Соціально-економічна ефективність систем менеджменту машинобудівних підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

Актуальність теми. Розвиток світової конкуренції, актуалізація принципів соціальної відповідальності бізнесу та зростання турбулентності економічних процесів спонукають вітчизняні підприємства активізувати формування та використання у практиці ефективніших, дієвіших, результативніших підходів, методів, технологій управління. Незважаючи на щораз більшу потребу у визначені результатів діяльності систем менеджменту, підрозділів та підприємства загалом, інтенсивну адаптацію іноземного досвіду, розвиток та широке застосування сучасних обчислювальних пакетів аналізування даних, завдання формування наукових підходів до оцінювання та регулювання соціально-економічної ефективності систем менеджменту підприємств вирішується повільно. Особливо необхідні вони у діяльності машинобудівних підприємств, які використовують складні управлінські структури, намагаються досягти багатьох соціально-економічних цілей, розробляють різноспрямовані управлінські завдання та прагнуть оптимізувати виробничі процеси, які обтяжені високим рівнем капіталомісткості, ресурсомісткості та енергомісткості порівняно з підприємствами інших комплексів, галузей України.

Вирішенню завдань оцінювання та регулювання соціально-економічної ефективності систем менеджменту машинобудівних підприємств (СЕЕСММП) певною мірою сприяє впровадження моделей управління якістю, проведення аудитів зовнішніми експертами, вихід вітчизняних підприємств на світові біржові майданчики, створення спільних підприємств та використання іноземного досвіду, формування корпоративних цінностей та культури тощо. Попри те, на вітчизняних машинобудівних підприємствах превалює використання інтуїтивних методів оцінювання та регулювання СЕЕСММП, відсутнє організаційно-економічне та інформаційне забезпечення оцінювання, використовуються застарілі методики, моделі та індикатори оцінювання, не сформовано рекомендації щодо регулювання ефективності. Це зумовлює, з одного боку, надмірність у споживанні ресурсів підприємства, нераціональність методів менеджменту, наявність помилкових управлінських рішень, а, з іншого боку, нехтування значними можливостями та теоретичними напрацюваннями сучасної теорії управління підприємствами.

Мета і завдання дослідження. Метою дисертаційної роботи є розроблення концепції, теоретичних положень і прикладних рекомендацій щодо оцінювання та регулювання СЕЕСММП для створення умов прийняття оптимальних рішень та розвитку систем управління підприємств.

Для досягнення мети у роботі було сформульовано та вирішено такі завдання:

– удосконалити категоріальний апарат теорії оцінювання та регулювання СЕЕСММП;

– розробити концепцію оцінювання та регулювання СЕЕСММП;

– запропонувати стратегії управління обмеженнями для підвищення СЕЕСММП;

– розробити модель оцінювання ймовірності порушення нормативно-правових обмежень та проаналізувати їхній вплив на СЕЕСММП;

– розвинути метод оцінювання впливу часових лагів на установлення та регулювання СЕЕСММП;

– запропонувати модель формування кластерів за рівнем ефективності систем менеджменту підприємств;

– розробити метод розрахунку інтегрального показника СЕЕСММП на засадах застосування факторного аналізу, багатовимірного шкалювання та результатів кластеризації;

– розробити дискримінантну функцію кількісного оцінювання СЕЕСММП на основі визначення параметрів дискримінантних рівнянь;

– удосконалити метод оцінювання соціально-економічної ефективності діяльності управлінських підрозділів підприємств;

– обґрунтувати та розробити теоретичні, методологічні та прикладні засади нової теорії мотивації (R-теорії) для забезпечення зростання рівня СЕЕСММП;

– удосконалити метод оцінювання соціально-економічної ефективності діяльності керівників машинобудівних підприємств.

1. Теорія та прикладні аспекти визначення соціально-економічної ефективності систем менеджменту машинобудівних підприємств

Удосконалено понятійно-категоріальний апарат теорії оцінювання та регулювання ефективності; розкрито місце СЕЕСММП та відмінності між СЕЕСММП та соціально-економічною ефективністю підприємства.

