что увеличивает возможность возникновения конфликтов. Руководство проводит систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость	Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация, диверсификация. Создаются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используется делегирование полномочий. Проявляется стремление добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил	Главная цель - сбалансирование роста. Структура, координация и контроль должны иметь такое же значение, как и инновация совершенствование и децентрализация. Высокая квалификация работников.
Полная зрелость	Организация действует практически сама по себе. Темпы роста замедляются. Организация подвержена внешнему давлению. Проблемы игнорируются руководством.
Старение	Руководство организации осознает, что необходимо восстановление. Появляется неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость новых идей. В результате происходит постепенный распад организации. Либо она примет меры по восстановлению, либо погибнет как самостоятельная структура.
Восстановление	Поднять организацию из «пепла» сможет новая команда руководителей, проводя реорганизацию и осуществляя плановую программу внутреннего организационного развития.

Источник: составлено автором

Но большинство авторов сходятся на том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает в себя основные стадии: формирование организации, ее интенсивный рост, становление и спад (кризис), при этом последняя стадия не всегда означает прекращение деятельности организации. Возможно, это отправная точка ее подъема, возрождения или преобразования (рис.1), [2].

Рисунок 1 _ Стадии жизненного цикла организации

Продолжительность жизненного цикла организации зависит от грамотных либо неграмотных действий ее руководства и членов и определяется основными факторами, представленными в таблице 2.

Таблица 2 - Факторы, влияющие на жизненный цикл организации

Факторы, влияющие на жизненный цикл организации	Продолжительность этапов
1.Отраслевая принадлежность	Чем динамичнее отрасль, тем короче каждый этап
2.Интенсивность работ на каждом этапе	Чем напряженнее работа, тем короче этап
3. Сложность работ	Чем сложнее работы, тем длительней этап
4.Наличие материальных ресурсов	При отсутствии ресурсов этапы удлиняются
5.Наличие барьеров в общении и получении информации	Если люди понимают друг друга, то этапы укорачиваются
6.Уровень подготовки членов организации	Чем квалифицированней специалист, тем короче этап

Источник: составлено автором

На каждом из этапов перед руководителем организации встает ряд задач и мероприятий, связанных не только с продвижением товара, но и с управлением персонала. Каждый этап нуждается в своей стратегии ведения дел.

На этапе формирования организации, когда необходимо привлечь внимание потребителей к товару и организовать его продажу, работники должны быть новаторами, инициативными, быть готовыми рисковать, не боящимися ответственности. При интенсивном росте организации, когда рост объемов и качества работ и услуг нарастает, нарастает и число работающих в организации людей. Внимание персонала направлено на основные проблемы. Присутствует тесное взаимодействие друг с другом. Этап стабилизации основывается на поддержании системы в равновесии. На этом этапе служащие достигают максимальных результатов при невысоком уровне затрат и низком качестве риска. Этап спада характеризуется снижением объемов или прекращением производства. Здесь преобладают работники, не приверженные к фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированы.

При определении этапа развития организации можно руководствоваться следующими критериями [23]:

· степень бюрократизации. При высокой степени бюрократизации можно предположить, что организация находится либо на этапе стабилизации, либо на этапе старения, так как на ранних этапах развития процессы практически не формализованы.

· отношение к клиенту. Хорошее и более внимательное отношению к клиенту чаще присуще этапу формирования организации и интенсивному росту. Затем уже вырабатываются ограничения, при которых отбираются наиболее перспективные заказы, так как с большим объемом заказов справиться гораздо труднее, и это, к тому же, может сказаться и на качестве товара.

На срок жизни организации могут влиять всевозможные факторы, такие как - размер фирмы, отрасль, тип товара, диверсификация, горизонтальная, либо вертикальная интеграция, технический уровень, состояние мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента и многие другие.

Любая организация необязательно должна пройти все стадии развития последовательно. Часто, после этапа формирования, наступает стадия спада, кризиса, умирания, если организация не смогла выйти и завоевать рынок. Бывает и так, что стабильно работающая организация находит новый продукт, новые рынки и переходит снова в стадию интенсивного роста. Эти скачки напрямую зависят от грамотной деятельности руководителя, как производством, так и управлением персонала.

Рассмотрим подробнее основные подходы к управлению персоналом на разных этапах жизненного цикла организации [2], [14], [23]:

1. Этап формирование организации.

Это период основывается на формировании основных элементов, которые в дальнейшем будут существовать как система.

