Специфика управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации

· осуществление розничной и оптовой торговли медицинскими препаратами и медицинским оборудованием;

· занятие гостиничным и туристическим бизнесом, путем эксплуатации собственных и арендованных гостиниц, баз отдыха и т. п., в том числе организовывать на собственных и зафрахтованных судах;

· эксплуатация собственных и зафрахтованных транспортных судов, .в том числе морских и речных судов, воздушных судов;

· фрахтовка российских и иностранных судов для проведения коммерческих операций на международном и внутреннем рынках;

· осуществление других видов, которые являются вспомогательными и необходимыми для осуществления вышеуказанных целей, иные виды деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные законодательством РФ.

ЗАО «ОБД» участвует в государственной федеральной социальной программе строительства жилья для военных, детей сирот, переселенцев из ветхого жилья и для людей пострадавших от стихийных бедствий.

Постоянными заказчиками ЗАО «ОБД» являются крупнейшие муниципальные и коммерческие компании, с которыми его связывают долгие годы успешного сотрудничества.

Основными партнерами ЗАО «ОБД» являются:

· ООО «Бизнес-инвест»;

· ООО «ОБД-Инвест»;

· ЗАО «Кубанская марка»;

· ОАО «Краснодартеплосеть»;

· КБ ООО «Кубань кредит»;

· ОАО «Сбербанк России»;

· ЗАО «ВТБ 24».

Рынок жилья в городе Краснодаре и в крае постоянно расширяется. Основными конкурентами ЗАО «ОБД» являются ООО СИК «Девелопмент - Юг» и фирма ООО «Нефтестрой индустрия-Юг». Данные фирмы применяют кирпично-монолитную технологию строительства, что позволяет изменять планировку квартир в зависимости от желания клиента. Недостатком данного вида строительства является более длительные сроки строительства по сравнению с объёмно-блочным методом, а также более высокая стоимость построенного жилья.

На приобретенном участке земли площадью в шесть гектаров в Восточно-Кругликовском микрорайоне Краснодара, ЗАО «ОБД» возводит жилые дома, являясь и заказчиком, и генподрядчиком этих объектов. Часть квартир в этих домах ЗАО «ОБД» продает своим работникам по льготным ценам.

Будучи генподрядчиком фирма имеет неповторимые проекты, генерирует идеи и сама их воплощает в объектах и технологиях строительства. Кроме того, в сфере строительства достигается экономия за счет повторного и многократного использования отдельных чертежей, спецификаций, смет и калькуляций и затрат.

Так как предприятие многопрофильное, то его организационная структура является дивизионально-продуктовой (Приложение Б).

Подразделения ЗАО «ОБД», образуют дивизионы - производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации и технической политики. Они объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи включают в себя как технологические, так и продуктовые. Первые основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия (производство бетона для изготовления блок-комнат). Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Вторые же связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на рынке (производство блок-комнат для поставки их потребителям).

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование их внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег и своевременность их поступления.

Дивизионально-продуктовая структура ЗАО «ОБД» сконцентрирована на большом количестве внимания, ресурсов, специалистов на производстве и сбыте каждого вида продукции фирмы, сколько не уделяется в предприятиях, выпускающих только один продукт.

Преимущества и недостатки дивизионально-продуктовой организационной структуры ЗАО «ОБД» представлены в таблице 4.

Стиль управления персоналом в ЗАО «ОБД» не является одним и общим для всей организации. На вышестоящих уровнях управления, а именно в отношениях генерального директора со своими заместителями присутствует либеральный стиль. Он характеризуется в первую очередь делегированием полномочий руководителя своим подчиненным, которые обладают высококвалифицированными знаниями и готовы нести ответственность за принятие решений. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. При этом, он остается для сотрудников консультантом, помощником и экспертом.

Таблица 4 - Преимущества и недостатки дивизионально-продуктовой организационной структуры ЗАО «ОБД»

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности	Высокая потребность в руководящих кадрах
Быстрое реагирование на изменения рынка	Сложная координация
Высокая самостоятельность структурных единиц	Повышенные затраты за счет дублирования функций
Разгрузка высшего менеджера, ответственность руководителей дивизионов четко распределена	Сложность осуществления единой политики
Простота коммуникационных сетей	Разобщенность персонала, конфликты между подразделениями
Кадровая автономия, высокая мотивация	Слабый синергетический эффект

Источник: составлено автором

В основном, поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением подчиненных при реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий.

Что касается нижестоящих уровней, то можно заметить в каждом из отделений (штатов) присутствует свой определенный стиль руководства. Доминирует в основном демократический стиль, основанный на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Этот стиль формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между подчиненными.

Что касается финансово-экономической стороны предприятия, то ЗАО "ОБД" в первом полугодии 2013 года увеличило чистую прибыль по российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) в 20 раз по сравнению с аналогичным периодом 2012 года - до 118,2 млн рублей. Чистая прибыль ЗАО "ОБД" в I полугодии 2012г. составляла 5,8 млн. (рис.2).



Рисунок 2 - Чистая прибыль ЗАО «ОБД» за 2011 - 2013гг.