У дисертаційній роботі проаналізовано поняття ефективності на різних етапах розвитку менеджменту підприємства, сучасні підходи до його тлумачення, виявлено необхідність удосконалення термінологічної сфери цього явища та теорії оцінювання та регулювання СЕЕСММП. З позицій необхідності дослідження багатовекторності сучасних соціально-економічних процесів удосконалено поняття “ефективність”, яке характеризує досягнення балансу, рівноваги між протилежностями із урахуванням інституційних обмежень та часових меж. В економіці ефективність найчастіше асоціюється з оптимальністю дій, способів, механізмів реалізації або станом суб'єкта за наявності альтернатив та проявляється через співвідношення між метою (цілями) та одержаними результатами, затраченими ресурсами, обставинами зовнішнього середовища, а також часовими межами. Тобто ефективність забезпечується за умов, що сприяють досягненню рівноваги між такими протилежностями: попиту та пропозиції, цілей зацікавлених сторін, активів та пасивів організації, власних та залучених ресурсів, отриманих результатів та витрат на їх одержання тощо.

Доцільно розрізняти такі базові поняття економічної теорії, як “дієвість”, “результативність” та “ефективність”, які частково ототожнюються у працях вітчизняних та іноземних науковців. Зокрема, дієвість характеризує збалансованість дій, оперативних заходів, механізмів, спрямованих на досягнення очікуваних результатів, встановлених цілей, завдань тощо, а результативність відображає рівень досягнення поставлених цілей, завдань, відхилення отриманих результатів від планових індикаторів. Фактично ці два поняття є видами ефективності (поточної та заключної), а саме поняття ефективності об'єднує їх.

Відмовившись від технічного трактування поняття ефективності, що домінує у вітчизняній економічній теорії (відношення результату до затрат), удосконалено термін СЕЕСММП, що характеризує стан керуючої системи, яка своїми досягненнями та результатами впливу на керовану систему (виражаються у цілях, управлінських рішеннях, методах менеджменту, тобто діях та бездіяльності) забезпечує баланс інтересів зацікавлених груп у встановленні та досягненні цілей підприємства із урахуванням інституційних обмежень та фактора часу. Кожна зацікавлена група (акціонери, менеджери, споживачі тощо) має свої цілі, а найголовніше встановлює певні обмеження, які й визначають межі ефективності систем менеджменту підприємств на основі формування сфери балансу та дисбалансу інтересів зацікавлених груп. Ґрунтуючись на парадигмі поліцільового середовища діяльності підприємства, що домінує в сучасній економічній теорії, доцільно зазначити, що коли досягнення та результати впливу (цілі, дії, результати діяльності або бездіяльності) систем менеджменту підприємств виходять за межі нормативно-правових обмежень та обмежень мінімального рівня задоволення інтересів зацікавлених груп, то система менеджменту стає неефективною.

Аналізування практичної діяльності ЗАТ “Автонавантажувач”, ВАТ “Іскра”, ВАТ “Львівський локомотиворемонтний завод”, ТОВ “Сферос-Електрон” та дослідження сучасних аспектів розвитку менеджменту дали змогу виявити, що ефективність системи менеджменту підприємства не завжди пов'язана із цілеспрямованими діями його керівників. Часто досягнення вищого рівня ефективності зумовлене бездіяльністю керівництва (у разі соціально-економічних криз, зниження попиту на продукцію, невизначеності тенденцій та турбулентності середовища діяльності підприємства тощо).

Виконавши формально-логічний аналіз, визначено, що регулювання СЕЕСММП передбачає формування та реалізування комплексу заходів, спрямованих на зміну рівня ефективності або рівноважної точки в просторі або/та часі. Для того, щоб система менеджменту підприємства, зображена на рис. 1-Б, вважалася ефективною, необхідно вжити таких заходів регулювання: знизити рівень цілей та завдань зацікавлених груп № 2 та 3; покращити результати, цілі або дії систем менеджменту підприємства, які забезпечать урахування інтересів зацікавлених груп № 2 та 3. Забезпечення ефективності передбачає створення умов, що сприяють досягненню підприємством сфери балансу інтересів зацікавлених груп.