Для большинства компаний стадия формирования длится около полутора лет с момента основания. Так как производство только налаживается, организация не может предложить своим сотрудникам высокую заработную плату, премии. Поэтому на данном этапе «главное требование к персоналу - это преданность идее, которая должна в дальнейшем сформировать приверженность организации со стороны сотрудников. Основатель будущей организации хочет адаптировать свою идею и ждет адекватной реакции со стороны тех, кого видит в дальнейшем в составе команды» [14].

На этапе формирования организации деятельность по управлению персоналом должна включать в себя:

а) Проектирование организационной структуры.

Организационная структура рассматривается как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет на сколько вовлечены люди в деятельность фирмы, каким образом сформированы рабочие группы и управленческие команды, а также особенности коммуникационных связей.

Так как «структура - это устойчивые элементы и отношения между ними, обеспечивающие целостность» [19], то всевозможные связи между этими элементами позволяют различать следующие виды организационных подсистем:

· линейная, при которой звенья связаны последовательно друг с другом;

· кольцевая, при которой звенья также связаны последовательно друг с другом, но вход первого звена является выходом последнего;

· «колесо», в котором, в отличии от кольцевой, имеется по середине звено, связанное со всеми окружающими его звеньями;

· «звезда», в которой, в отличии от «колеса», все звенья связаны между собой через центр (центральное звено);

· многосвязная, в которой, в отличии от кольцевой структуры, каждое звено связанно со всеми остальными;

· сотовая, в которой каждое звено связано либо с четырьмя, либо с тремя звеньями и имеет один внешний «вход» либо «выход». Также может быть связан с двумя и иметь два внешних «входа» или «выхода»;

· иерархическая, в которой представлена иерархия управления;

· смешанная, в которой могут сочетаться различные виды организационных подсистем, представленные выше.

Каждая из выше представленных структур отличается по своей эффективности. К примеру, звездная и иерархическая структуры обеспечивают быстрое получение решений при достаточно простых и четко поставленных задач. Если имеется неполная информация о чем-либо, поставлена сложная задача, то используется многосвязная структура, хотя процесс решения может затянуться. Если поставлена простая задача и имеется мало исходных данных, то на помощь придет линейная структура. Кольцевая - нужна там, где необходим творческий подход к решению задачи, и при ней участники больше получают удовлетворения своей деятельностью. В многосвязной и сотовой структуре наименьшее влияние на результат оказывает квалификация работников, а вот в иерархической и в звездной - наибольшее.

В практике управления используются основные типы организационных структур: линейная, функциональная и адаптивная.

Линейная характеризуется разделением зон ответственности и присутствием единоначалия. Она обеспечивает качественную систему взаимных связей между элементами, обладает быстрой реакцией, оперативностью принятия решений, согласованностью деятельности исполнителей, ответственность каждого исполнителя за качество принимаемых решений. Недостатки данной организационной структуры в том, что она ограничена качественными и количественными характеристиками связей, которые замыкаются на руководителе. К качественным характеристикам можно отнести коммуникационные связи между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними, либо двусторонними, но и регулятивными, информационными и проблемными. К количественным характеристикам связи подвержены больше всего, так как они поддаются измерению. Формулу расчета всех связей в организации предложил В.А.Грайкунас:

,

где n - число подчиненных.

Согласно В.А.Грайкунасу, если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи как с одним, так и с другим. Но бывает и такое, когда Р контактирует с А в присутствии Б, и наоборот. Помимо этого, между А и Б тоже могут быть связи.

Функциональная организационная структура строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего переплетается с линейной. Ее преимущества в том, что она более глубокая, т.е. решения проработаны по всем функциональным направлениям. Также она состоит из квалифицированных специалистов, которые отвечают за выполнение определенных функций. Ей также присуще высвобождение линейных руководителей от работы, решаемых функциональными менеджерами.

К одному из вариантов функциональной структуры относят дивизионную структуру, которая построена по следующим принципам:

· продуктивному (один продукт - одна структура);

· региональному или географическому (один регион - одна структура);

· потребительскому (одна группа потребителей - одна структура).

Адаптивные структуры - гибкие структуры, которые способны меняться в соответствии с внешней средой. К ним относят матричную, проектную организационные структуры.

б) Определение потребности и расчет численности персонала.