Источник: составлено автором

Выручка строительной компании выросла за отчетный период на 17,2% - до 2 млрд рублей (Рис.3).

Рисунок 3 - Выручка ЗАО «ОБД» за 2011 - 2013гг

Источник: составлено автором

Краткосрочная кредиторская задолженность компании за первое полугодие 2013 года выросла с 1 млрд 879,3 млн рублей до 1 млрд 956,9 млн рублей, дебиторская - с 884,5 млн рублей до 1 млрд 288,9 млн рублей [26].

В компании солидный рост объясняют завершением реализации ряда инвестиционных проектов по строительству многоквартирных домов, а также повышением конкурентоспособности производимой продукции, услуг, снижением себестоимости 1 м2 жилой площади. Снижение себестоимости продукции обеспечивается путем экономии и рационального использования материальных и трудовых ресурсов, внедрения ресурсосберегающих технологий, модернизации оборудования. На предприятии разрабатывается программа действий, направленных на повышение качества продукции, создания выгодных условий для привлечения инвесторов - дольщиков.

В соответствии с бизнес-планами предприятие выпустило:

В 2010 году - 257600 кв.м. жилья;

В 2011 году - 228030 кв.м. жилья;

В 2012 году - 284700 кв.м. жилья.

2.2 Анализ использования труда в ЗАО «ОБД»

К трудовым ресурсам предприятия относят ту часть населения, которая занята в какой-либо деятельности предприятия, обладает необходимыми физическими и умственными данными, знаниями, навыками.

Анализ использования персонала на современном этапе развития ЗАО «ОБД» целесообразно проводить в несколько этапов. В числе этих этапов можно выделить [16]:

1. Анализ обеспеченности предприятия персоналом;

2. Анализ движения кадров предприятия;

3. Анализ качественного состава персонала;

4. Оценка мотивации персонала;

5. Оценка кадровой политики предприятия;

6. Оценка эффективности управления персоналом.

От того, на сколько предприятие обеспечено трудовыми ресурсами зависит, в конечном итоге, прибыль организации и ряд других ее экономических показателей. ЗАО «ОБД», не смотря на большую численность персонала (1850 человек), максимально эффективно его использует. Благодаря этой эффективности, растут объемы производства, прибыль организации, и все работы и задания своевременно выполняются: нет застоя оборудования, машин, механизмов, а в результате и производства блок-комнат, их доставки и монтажа. В этом можно убедиться, изучив показатели эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Для того, чтобы провести анализ использования труда в ЗАО «ОБД» необходимо провести анализ состава персонала, анализ движения кадров, а именно прием и увольнение, а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.

Проведем анализ использования труда в ЗАО «ОБД» за 2011 - 2013 года. Списочная численность персонала, число принятых, число уволенных и среднесписочная численность представлены в таблице 5.

Данные таблицы нам необходимы для подробного анализа, проводимого с помощью следующих показателей:

Таблица 5 - Движение кадров ЗАО «ОБД» за 2011 - 2013гг

	2011г.	2012г.	2013г.
Принято	375	410	383
Уволено	337	342	359
Списочная численность	1693	1761	1785
Среднесписочная численность	1684	1714	1782

Источник: составлено автором

Коэффициент оборота по приему:

Rпр = Чприн. / Чср,

где Чприн - число принятых за год,

Чср - среднесписочная численность персонала.

Rпр11 = 375 / 1684 = 0,22

Rпр12 = 410 / 1714 = 0,24

Rпр13 = 383 / 1782 = 0,21

Коэффициент оборота по выбытию или текучести кадров:

Rвыб = Чвыб. / Чср,

где Чвыб - число уволенных,

Чср - среднесписочная численность персонала.

Rвыб11 = 337 / 1684 = 0,2 (20%)

Rвыб12 = 342 / 1714 = 0,2 (20%)

Rвыб13 = 359 / 1782 = 0,2 (20%)

Коэффициент замещения кадров:

Rзам = (Чприн - Ч выб) / Чср,

где Чприн - число принятых за год,

Чвыб - число уволенных за год,

Чср - среднесписочная численность персонала.

Rзам11 = (375 - 337) / 1684 = 0,02

Rзам12 = (410 - 342) / 1714 = 0,04

Rзам13 = (383 - 359) / 1782 = 0,01

На основе собранных данных составим график (рис.4).



Рисунок 4 - Коэффициенты оборота по приему, выбытию и замещения персонала ЗАО «ОБД»

Источник: составлено автором

Из графика видно, что в организации на протяжении трех лет было принятого персонала больше, чем выбывшего, а текучесть кадров, равная 20 %, сохраняется на протяжении всего анализируемого периода. Для крупного предприятия это норма, так как приток - уход работников постоянен хотя бы в силу того, что в нем много подразделений и отделов, в которых часто происходят структурные и кадровые изменения. Но, тем не менее, коэффициент текучести кадров ЗАО «ОБД» находится хоть и на допустимом, но пределе, переступив который, можно говорить о наступивших проблемах.

Следующим шагом проанализируем качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, образованию,полу и стажу работы.