Дослідження еволюції теорії оцінювання СЕЕСММП дало змогу дійти висновку, що слід виокремлювати поняття “рівень СЕЕСММП” як мірило, що відображає досягнення певних цілей, стану, характеризує дії, бездіяльність керуючих систем, що забезпечують рівновагу об'єкта оцінювання в просторі та часі. Домінуючою складовою ефективності діяльності підприємства є СЕЕСММП, яка забезпечує та інтегрує різні функціональні види ефективності діяльності підприємства (виробничу, технологічну, проектну, фінансову тощо) для досягнення цілісних соціально-економічних результатів на визначеному зацікавленими групами рівні.

Основна відмінність СЕЕСММП від соціально-економічної ефективності діяльності підприємства полягає у синтезі локальних та загальних результатів діяльності підприємства, ідентифікуванні причинно-наслідкових зв'язків між локальними та загальними результатами.

Важливою для системи менеджменту машинобудівного підприємства є виробнича ефективність машинобудівного підприємства, що відображається у збалансованості його виробничого процесу внаслідок дій чи бездіяльності керуючої системи, тобто у рівновазі потужностей підприємства та обсягу ринкового попиту із врахуванням інституційних обмежень та фактора часу. Якщо підприємство не має достатньо потужностей, виникає ризик невикористаних можливостей (певний обсяг попиту незадоволений), що знижує рівень ефективності його системи менеджменту. І навпаки, за наявності незадіяних у виробничо-господарській діяльності потужностей на підприємстві знижується рівень потенційної фондовіддачі та втрачається можливість зменшення операційних витрат, умовно-змінних витрат тощо. Досягти точки максимальної виробничої ефективності можливо за умов відсутності ризиків діяльності підприємства та ринкової невизначеності. Якщо ж відбуваються зміни та коливання в середовищі діяльності підприємства, то виробнича ефективність ніколи не досягне максимального рівня і лише наближатиметься до точки рівноваги між потужностями та обсягом ринкового попиту.

Аналіз літератури та узагальнення практичної діяльності машинобудівних підприємств дали змогу виокремити в теорії оцінювання та регулювання СЕЕСММП поняття “система оцінювання СЕЕСММП” як сукупності підходів, критеріїв, методів, моделей, що використовуються для знаходження збалансованості та рівня досягнення цілей зацікавлених груп у результатах діяльності, а інколи і бездіяльності керуючих систем підприємства із урахуванням інституційних обмежень та фактора часу.

2. Інституційні обмеження та концепція забезпечення соціально-економічної ефективності систем менеджменту машинобудівних підприємств

Обґрунтовано необхідність враховувати інституційні обмеження в оцінюванні СЕЕСММП; дістали подальшого розвитку теоретичні засади та методичні прийоми регулювання СЕЕСММП за допомогою формування стратегій управління інституційними обмеженнями підприємства; запропоновано застосування лагових моделей для оцінювання впливу фактора часу на регулювання обмежень та модель оцінювання ймовірності порушення керівниками підприємства нормативно-правових обмежень; розроблено концепцію оцінювання та регулювання СЕЕСММП.

У результаті аналізу діяльності вітчизняних та іноземних підприємств виявлено, що система менеджменту окремих із них може вдатися до опортуністичної поведінки з метою власної наживи, що призводить до неадекватного рівня СЕЕСММП. Особливо сприятливі умови для розвитку опортуністичної поведінки у країнах із перехідною економікою. Тому запропоновано в оцінюванні та регулюванні рівня СЕЕСММП враховувати чинник дотримання інституційних обмежень системою менеджменту підприємств та іншими зацікавленими групами, а також аналізувати стратегії управління інституційними обмеженнями.

У літературі, крім поняття “інституційні обмеження”, використовують подібні за змістом та характером категорії “стандарти”, “норми”, “інституції”, “бар'єри”. Однак поняття “інституційні обмеження” має ширший контекст та його доцільніше застосовувати для досліджень на мікрорівні. Інституційні обмеження є базовими регуляторами економічних відносин, вони визначають особливість поведінки суб'єкта, а дотримання обмежень забезпечують добровільні або вимушені санкції, закладені в нормативно-правових актах, законах природи чи звичаях, які найчастіше є джерелами обмежень. У формуванні інституційних обмежень основне значення мають інституції, а під час творення індивідуальних (особистих) обмежень домінують соціально-психологічні чинники особи.