Успешное кадровое планирование - это основа для успешного существования организации. Оно имеет количественную и качественную оценку потребности организации в персонале и основывается на знаниях ответов на следующие вопросы:

· Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

· Каким образом можно привлечь нужный или оптимизировать использование персонала;

· Как лучше использовать персонал в соответствии с их знаниями, умениями, профессиональной подготовленностью;

· Как обеспечить комфортные условия для развития персонала;

· Какие затраты потребуются для запланированных мероприятий.

Особую сложность составляет подбор управленческой команды. В этом случае необходимо учитывать, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение целей» [9].

Для определения необходимой численности персонала нужны следующие данные: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ [21].

Общая потребность организации в кадрах (Ч) вычисляется по формуле:

Ч=ОП/В,

где ОП - объем производства;

В - выработка на 1 работающего.

Дополнительная потребность в специалистах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется:

А = Чс + Д,

где Чс - численность специалистов, имеющаяся в отрасли на начало периода;

Д - дополнительная потребность в специалистах.

Расчет ДП в специалистах включает:

- развитие предприятия

Дп = Апл - Аб,

где Апл - общая потребность в специалистах в планируемый период;

Аб - общая потребность в специалистах в базовом периоде.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд.руб. объема производства.

А = Чр x Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

в) Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий.

«Кадровая стратегия - совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка» [19].

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

1) Нормирование (соответствие общих принципов работы с персоналом целям и ценностям организации);

2) Программирование (разработка систем, процедур, мероприятий и кадровых технологий);

3) Мониторинг персонала (реализация конкретных мер по развитию знаний, умений и навыков персонала и оценка их эффективности).

К кадровым мероприятиям можно отнести: планирование трудовых ресурсов, набор персонала, отбор персонала, разработка системы стимулирования, адаптация персонала, обучение персонала, оценка трудовой деятельности, планирование карьеры, подготовка руководящих кадров, мониторинг социально-психологической ситуации и коммуникация.

г) Формирование кадровой службы.

Кадровая служба создается для обеспечения организации кадрами, что служит гарантией эффективности деятельности организации.

К задачам кадровой службы относят:

· эффективное использование рабочего потенциала;

· помощь организации достижении целей;

· обеспечение организации высококвалифицированными кадрами;

· удовлетворение сотрудников своей работой, поддержание хорошего морального климата;

· поддержание высокого качества жизни, которое делает работу желанной.

д) Анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала.

При подборе персонала главным вопросом является критерий оценки. На что необходимо обращать внимание в первую очередь, на что - во вторую. Для этого необходимо опираться на какие-то универсальные критерии, позволяющие хотя бы как-то формализовать процесс подбора [30].

К основным таким критериям чаще всего относят:

· Управляемость;

· Обучаемость;

· Адекватность.

К вторичным качествам уже относят:

· Интеллект;

· Активность;

· Лидерские качества;

· Уживчивость.

е) Адаптация новых сотрудников.

«Адаптация - это процесс активного приспособления человека к новой среде» [2].

Цели адаптации работников:

· уменьшение стартовых издержек. Эффективная адаптация снижает затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть определенных норм;

· снижение стрессов нового работника;

· сокращение текучести кадров;

· экономия времени коллег и менеджеров;

· развитие у нового работника чувства удовлетворенности своей работой.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1) Оценка уровня подготовленности новичка к предстоящей работе.

2) Ориентация - знакомство нового сотрудника со своими обязанностями, рабочим местом, коллективом.

3) Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу.

4) Функционирование. Переход к стабильной работе.

Роль руководителя в системе адаптации новичка велика. Именно руководитель является для работников воплощением корпоративной культуры. Именно он, с помощью системы адаптации сотрудника, облегчает вхождение нового члена коллектива в жизнь организации.

Важную роль играет поддержание среди персонала ощущения сопричастности к результатам деятельности организации. А получение нового опыта на этапе формирования будет расцениваться персоналом, как возможность карьерного роста и повышения своей стоимости на рынке труда, что в свою очередь поможет удержать их в компании.

2. Интенсивный рост.

Организации удалось пройти самый сложный период развития - формирование. Сформулирована идея, найден товар либо услуга, имеются материальные средства, налажено производство, и товар либо услуга поступила на рынок. И если этот этап пройден успешно, то организация вступает в новую стадию своего развития - стадию интенсивного роста.