Возрастных ограничений нет. Возраст управляющего персонала колеблется от 45 до 70 лет. Так как, управлением в ЗАО «ОБД» занимаются люди с большим стажем работы. Более молодые - специалисты и служащие, средний возраст которых равен 30. Рабочий персонал имеет различные возрастные группы.

Структура персонала ЗАО «ОБД» по уровням образования за 2013г представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Структура персонала по уровням образования за 2013г

	Дирекция	Специалисты	Служащие	Рабочие
Высшее образование	14	15	388	313
Среднее образование	-	-	38	974
Без образования	-	-	-	43

Источник: составлено автором

Основная часть кадрового состава предприятия имеет высшее образование. Это относится к высшему и среднему звену управления. Рабочий персонал в основном имеет среднее профессиональное, среднее техническое образование. В общем по предприятию преобладает персонал со средним образованием, его доля составляет 56,6 % от общей численности персонала, в то время у обладателей высшего образования - 41% (рис.5).

Рисунок 5 - Структура персонала ЗАО «ОБД» по уровню образования

Источник: составлено автором

Анализ по полу сотрудников представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Данные сотрудников ЗАО «ОБД» по полу за 2011 - 2013гг

Пол	2011	2012	2013
Мужчины	1257	1324	1346
Женщины	435	437	439

Источник: составлено автором

Для наглядного понимания изобразим график (рис.6).

Рисунок 6 - Данные сотрудников ЗАО «ОБД» по полу за 2011 - 2013гг

Источник: составлено автором

Из графика видно, что количество мужчин и женщин за три года особенно не изменилось. Доминирующим полом является мужской, количество которого увеличивается. Это связано с тем, что на предприятии присутствует в большей степени тяжелый физический труд.

Анализ эффективности использования персонала заключается в изучении его структуры по профессиям. Структуру персонала ЗАО «ОБД» в динамике с 2011 по 2013 гг. представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Структура персонала ЗАО «ОБД» в динамике с 2011 по 2013 гг

Категории персонала	Численность персонала
	2011	2012	2013
Дирекция	13	14	14
Специалисты	15	13	15
Служащие	385	405	426
Рабочие	1280	1329	1330
Итого	1693	1761	1785

Источник: составлено автором

Изобразим круговую диаграмму с изображением долевых частей персонала по категориям за 2013г. (рис.7).

Рисунок 7 - Структура персонала ЗАО «ОБД» за 2013г

Источник: составлено автором

Исходя из построенной диаграммы, четко видно, что наибольший вес в структуре персонала занимают рабочие, так их доля составляет на конец 2011, 2012, 2013 года 74,5%, 75%, 75% соответственно. Наименьший вес составляют дирекция и специалисты организации. На конец отчетного 2013 г. их вес составил 0,8% и 0,9% соответственно.

Качество выполняемой работы определяется не только способностями персонала, уровнем их образования, возрастом, стажем, но и мотивацией работника применять все свои знания и умения на практике, во благо организации. Касаемо мотивации персонала в ЗАО «ОБД» можно отметить, что преобладает материальная мотивация и косвенная материальная мотивация. Последняя заключается в компенсационном соцпакете, который предоставляется сотруднику организации в зависимости от уровня его должностного положения, квалификации, авторитета. Их называют еще неденежными компенсациями работникам. К ним относят: оплату больничных листов, оплату ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления в пенсионный фонд. А также: добровольное медицинское страхование, страхование жизни работников и их семей, оплату дополнительных выходных дней, оплату обучения, оплату обедов, оплату детских садов, оплату посещения спортзала, выдачу ссуд и кредитов на покупку жилья от завода.

Материальное стимулирование осуществляется с помощью выплат, премий за выполнение плана, премий за переработку плана; денежные выплаты на праздники: Новый год, 23 февраля, 8 марта День создания ЗАО «ОБД», рождение ребенка. А также присутствует система штрафов за систематические опоздания, за невыполненный рабочий план, за нарушение трудовой дисциплины, устава, должностной инструкции. Но в организации сложилась такая ситуация: сотрудники считают премии по результатам своей работы частью оклада. Опросы, проведенные среди сотрудников по поводу размера заработной платы показали, что люди называют сумму уже с учетом премий. Таким образом, действующая система стимулирования персонала не раскрывает потенциал своих работников, они привыкают и, в связи с этим, у них пропадает чувство удовлетворенности своей работой.

К тому же, в организации присутствуют неожиданные премии. Работник не знает, за что именно он ее получает, в следствие чего повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Основой кадровой политики ЗАО «ОБД» является новый подход к системе управления персоналом. Он основывается на построенной организационной структуре, где весь отчет ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Подробная оценка кадровой политики подробно рассмотрена в пункте 2.3.

Таким образом, на основе проведенных анализов, можно сделать вывод об использовании труда в ЗАО «ОБД». Численность персонала практически неизменна. Штат сотрудников оптимальный, с небольшой тенденцией к увеличению. Персонал разновозрастной, с преобладанием работников мужского пола, в большинстве своем, с высшим профессиональным образованием, и с большим стажем работы.