Для оцінювання ймовірності порушення управлінцями підприємства нормативно-правових обмежень, що безпосередньо впливає на рівень ефективності менеджменту, розроблено симультативну модель, яка складається з системи рівнянь:

(1)

де a, b - коефіцієнти, що визначають зв'язок між залежною та незалежними змінними; Р - ймовірність порушення нормативно-правових обмежень; х1 - кількість невиконаних контрактів або умов контрактів; х2 - кількість порушень нормативно-правових актів, виявлених контролюючими органами; х3 - рівень ризиковості стратегії підприємства; х4 - сума сплачених штрафів, пені, компенсацій тощо; х5 - форма власності підприємства (булева змінна, що набуває таких значень за різних форм власності: державна - -1, приватна - 1); х6 - витрати на заробітну плату; х7 - кількість доган, отриманих керівниками підприємства; V - рівень мотивованості керівників підприємства; t - період часу.

Параметри моделі ймовірності порушення нормативно-правових обмежень розраховано за допомогою статистичного пакета Statistica 6.0 модуля Multiple Regression для трьох машинобудівних підприємств за результатами їхньої діяльності протягом п'яти років, а саме для СП у формі ТОВ “Сферос-Електрон”, ЗАТ “Автонавантажувач” та ВАТ “Конвеєр”. Запропонована симультативна модель дає змогу керівникам підприємств прогнозувати ймовірність порушення нормативно-правових обмежень та виявляти реальний рівень СЕЕСММП із урахуванням прогнозних результатів. Розраховані параметри симультативних моделей наведено у табл. 1.

Існує причинно-наслідковий зв'язок між інституційними обмеженнями та розвитком систем менеджменту. Він полягає в тому, що обмеження сприяють розвитку систем менеджменту, які здатні створювати нові та ліквідовувати неадекватні обмеження, чи стримують його.

Таблиця 1. Симультативні моделі оцінювання ймовірності порушення нормативно-правових обмежень на машинобудівних підприємствах

Формування ефективної системи управління передбачає, що обмеження є додатковими можливостями, а не бар'єрами для розвитку менеджменту, оскільки зовнішні бар'єри, як правило, є однаковими для суб'єктів ринку. І той суб'єкт ринку, який проаналізує структуру та виявить природу обмежень і розробить адекватну стратегію регулювання обмежень, отримає додаткові вигоди. Більшість інституційних обмежень породжені корпоративною культурою, методами та стилями управління та еволюціонують разом з розвитком системи менеджменту машинобудівного підприємства, а адекватні обмеження допомагають знизити рівень невизначеності та сприяють розвитку підприємства.

Для досягнення максимального рівня СЕЕСММП основним завданням керівників є таке регулювання діяльності, щоб обмеження перетворювались на можливості. Стратегії підприємства щодо інституційних обмежень можуть бути пасивними, активними, змішаними. Пасивна стратегія реалізується за допомогою адаптування елементів системи управління до наявних інституційних обмежень. Активна ж стратегія щодо інституційних обмежень реалізується за допомогою таких методичних прийомів: обхід (використання недосконалості та прогалин) системи інституційних обмежень; вплив на формування інституційних обмежень; оптимізація системи інституційних обмежень та комбінування. Змішана стратегія управління інституційними обмеженнями поєднує елементи як пасивної, так і активної стратегій.

Підприємства мають змогу регулювати власну ефективність не тільки на основі вивчення ринків, задоволення потреб споживачів, але й застосовуючи стратегії активного впливу на інституційні обмеження у внутрішньому та зовнішньому середовищах. Своєчасне формування необхідного обмеження відкриває шлях до довготермінового лідерства на ринку. Машинобудівні підприємства незалежно від форми власності та розміру так чи інакше впливають на інституційні обмеження. Найпоширенішими способами впливу на обмеження у практиці підприємств є інтеграція, зв'язки із громадськістю, кооперація, злиття, лобіювання корпоративних інтересів, рекламна діяльність тощо.