Для этого этапа главными задачами для организации являются: привлечение новых потребителей, формирование имиджа организации, закрепление на рынке новых услуг. Итак, спрос на товар растет, и для того, чтобы его удовлетворить организации необходимо переконструироваться: открыть новые отделы, подразделения, установить связи между ними. В связи с этим работа кадровой службы направлена на поиск и привлечение новых, свежих сотрудников, на перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурсного отбора, на формирование рабочих групп и создание организационной культуры в подразделениях [2].

Не смотря на то, что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован. Привлечение и набор нового персонала, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места, с учетом будущих кадровых изменений: увольнений, перемещений, уходов на пенсию, изменения характера деятельности и т.п. - это главная работа на этом этапе кадровой службы. Главное, набор должен исходить из определения необходимой численности персонала, как это было на первом этапе. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка, что может, в первом случае, повлечь за собой срывы производства и всей деятельности организации, а во втором, приведет к увеличению денежных затрат по фонду заработной платы и оттоку квалифицированных работников.

Служба персонала на данном этапе может проводить набор новых и отбор уже работающего персонала только в том случае, если обладает информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и организационной культуре. Наиболее известными источниками поиска кадров в организации являются внутренние и внешние. К внутренним относятся люди, работающие в организации, к внешним - все те, люди, которые потенциально могут работать в организации, но не работающие где-либо еще.

В большинстве зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий, принято сначала объявить внутренний конкурс, для своих сотрудников, а только потом, в случае отрицательных результатов, искать специалистов со стороны. Таким образом, моральный климат в коллективе не нарушается, а наоборот, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют только тогда, когда хотят удержать минимальную численность персонала. В этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется, и кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров. Либо тогда, когда уход работника компенсируется повышением в должности персонала нижестоящего уровня [29].

Говоря о внешнем подборе кадров, нельзя забывать о затратах. Нанимая агентство по подбору кадров, организация, с одной стороны, существенно экономит время своих штатных работников, а с другой стороны может столкнуться не только с затратами на оплату этих услуг, но и с возможными недоразумениями в подборе кандидатов. Последнее происходит по той причине, что агентство не обладает полной информацией о стратегии организации, ее культуре и особенностях.

Наименее затратный вариант подбора кадров является поиск через знакомых штатных сотрудников организации.

Также можно отметить возможность использования временного набора персонала. Этот метод внешнего поиска кандидатов подходит для организаций, которые меняют свою деятельность посезонно. Кроме того, обеспечение организации людьми на определенный срок, может быть хорошим способом проверки нанятых работников для возможного сотрудничества с ними на долговременный срок [2].

В управлении персоналом на данном этапе может возникнут проблема размывания корпоративной культуры. Так как на стадии интенсивного роста организация может включать гораздо больше сотрудников, чем на предыдущей стадии, то с приходом новых сотрудников, сложно удержать продуктивность существующей корпоративной культуры. Помимо этого, возрастает число межличностных конфликтов, которые провоцируют уход работников со стажем. Чаще всего это происходит по той причине, что новые сотрудники рвутся построить свою карьеру и указывают руководству на ошибки ключевых сотрудников.

Во избежание этого компания должна проводить спортивные турниры между работниками или отделами, устраивать выездные конференции и семинары, которые помогут улучшить атмосферу в коллективе. Возможность сохранения корпоративной культуры и минимизации конфликтных ситуаций зависит только от грамотных действий руководителя.

3. Стабилизация.

Это этап считается самым лучшим из этапов, который характеризуется прежде всего оптимальным балансом управленческой гибкости и административного контроля. Этот этап в среднем длится 5 лет. Отличительные особенности этой стадии: оптимальный штат с тенденцией к увеличению, узкая специализация персонала, нормированный рабочий день.

Главную роль играет миссия организации, которая одновременно является стимулом для персонала. Происходит, так называемая, интеграция интересов организации с интересами своих сотрудников. Оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента [14].

Этап стабилизации связан с высоким уровнем развития административной функции: объемы работ такие же, как и в прошлом этапе, но появляется прогнозирование, планирование и контроль загрузки персонала [14]. персонал управление стимулирование

Стадии стабилизации достигают не все организации. Это происходит по той причине, что организация может быть не в состоянии расти с вместе с потребностями рынка. Поэтому ее поджидает ряд проблем, которые в дальнейшем приведут к смерти [2]. Чтобы этого не произошло, организация должна искать новые сегменты рынка, диверсифицировать производство, создать и укрепить организационную структуру, сделав ее максимально эффективной.