2.3 Особенности управления персоналом на современном этапе развития ЗАО «ОБД»

Проанализировав бухгалтерскую отчетность, анализ движения и использования персонала можно с уверенностью сказать: ЗАО «ОБД» день за днем увеличивает свои обороты; прибыль от производства завода растет; возведение многоквартирных домов идет полным ходом, и не только в г. Краснодаре, но и в г. Новороссийске, г. Геленджике, г. Анапе и др.; Продажи квартир составляют в среднем 35 - 40 квартир в день.

Численность персонала практически неизменна. Штат сотрудников оптимальный, с небольшой тенденцией к увеличению. А значит, с позиции жизненного цикла организации, ЗАО «ОБД» находится на стадии интенсивного роста, приближающегося к стадии стабилизации.

Методы управления - это способы воздействия на объект управления, подчиненных. В ЗАО «ОБД» присутствуют различные методы управления, которые зависят от определенных обстоятельств. В каждом из методов есть свои особенности.

К особенностям методов управления персоналом на этапе роста компании ЗАО «ОБД» можно отнести следующие:

1. Административные методы. С их помощью деятельность персонала в ЗАО «ОБД» регулируется на основе юридически закрепленных документов: правил, норм, приказов, распоряжений. При этом исполнителям распоряжений предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы.

· Создана система дисциплинарной ответственности и взысканий за неуспешную работу. Для этого они подкреплены системой учета конкретных неоспоримых фактов, таких, как количество опозданий или отсутствия персонала на рабочем месте; несоблюдение сроков выполнения заданий; несоблюдение служебных обязанностей; нарушение трудовой дисциплины.

· Для создания благоприятных условий деятельности предприятия, стабильности и эффективности его работы заключен коллективный договор, условия которого добросовестно выполняются.

2. Экономические методы.

· Своевременность и качество выполнения заданий в ЗАО «ОБД» поощряется материальным вознаграждением (премия по производственному результату). Причем размер вознаграждения прямо пропорционален результату. Такой подход дает возможность работникам любого уровня активнее участвовать в деятельности организации.

3. Социально-психологические методы. С одной стороны эти методы побуждают работников ЗАО «ОБД» к более эффективной деятельности, а с другой направлены на формирование морально-психологического климата внутри коллектива. К тому же, они раскрывают личный потенциал и способности каждого работника.

· ЗАО «ОБД» предоставляет рабочие места людям с ограниченными физическими возможностями.

· заработная плата выплачивается в соответствии с положением коллективного договора без задержек два раза в месяц. Среднемесячная заработная плата за 2013 год составила 39,5 тыс. руб., что выше на 8,6 тыс. руб., чем на других средних и крупных подобных предприятиях.

4. Руководство ЗАО «ОБД» проводит качественную кадровую политику [17].

· Руководство организации большое внимание уделяет общественной жизни, отдыху и оздоровлению коллектива.

· Работники ЗАО «ОБД» бесплатно питаются в заводской столовой, а также есть выездная столовая для тех, кто работает на возведении домов.

· Доставка на работу и с работы осуществляется вахтовыми автобусами по пяти маршрутам, в том числе и в ночное время.

· Ежегодно работники предприятия вместе со своими семьями отдыхают на Черноморском побережье на заводской базе отдыха в х.Джанхот города курорта Геленджик.

· ЗАО «ОБД» имеет свои медицинский пункт, оснащенный новым оборудованием, где прием ведут квалифицированные специалисты.

· Имеется спортивный зал, где могут заниматься работники в свободное время.

· Проводятся внутризаводские соревнования по различным видам спорта, лучшие из лучших принимают участие в городских спартакиадах.

· ЗАО «ОБД» производит компенсационные выплаты работникам за счет прибыли молодым родителям за детский сад, пособие матерям, имеющим детей возрастом до трех лет, оплачивается профессиональная переподготовка рабочих в учебных центрах.

Одной из главных особенностей управления персоналом ЗАО «ОБД» на современном этапе его жизненного цикла является развитие персонала. Системное планирование карьеры имеет большое значение для руководства в рамках стратегического кадрового менеджмента. В организации имеет место внутрифирменное обучение. А также проводится одновременно обучение по различным направлениям в учебных заведениях города. При этом углубляются профессиональные знания персонала и получают навыки для дальнейшего развития, адаптации и вступления в трудовую деятельность.

3. Повышение эффективности управления персоналом на современном этапе жизненного цикла ЗАО «ОБД»

3.1. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД»

На сегодняшний день одним из главных направлений повышения эффективности деятельности любой организации является повышение эффективности деятельности по управлению человеческими ресурсами. Она должна обеспечить достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Таким образом, управление человеческими ресурсами - это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл.

Руководители компаний должны прекрасно понимать, что их успешность, прибыльность бизнеса и конкурентоспособность зависит от того, насколько хорошо организована работа их сотрудников. Именно поэтому постоянное совершенствование системы управления кадрами, в силу быстро меняющихся условий внешнего мира, есть залог стабильно высокого роста организации.