Враховуючи обмеження в оцінюванні рівня СЕЕСММП, необхідно передбачити ймовірність виникнення часових лагів між затратами на розвиток підприємства та зміною рівня СЕЕСММП. Часовий період між очікуваними і реальними результатами може зумовити появу негативних оцінок, призвести до зниження довіри до вибраної моделі визначення СЕЕСММП, прийняття помилкових управлінських рішень тощо. Дослідження часових лагів на машинобудівному підприємстві підтвердило їхню наявність та за допомогою порівняння із часовими лагами деревообробного підприємства дало змогу виділити певні особливості. Основна з них полягає в тому, що часовий лаг є довшим для машинобудівного підприємства у порівнянні з підприємствами інших галузей економіки, що вимагає дослідження зв'язку між часовим лагом та рівнем СЕЕСММП. Гіпотезу про наявність часових лагів перевірено за допомогою регресійної моделі та дистрибутивно-лагової моделі за методом Ш. Альмона. Зокрема, для ВАТ “Іскра” розраховано параметри лагової моделі та перевірена її значущість за допомогою статистичного пакета Statistica 6.0 модуля Multiple Regression.

y = 8,2023 + 12,724g1 + 14,4601g2 + 13,4106g3 + , R = 0,8077, R2 =0,6525, (2)

де у - дохід від реалізації нових видів електролампочок, тис. грн.; g1 - g3 - суми трансакційних витрат за I, II та III-й квартали діяльності підприємства відповідно, тис. грн.; R - коефіцієнт кореляції; R2 - коефіцієнт детермінації; - непояснювальна дисперсія.

Аналізуючи параметри отриманого рівняння, доцільно зазначити те, що доходи першого кварталу від вкладених коштів є меншими, ніж наступних кварталів. Основна причина полягає в тому, що протягом певного періоду під час введення нових технологій, купівлі інших матеріалів, зміни технології виробництва керівники здобувають необхідні нові навички, змінюють стилі управління та формують нові методи менеджменту, освоюють ефективніші методи праці, долають психологічні бар'єри, пов'язані зі змінами, а споживачі не готові одразу платити вищу ціну за продукцію, аніж у попередні періоди. Тільки навчивши працівників працювати за вищими стандартами якості, переконавши споживачів у тому, що продукція якісніша, підприємство одержить додаткові грошові потоки, що забезпечить підвищення рівня СЕЕСММП.

Систематизація теоретичних засад оцінювання та регулювання соціально-економічної ефективності та аналізування практики діяльності машинобудівних підприємств (ВАТ “Іскра”, ВАТ “Одеський машинобудiвний завод “Червона гвардія”, ВАТ “Свердловський машинобудівний завод”, ВАТ “Бориславський машинобудiвний завод”, ВАТ “Львівський завод фрезерних верстатів”, ВАТ “Стрийський завод ковальсько-пресового обладнання” та інші) дали змогу сформувати концепцію оцінювання та регулювання СЕЕСММП. У ній відображено основні чинники, що визначають СЕЕСММП, напрями її оцінювання та регулювання, локальні та загальні показники оцінювання і регулювання СЕЕСММП, а також латентні взаємозв'язки між елементами концепції.

На підставі дослідження літературних джерел та практики діяльності машинобудівних підприємств встановлено, що основними чинниками, які визначають СЕЕСММП, є:

- цілі зацікавлених груп у діяльності машинобудівного підприємства. Для оцінювання та регулювання СЕЕСММП необхідно визначити, наскільки в цілях підприємства враховано цілі зацікавлених груп та який рівень їх вкладу у отримані результати. Чим збалансованіші інтереси зацікавлених груп у цілях діяльності підприємства та кращий рівень їх досягнення, тим вищий рівень СЕЕСММП;

- інституційні обмеження систем менеджменту машинобудівного підприємства. Будь-який суб'єкт ринку діє в системі інституційних обмежень, які необхідно враховувати, впливати на їхнє формування та розвиток, що дасть змогу регулювати рівень ефективності власної діяльності та системи менеджменту;

- тенденції у зовнішньому середовищі підприємства. Зовнішні тенденції можуть сприяти або перешкоджати досягненню поставлених цілей та розробленій стратегії підприємства. Відомі випадки, коли система менеджменту підприємства звітує про значні досягнення, які насправді стали випадковим збігом обставин, і, навпаки, негативні зовнішні тенденції, інколи, зводять нанівець ефективну діяльність системи менеджменту протягом тривалого періоду. Зрештою, економічні поняття “ефективний” і “неефективний” часто перетворюються на протилежні, що насамперед визначається умовами, в яких діє система менеджменту, та зовнішнім середовищем, в якому функціонує будь-який об'єкт;