Все это обуславливает работу кадровой службы. Управление персоналом на данном этапе реализуется в условиях, когда организация стремится к удержанию достигнутого уровня прибыльности. И внимание сосредотачивается на нормировании и интенсификации труда, оценке его эффективности, создании системы стимулирования, аттестации и обучения персонала [2].

На этапе стабилизации большое внимание уделяется качеству работы с персоналом. Для эффективного использования персонала на данном этапе развития организации кадровая служба должна продумать систему планирования карьеры, роста и обучения персонала, а также проводить оценку результативности руда работников.

Оценка результативности труда работников помогает решить следующие задачи [2]:

· оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

· снизить затраты на обучение;

· повышать трудовую мотивацию работников и удовлетворенность своим трудом;

· организовать обратную связь с работниками о качестве их работы;

· разработка программ обучения, аттестации и переаттестации персонала.

На ее основании улучшается система распределения работы, формы оплаты труда и стимулирования.

Чаще всего на этапе стабилизации организации сокращают затраты на оплату труда за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста. На данном этапе присутствует высокая текучесть кадров, и штат постоянно обновляется. Поэтому это позволяет сократить затраты на оплату труда сотрудников, при этом удерживая ключевых специалистов. Но это снижение нужно компенсировать за счет социальных льгот на обучение, медицинскую страховку, абонемент в спорт-клуб и т.д.

Однако, существует проблема перед руководителем на этой стадии развития организации. Компания не сможет долго удерживаться в стадии становления, и поэтому перед ним встает выбор: либо ориентироваться на поддержание работоспособности организации в нынешних условиях и объемах, либо подготавливать организацию к следующим изменениям, которые возможно помогут избежать кризиса, который наступит в том случае, если организация не найдет новый продукт или услугу, либо не изменит свою деятельность.

Если руководитель все-таки решит ориентировать организацию на изменения, то он должен учесть некоторые особенности организации [2]:

1) гибкость организационной структуры. Наличие мелких, легкоуправляемых структур, чистка лишних звеньев управления.

2) инновационность в корпоративной культуре. Ориентация на постоянное совершенствование, непрерывность процесса обучения, на поиск чего-то нового, сравнение результатов с конкурентами.

3) изменения в кадровой политике. Поощрение творческого подхода к делу, гибкая система оплаты труда, система премирования, оценка опыта и кругозора.

4. Спад (кризис).

Чаще всего сложно определить, находится ли организация на этапе становления или уже пошла на спад. Внешне ситуация выглядит безмятежно. Организация уверенно стоит на своей позиции, используя свои ресурсы, но гибкость, творческий дух, инициативность персонала, инновационность, стремление к изменениям уже уменьшается [14]. В среднем этот этап может длиться около 2 лет.

Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами, как было в прошлом. Морально-психологический климат становится более формальным [11].

Происходит разделение интересов организации и сотрудников, персонал работает на достижение своих личных целей, а организация перестает идти на риск.

В данной ситуации руководитель организации должен постараться нормализовать деятельность предприятия. А для этого необходимо провести финансовый анализ, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную стратегии, найти новый партнеров. Также очень важна работа с персоналом. Необходимо разработать антикризисную программу работы с персоналом организации.

«Все начинается с изменения целей и отношений. Меняется система управления персоналом: сотрудников уже не подбирают по уровню квалификации и опыта, в стареющей организации ищут не того, кто квалифицированно умеет выполнить работу, а того, кто может ее выполнить в данный момент времени, вне зависимости от его профессионализма» [14].

Человеческий фактор не является главным, увольнение происходит вне зависимости от эффективности персонала. Увольняют тех сотрудников, в чьем подразделении произошла ошибка, вместо того, чтоб эту ошибку исправить. Атмосфера в коллективе ухудшается, появляется недоверие друг к другу и к руководителю, присутствует паника и страх.

На этом этапе появляется антикризисный управляющий, который помогает мобилизовать кадровый потенциал на реализацию плана по оздоровлению организации. Этот процесс состоит их нескольких фаз, этапов [2]:

1) фаза агитации. У персонала появляется ощущение того, что он полностью зависит от выживания фирмы, от надежного и влиятельного лидера.

2) фаза профессионального роста. Создание условий для повышения квалификации рабочих, обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию при кризисном состоянии организации, формулирование новой миссии организации.

3) фаза интеграции. Реализация проектов, в которых воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

Сотрудники, которые прошли вместе с организацией этап спада, ценятся больше всего. Это для них своего рода уникальный опыт, который говорит об умении эффективно действовать в сложных ситуациях.