Совершенствование системы управления персоналом на современном этапе развития организации, а именно но этапе интенсивного роста ЗАО «ОБД», необходимо начать с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Нужно изучить кадровый состав, выявить потребности в его изменении, эффективность управления персоналом на данном этапе. Анализ движения кадров в ЗАО «ОБД» был проделан в пункте 2.2, который показал, что выбывшего персонала меньше, чем принятого. Это говорит о том, что организация стремится удержать своих сотрудников в штате, несмотря на большое его количество, с помощью различных методов.

Существуют и недостатки в управлении персоналом организации. Для выявления этих недостатков и нахождения способов их устранения в системе управления персоналом в ЗАО «ОБД» необходимо провести SWOT-анализ, представленный в таблице 9.

Таблица 9 - SWOT-анализ системы управления кадрами ЗАО «ОБД»

Сильные стороны	Слабые стороны
· Высокая и стабильная заработная плата; · Допустимая текучесть кадров; · Высокий уровень квалификации управленческого персонала; · Четкое распределение полномочий и функций; · Полный социальный пакет, · Возможность профессионального роста.	· Низкая степень гибкости организационной структуры; · Слабое информирование персонала о событиях и перспективах развития; · Отсутствие ощущения достижения; · Большие расходы на подготовку и переподготовку кадров; · Низкий уровень стимулирования персонала; · Неблагоприятные условия труда.
Возможности	Угрозы
· Запуск программы по подготовке корпоративных тренеров; · Повышение уровня мотивации сотрудников.	· Конкуренция на рынке труда; · Рост стоимости услуг корпоративных тренеров; · Возможность не найти высококвалифицированных работников.

Источник: составлено автором

Анализируя SWOT-анализ можно предложить пути устранения слабых сторон и снизить уровень угроз:

1. Повысить качество используемой в управлении персоналом информации за счёт оптимизации структуры информации, обеспеченной комплексом функций каждого работника. Информация в организации подобна кровоснабжению, а руководитель - сердцу. Чем лучше и быстрее сердце работает, тем быстрее и качественнее разносится информация по всей организации. И тогда организация эффективно работает и в целом удовлетворена. Повышение качества поступающей информации можно достичь путем оптимизации ее структуры: внедрение новой техники, помогающей информации быстрее распространяться между руководством и персоналом; замена старой, тормозившей этот процесс.

2. Уровень квалификации персонала - посредством опоры на горизонтальную карьеру, через освоение работниками дополнительного функционала в рамках производственного процесса. Горизонтальная карьера - это один из самых классических способов увеличения дохода организации. Руководству организации необходимо грамотно мотивировать персонал на стремление к получению знаний в других областях с помощью разъяснения того, что горизонтальная карьера - это наработка опыта, который может пригодится в будущем, увеличение профессиональной ценности и, как в следствии, получения большей заработной платы.

3. Скорость и гибкость реакции управления на рыночные изменения - за счёт расширения функционала работников и, соответственно, повышение их самостоятельности в принятии решений, а также за счёт взаимозаменяемости работников и их повышенной функциональности. Все это можно осуществить с помощью системы knowledge management (управления знаниями) [22]. Система основывается на повышении конкурентоспособности за счет систематического развития способностей персонала, способностей к быстрому их обучению, и за счет оптимизации организационных процессов в целом.

4. Оптимизировать расходы на подготовку и переподготовку персонала, особенно учитывая возможности организации системы дистанционного обучения. ЗАО «ОБД» проводит внутрифирменное обучение, выделяет средства на обучение в средних и высших учебных заведениях, но это обучение достаточно дорогостоящее. Организация может внедрить систему дистанционного обучения персонала и руководителей, а также нанять тренера для профессионального развития персонала.

5. Отсутствие ощущения достижения можно достичь путем разбиения сложной задачи, требующей долгого разрешения, на мелкие этапы. При этом нужно четко обозначить промежуточные результаты и, конечно, поощрять работников за их успешное достижение.

6. Для того, чтобы система стимулирования была эффективной, нужно иметь в виду мотивационные факторы сотрудников и их предпочтения с учетом трудовых затрат. А значит необходимо внедрить новую систему стимулирования персонала ЗАО «ОБД».

3.2 Усовершенствование системы стимулирования персонала

Любое совершенствование системы управления персоналом имеет цель: заново активизировать трудовые ресурсы. Для того, чтобы это сделать необходимо возбудить свежий интерес работников к тому, чем они занимаются. Разработка стимулирующих мер и их воплощение в жизнь ложаться на плечи специального подразделения организации - отдела кадров. Именно сотрудники отдела управления человеческими ресурсами должны разработать такую систему мотивации, которая бы заинтересовала всех работников в улучшении своей деятельности на благо организации.

Кроме того, учитывая то, что ЗАО «ОБД», с позиции жизненных циклов организации, находится на стадии интенсивного роста, приближающегося к стадии стабилизации. Для того, чтобы предприятие продолжило свой рост, и в будущем дольше находилось на стадии стабилизации с дальнейшим продолжением его роста, необходимо, чтобы персонал - главный ресурс предприятия - двигал деятельность завода в прибыльную сторону. Это он сможет сделать только в том случае, если интересы завода будут соответствовать интересам самих работников. Таким образом, на данном этапе развития организации не лишним будет провести усовершенствование системы стимулирования персонала.

Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители подразделений ЗАО «ОБД» должны быть готовы к тому, что перепроектирование новой системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в каждом из подразделений. Я хочу предложить не пытаться создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее слабые стороны. Как правило, при разработке и внедрении новой системы мотивации допускается значительно больше ошибок, чем при совершенствовании действующей.

Процесс внедрения усовершенствованных методов стимулирования должен вводиться постепенно:

1-й этап - разработка целей.

Разработка целей системы мотивации и оплаты труда должна быть выполнена в соответствии с целями и задачами ЗАО «ОБД». Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Прежде всего нужно еще раз сформулировать стратегические цели предприятия, а также цели системы вознаграждения.

Одной из главных целей ЗАО «ОБД» является постоянное снижение себестоимости продукции путём экономного использования материальных, энергетических и трудовых ресурсов, модернизации оборудования, повышения качества продукции.

Задачами на 2014 год являются следующие:

1. Повысить рентабельность;

2. Найти резервы внутренней экономии на каждом технологическом процессе;

3. Более рационально использовать имеющиеся ресурсы, в том числе трудовые;

4. Продолжать повышение качества управления персоналом, для увеличения его эффективности.

Таким образом, для эффективного использования трудовых и прочих ресурсов, нужно ввести новую систему управления персоналом, т.к. нынешняя система, похожая на систему стимулирования советских времен, уже давно не актуальна и не имеет достаточного эффекта.

Для того чтобы внедрение прошло успешно, нужно вовлечь руководителей и отдельных сотрудников в процесс проведения изменений.

2-й этап. Определение эффективных мотивирующих факторов.

При разработке системы вознаграждения важно учесть мотивационные факторы каждого сотрудника. В ЗАО «ОБД», как в крупной компании, возможно провести такой анализ только для отдельных категорий служащих, а его результаты учесть при определении соотношения частей оплаты: постоянной и переменной части зарплаты, надбавок, доплат и льгот.

Было опрошено 93 человека. Результаты представлены в таблице 10.

По результатам опроса, большинство сотрудников считают премиальные частью своего оклада, что не может их эффективно мотивировать; большинство опрошенных удовлетворены размером оплаты труда, что так же не считается стимулом; многие хотели бы внести поправки в систему нематериальных стимулов, для большей сплоченности коллектива.

Таблица 10 - Результаты опроса мотивационного фактора персонала ЗАО «ОБД»

Заданный вопрос	Данный ответ	Доля ответивших, %
1.Сколько составляет заработная плата?	Назвали всю сумму, включая премиальные	65,6
	Назвали отдельно окладную часть и премиальную	29
	Затруднялись ответить	5,4
2.Удовлетворены ли оплатой труда?	В полной мере удовлетворены	75,3
	Не совсем удовлетворены	21,5
	Затруднялись ответить	3,2
3.Какие изменения хотели бы внести в систему мотивации персонала?	Увеличить оклад и премиальные	37,6
	Сплотить коллектив (корпоративы, ДР, выезды на природу)	44
	Никакие, и так все устраивает	18,4

Источник: составлено автором

3-й этап. Определение демотивирующих факторов.

Демотивирующими факторами в подразделениях ЗАО «ОБД», по результатам проводимого опроса являются: высокий уровень конфликтности между подразделениями, недоверие сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений, что может привести к провалу внедряемых изменений.

Тогда следует для начала провести изменения во внутренней среде организации: провести тренинг, корпоративный вечер и т.п.

4-й этап. Выбор инструментов для формирования системы оплаты труда.

Методом для формирования системы оплаты труда может послужить балльно-факторный метод, при котором можно выделить некоторые показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл. Существуют и такие системы, как система управления по целям (management by objectives); система сбалансированных показателей (balanced scorecard). Но т.к. в ЗАО «ОБД» уже используется балльно-факторная система, изменять ее нет смысла.

5-й этап. Разработка системы материальной немонетарной мотивации ЗАО «ОБД».

На этом этапе нужно проанализировать, какие методы нематериальной мотивации используются руководством, каким образом они осуществляют обратную связь с сотрудниками, как делегируют полномочия и т.д. Для этого исследуем удовлетворенность сотрудников, в том числе существующим психологическим климатом и стилем руководства в организации. В зависимости от результатов этого анализа можно понять: необходимо ли разрабатывать программу обучения руководителей навыкам нематериальной мотивации.

Опыт показывает, что сотрудники организации, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, при этом, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

Можно ежемесячно проводить конкурс на лучшего работника по каждому из подразделений по нормативным показателям. Изначально в качестве показателя оценки эффективности работы нужно выбрать процент исполнения определенного плана.

Такие знаменательные даты, как рождение ребенка, юбилей будут приятнее, если предприятие не только не забудет поздравить сотрудника, но и окажет материальную помощь. Особенно это важно, когда в семьях сотрудников случаются несчастья и нужна действенная материальная поддержка. Таких событий бывает обычно не много в одной организации, а чувство, что на помощь придет организация дает работникам дополнительно чувство защищенности и благодарности предприятию.