- рівень “тінізації” діяльності машинобудівного підприємства. Загальновідомо, що в кожній країні існує тіньовий сектор економіки. Відмінність полягає у величині цього сектору, способах функціонування та зв'язках із нетіньовими секторами, галузями та комплексами економіки. Реальні результати, з урахуванням отриманих системою менеджменту в “тіні”, можуть істотно різнитися від фактичних;

- фактор часу. Позитивний результат у короткотерміновому періоді може виявитись негативним у довготерміновому. Вибір часового періоду залежатиме від цільової функції кожного із підприємств.

3. Кількісне оцінювання рівня соціально-економічної ефективності систем менеджменту машинобудівних підприємств на засадах багатовимірного аналізу

Розвинуто систему локальних показників СЕЕСММП та вибрано домінуючі показники на основі факторного аналізу; розроблено модель формування кластерів за рівнем ефективності систем менеджменту підприємств; сформовано метод знаходження інтегрального показника рівня СЕЕСММП; розвинуто дискримінантну функцію кількісного оцінювання рівня СЕЕСММП за допомогою дискримінантного аналізу та підхід до оцінювання впливу соціально-економічної ефективності систем менеджменту на результати діяльності підприємства.

У роботі запропоновано нові та модифіковано відомі локальні показники оцінювання СЕЕСММП: коефіцієнт економічності керуючої системи; індекс розвитку та підвищення кваліфікації керівників; рівень плинності кадрів управлінського персоналу; коефіцієнт управлінського досвіду роботи; коефіцієнт реорганізування системи управління; коефіцієнт стратегічної надійності управлінських систем; частка молодих керівників; рівень оскарженості управлінських дій; рівень професійних захворювань та травматизму керівників; обсяг штрафів, накладених на керівників через шахрайство та інші порушення нормативно-правових актів; коефіцієнт відновлюваності управління; коефіцієнт заміщуваності керівників; кількість скарг та позовних заяв різних груп впливу на керівників; коефіцієнт вирішення дисфункціональних конфліктів та запобігання їм в управлінських системах; кількість сформованих методів менеджменту та індекс лідерства керівників.

Для визначення рівня соціально-економічної ефективності систем менеджменту необхідно оцінити насамперед прийняття, реалізацію управлінських рішень та їхню якість за розробленими індикаторами: коефіцієнтом чіткості управлінських рішень; рівнем структуризації рішення; коефіцієнтом порівнюваності варіантів рішення; коефіцієнтом отриманої інформації; кількістю альтернатив в управлінських рішеннях; коефіцієнтом рівня досягнення цілей за допомогою прийнятого управлінського рішення; коефіцієнтом часових витрат на прийняття управлінських рішень; коефіцієнтом колізійності управлінських рішень; коефіцієнтом оцінювання виконавцями прийнятих управлінських рішень; коефіцієнтом обґрунтованості прийнятих рішень; кількістю виконавців, залучених до прийняття управлінських рішень; коефіцієнтом відповідності прийнятих рішень тенденціям у зовнішньому середовищі; швидкістю прийняття, виконання та доведення рішення до виконавців; рівнем ризику управлінських рішень; коефіцієнтом відхилення у прийнятих та реалізованих управлінських рішеннях.

За результатами вивчення постулатів теорій управління та дослідження практичної діяльності машинобудівних підприємств доведено, що використання винятково локальних індикаторів оцінювання СЕЕСММП дасть змогу визначити лише ефективність діяльності певного керівника або окремої підсистеми менеджменту підприємства, що не відображатиме реального рівня ефективності систем менеджменту підприємства (максимальна локальна ефективність окремих систем менеджменту призводить до зниження ефективності системи менеджменту загалом). Тому потрібно оцінювати рівень СЕЕСММП за синтезом локальних та загальних індикаторів на основі ідентифікування причинно-наслідкових зв'язків між групами показників.