2. Исследование системы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации ЗАО «ОБД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ОБД»

Закрытое акционерное общество «ОБД» - одно из ведущих предприятий в области блочного домостроения. Оно образовано на основании Приказа Министерства промышленности строительства СССР № 282 от 14 декабря 1974 года как головное предприятие строительной отрасли Краснодарского края по выпуску объемно-блочных элементов для строительства жилых домов серии БКР-2, разработанной «ЦНИИЭП жилища» г.Москвы [17].

Краткая история развития ЗАО «ОБД» представлена в таблице 3.

Таблица 3 - История развития ЗАО «ОБД»

Год	Событие
14.12.1974 г.	Завод объемно-блочного домостроения введен в эксплуатацию (первая очередь завода)
июнь 1986г.	Введена вторая очередь введения в эксплуатацию завода
1 апреля 1987 г.	«Завод ОБД» вошел в «Комбинат индустриального домостроения» («КИД»)
1 июля 1989 г.	«КИД» был расформирован и «Завод «ОБД» стал подсобным промышленным предприятием «Проектно строительного объединения «Краснодарпроектстрой» Минюгстрой СССР
октябрь 1990 г.	«Завод ОБД» преобразован в Краснодарское арендное предприятие объемно-блочного домостроения»
октябрь 1992 г.	В связи с переходом нашей экономики к рыночным отношениям, «Краснодарское арендное предприятие объемно-блочного домостроения» было преобразовано в «Акционерное общество закрытого типа ОБД»

Источник: составлено автором

На современном этапе ЗАО «ОБД» осуществляет производство строительных материалов и изделий, энергоносителей, товаров народного потребления, производит капитальное строительство и ремонтно-строительные работы на объектах гражданского строительства. Закрытое акционерное общество самостоятельно осуществляет строительство домов «под ключ» из своих блоков в объеме 10-15% общего выпуска продукции, планирует свою производственно - хозяйственную деятельность, определяет перспективы развития, исходя из спроса на продукцию, работы и услуги.

Одной из главных целей ЗАО «ОБД» является постоянное снижение себестоимости продукции путём экономного использования материальных, энергетических и трудовых ресурсов, модернизации оборудования, повышения качества продукции.

Не снижая объемов производства блоков и домостроений задачами на 2014 год являются следующие:

1. Повысить рентабельность;

2. Найти резервы внутренней экономии на каждом технологическом процессе;

3. Более рационально использовать имеющиеся ресурсы, в том числе трудовые;

4. Продолжать повышение качества управления персоналом, для увеличения его эффективности.

ЗАО «ОБД» - комплексное предприятие. В его составе имеются склады цемента и заполнителей, производства панелей наружных стен, доборных изделий, объемных блоков; участки сборки отделки блоков, арматурный цех, склад готовой продукции, гараж, ремонтно-механический цех, строительно-монтажный участок, участок башенных кранов.

Основной вид деятельности организации: производство изделий из бетона для использования его в строительстве.

Вспомогательные виды деятельности [24]:

· производство строительных материалов и изделий, энергоносителей, хозяйственных товаров и других товаров народного потребления и производственно-технического назначения;

· капитальное строительство и ремонтно-строительные работы на объектах промышленного и гражданского строительства;

· выполнение проектно-изыскательских, проектно-сметных и конструкторско-технологических работ в капитальном строительстве;

· выполнение прикладных научно-технических разработок, в том числе организационных, экономических, социологических и иных исследований;

· осуществление инжиниринга, маркетинга, лизинга, рейтинга и хайринга, управленческого и иного консультирования и обучения, в том числе заочного;

· разработка и проведение экспертизы, утверждение научно-технической документации, в том числе проектно-сметной, технологической и другой;

· оказание посреднических, коммерческих, финансовых и других услуг;

· осуществление оптовой и розничной торговли, в том числе путем создания сети торговых баз, магазинов, коммерческих центров;

· операции с недвижимостью (риэлтерская деятельность);

· осуществление в установленном порядке посреднических товарно-сырьевых операций, включая экспорт, импорт товаров любой номенклатуры;

· производство и переработка различного сырья и пищевых продуктов, производство продовольственных и промышленных товаров;

· оказание в установленном порядке медицинских услуг по диагностике и профилактике заболеваний и их лечению и организации лечебно-оздоровительных мероприятий;