Большим плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых, особенно, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату театральных билетов, билетов на просмотры новых фильмов в кинотеатрах.

Когда работники ежедневно чувствуют заботу о себе, то повышается лояльность сотрудников к компании и улучшается психологический климат.

6-й этап. Проведение пробного внедрения.

Проводится тестовый прогон усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации. Проанализировав изменения в зарплатах сотрудниках, сравниваем их с рыночными зарплатами, и при необходимости вносим нужные изменения.

В том случае, если система мотивации не будет работать, нужно суметь от нее отказаться. Мы не объявляем сотрудникам ЗАО «ОБД», что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.

Вводим систему оплаты труда по результатам работы. Получается, что у сотрудников, выполнивших поставленные перед ними цели на 100%, произошло увеличение дохода как минимум на 15%. Для них это стимул для перехода на систему оплаты труда по результатам. При этом организация не понесет серьезных затрат. Рост заработной платы эффективных сотрудников компенсируется ее снижением у нерезультативных, т.е. произойдет перераспределение премиального фонда.

7-й этап. Обсуждение.

Обсуждение можно начать с создания и показа презентации проекта внедрения новой системы стимулирования для персонала. После активного обсуждения проекта в общем кругу, вносим в него необходимые изменения и корректировки. Очень важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Также целесообразно провести анонимный опрос с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.

8-й этап. Внедрение.

Внедрение новой системы стимулирования персонала начинается с ознакомления и подписания всеми сотрудниками специального набора документов:

* Коллективный договор;

* «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала»;

* «Правила внутреннего распорядка»;

* «Программа подготовки персонала к проведению изменений»;

* Анкета, чтобы выяснить состояние степени удовлетворенности работников и их потребностей, а также выявить мотивационные факторы.

Чтобы измерить эффективность новой системы оплаты труда, необходимо сопоставить отношение и динамику показателей, характеризующих результаты производства продукции и фонд премирования: просчитать, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия.

Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам:

1. Лояльность персонала;

2. Продуктивность его деятельности;

3. Привлекательность компании на рынке труда.

В течении первого месяца, после внедрения новой системы стимулирования, оценивается лояльность персонала на основании коэффициента текучести. К примеру, если после того, как было объявлено о новой системе мотивации в ЗАО «ОБД», где присутствовала критическая текучесть кадров, этот показатель снизился еще до определенного уровня в течение нескольких недель, то значит, что система работает в правильном направлении.

Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж - то квартал или полгода.

Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на одно вакантное место или процент согласившихся сотрудников, кому было предложено работать в ЗАО «ОБД».

На основе вышеизложенного можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать усовершенствованную систему мотивации:

· четкое понимание целей, которых планируется достичь;

· создание такой системы стимулирования, которая будет понятной как руководству, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд;

· мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима и понятна для сотрудника;

· вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

· доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе.

А в заключение хотелось бы еще отметить, что перепроектирование и улучшение системы стимулирования персонала организации - процесс цикличный. Организация постоянно развивается, меняется ее рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс корректировки будет носить плановый, а не экстренный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек в современном обществе стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свою успешность указывают не на свой размер, производственную мощность, объем продаж, финансовый потенциал, а на число, работающего в ней персонала и на эффективность его использования на каждом из этапов развития организации.

В результате проведенного исследования управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации была достигнута цель работы, а также поставленные задачи:

1) Была изучена специфика управления персоналом на различных этапах развития организации;

2) Были изучены взгляды различных авторов на теорию управления персоналом и жизненных циклов организации;

3) Подробно проанализированы специфика управленческой деятельности на каждом из этапов;

4) Проанализирована система управления кадрами на примере ЗАО «ОБД»;

5) Были выявлены недостатки системы управления кадрами ЗАО «ОБД» и способы их устранения;

6) Предложены пути совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД».

В ходе исследования было изучено следующее.

Управление персоналом является совокупностью разных организационных форм, правил и методов воздействия на непрерывный процесс, направленный на мотивацию работников, на условия их деятельности и интересы для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности организации.

Управление персоналом реализуется с помощью кадровой политики, которая формируется руководством организации. Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления кадрами, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом.

Управление персоналом в современной системе менеджмента эффективно тогда, когда руководство организации успешно использует потенциал своих работников для реализации поставленных целей компании, и тогда, когда руководители имеют высокую степень участия в управлении кадрами.

Жизненный цикл любой организации подобен жизненному циклу всего живого, времени существования любого предмета труда или услуги. Он также имеет свои фазы и особенности развития. Жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего существования. Полный жизненный цикл организации обязательно включает в себя основные стадии: формирование организации, ее интенсивный рост, становление и спад (кризис).

На каждом из этапов перед руководителем организации встает ряд задач и мероприятий, связанных не только с продвижением товара, но и с управлением персонала. Каждый этап нуждается в своей стратегии ведения дел: на этапе формирования организации, когда необходимо привлечь внимание потребителей к товару и организовать его продажу, работники должны быть новаторами, инициативными, быть готовыми рисковать, не боящимися ответственности; при интенсивном росте организации, когда рост объемов и качества работ и услуг нарастает, нарастает и число работающих в организации людей, внимание которых направлено на решение основных проблем; этап стабилизации основывается на поддержании системы в равновесии, служащие достигают максимальных результатов при невысоком уровне затрат и низком качестве риска; этап спада характеризуется снижением объемов или прекращением производства, преобладают работники, не приверженные к фирме, готовые работать короткое время, и узко ориентированы.

Закрытое акционерное общество "ОБД" послужило объектом исследования на предмет управления персоналом на современном этапе развития организации. ЗАО "ОБД" - одно из ведущих предприятий в области блочного домостроения.

Проанализировав бухгалтерскую отчетность, анализ движения и использования персонала можно с уверенностью сказать, что ЗАО «ОБД» день за днем увеличивает свои обороты. ЗАО "ОБД" в первом полугодии 2013 года увеличило чистую прибыль по российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) в 20 раз по сравнению с аналогичным периодом 2012 года - до 118,2 млн рублей. Чистая прибыль ЗАО "ОБД" в 2012г. составляла 5,8 млн. По результатам финансового анализа было выявлено, что, согласно теории жизненных циклов организаций, ЗАО «ОБД» находится на стадии интенсивного роста, плавно переходящего в этап стабилизации.

В работе был проведен анализ использования труда в организации, который показал, что ЗАО «ОБД» стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, стараясь создавать для них все необходимые условия.

Были выявлены недостатки в деятельности управления кадрами и предложены следующие пути их исправления: повысить качество используемой в управлении персоналом информации за счёт оптимизации структуры информации, обеспеченной комплексом функций каждого работника; повысить уровень квалификации персонала - посредством опоры на горизонтальную карьеру, через освоение работниками дополнительного функционала в рамках производственного процесса; повысить скорость и гибкость реакции управления на рыночные изменения - за счёт расширения функционала работников и, соответственно, повышение их самостоятельности в принятии решений; оптимизировать расходы на подготовку и переподготовку персонала, учитывая возможности организации системы дистанционного обучения.

Также было предложено мной усовершенствовать систему стимулирования персонала, основанную на его мотивации. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям, посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Это сердцевина управления человеком, т.к. эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование. Поэтому очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. - 142 с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - 4-е изд.,перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 512 с.

4. Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: Дело, 2000. - 208 с.

5. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. - М.: Дело, 2000. - 376 с.

6. Дафт Ричард Л. Теория организации: Учебник: пер. с англ., под ред. Короткова Э.М., - М.: ЮНИТИ, 2006. - 699 с.

7. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2006. - 224 с.

8. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. - К.: МАУП, 2003.

9. Иванов Г.П. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому выздоровлению: Учебное пособие, - М.: Закон и право: ЮНИТИ, 1995. - 320 с.

10. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник, - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.

11. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизиса и российская действительность// Социс., 1996. - №10. - С.63-71

12. Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система// Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 5.

13. Лапко К.С., Муратова Е.В. Анализ и развитие модели жизненного цикла предприятия. 2011. URL: http://www.conference.be5.biz/r2011/1062.htm

14. Михайлова А.С. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации // Сибирская Финансовая Школа. - 2013. - № 6. - С. 15-18.

15. Новожилова Г. Здесь рождаются дома// Кубанские новости. - 2013. - 29 ноября

16. Осовская Г.В., Осовский О.А.: Основы менеджмента: Учебное пособие, - К.: Кондор, 2006. - 664 с.

17. Официальный сайт ЗАО «ОБД». URL: http://www.zaoobd.ru

18. Пименова А.Л., Нагуманова В.В. Актуальные аспекты теории эффективности в контексте жизненного цикла предприятий// Проблемы современной экономики. - 2006. - № 3/4

19. Социологический словарь. URL: http://www.enc-dic.com/sociology

20. Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия: Учебное пособие. С - Пб., 1995. - 158 с.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, - М.: Дело, 1997. - 336 с.

22. Управление знаниями внутри органиазции. 2012. URL: http://www.sgqconsulting.ru/3-4-5-10-knowledge-managment.htm

23. Успенская Е. Система мотивации на разных этапах жизненного циклах компании // Финансовый директор. - 2005. - № 9. - С. 23-27.

24. Устав ЗАО «ОБД». 2012. - 24 с.

25. Филонович С.Р. Диагностика деловой организации в логике теории жизненных циклов// Личность. Культура. Общество.,М.,2005. -№3

26. Центр раскрытия корпоративной информации. Интерфакс. URL: http://www.e-discosure.ru/portal/company.aspx?id=3201

27. Цой А.А. оценка эффективности управления персоналом предприятия. 2014. URL: http://www.scienceforum.ru/2014/420/52

28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие, - 5-е изд., перераб. и доп., - М.: ЮНИТИ, 2002. - 368 с.

29. Шкатула В.И. Кадровая политика в современных условиях// Кадры, 1995. - №6. - С.15 - 17.

30. Юрченко П. Критерии оценки при подборе персонала. 2013. URL: http://www.greenlight.com.ua/index.php

31. http://www.ru.wikipedia.org

Размещено на Allbest.ru