Основою формування інструментів оцінювання рівня СЕЕСММП стало застосування методів багатовимірного аналізу: факторного аналізу, кластерного аналізу, багатовимірного шкалювання та дискримінантного аналізу. Варто зазначити, що поступове використання їх із дотриманням наведеної вище послідовності дало можливість сформувати інструменти оцінювання рівня СЕЕСММП. Зокрема, факторний аналіз дав змогу виокремити домінуючі індикатори (найінформативніші показники) та причинно-наслідкові зв'язки між локальними та загальними показниками рівня ефективності систем менеджменту, використання результатів кластерного аналізу в багатовимірному шкалюванні забезпечило ідентифікування еталонних значень індикаторів, а результати кластеризації сукупності підприємств за рівнем СЕЕСММП використано як залежні змінні у розрахунках параметрів дискримінантних функцій.

За допомогою факторного аналізу оптимізовано кількість показників для оцінювання рівня СЕЕСММП, об'єднано показники (корельовані індикатори) у спільні групи (фактори) та встановлено причинно-наслідкові зв'язки між локальними та загальними показниками оцінювання рівня СЕЕСММП. Використавши метод факторного аналізу (пакет Statistica 6.0, модуль Factor Analysis) для сукупності локальних та загальних показників соціально-економічної ефективності системи менеджменту ЗАТ “Автонавантажувач”, згруповано вихідну сукупність на основі виявлення прихованих латентних зв'язків у такі фактори СЕЕСММП: прибутковість та витратність системи менеджменту, дотримання законодавчих та неформальних обмежень, дохідність та виробничий потенціал, мотивованість персоналу, інноваційна активність та розвиток апарату управління, задоволеність споживачів. Отримані результати факторного аналізу показників оцінювання СЕЕСММП дають підстави для висновку, що пропоновані змінні оцінювання рівня соціально-економічної ефективності систем менеджменту ЗАТ “Автонавантажувач” корелюють між собою, а більшість із сформованих факторів (груп) складаються із локальних та загальних показників оцінювання СЕЕСММП.

Доцільно також збалансувати показники (в часі, за кількістю, типами показників тощо) та залишити тільки ключові змінні оцінювання рівня СЕЕСММП. За результатами факторного аналізу ідентифіковано причинно-наслідкові зв'язки між такими локальними та загальними показниками СЕЕСММП: частка адміністративних витрат - рентабельність продукції та рентабельність активів; економічність апарату управління - рентабельність продукції та обсяг дивідендів; індекс порушення законодавчих обмежень керівниками - частка штрафів та пені, які сплатили на підприємстві; кількість скарг на керівників - кількість порушень умов договорів; індекс мотивованості керівників - частка витрат на заробітну плату керівників; кількість раціональних пропозицій на одного керівника - коефіцієнт наукомісткої продукції тощо.

Між усіма локальними та загальними показниками СЕЕСММП, які увійшли до одного і того самого фактора, існують щільні причинно-наслідкові зв'язки. Існування причинно-наслідкових зв'язків між локальними та загальними показниками СЕЕСММП дає змогу використовувати для експрес-оцінювання загальні показники, оскільки локальні індикатори важче оцінити та проаналізувати.

Як свідчать наукові дослідження, розбіжність у результатах оцінювання ефективності систем менеджменту машинобудівних підприємств за допомогою різних кількісних та якісних показників можна усунути із використанням кластерного аналізу. Ключовим завдання кластерного аналізу є виокремлення систем менеджменту підприємств у гомогенні групи за допомогою вибраних індикаторів СЕЕСММП.

Враховуючи інтереси зацікавлених груп, нормативні документи, праці вітчизняних науковців у цій сфері, а також результати факторного аналізу показників рівня соціально-економічної ефективності, обрано такі найвагоміші індикатори оцінювання СЕЕСММП: дохід на акціонерний капітал (К1), дивіденди на одну просту акцію (К2), витрати на збут до загальних операційних витрат (К3), витрати на заробітну плату до загальних операційних витрат (К4), коефіцієнт оборотності активів (К5) (чистий дохід до середньої вартості активів), коефіцієнт фінансової незалежності (К6) (стабільності) (власний капітал до загальних зобов'язань). Відібрані показники використано у цій роботі як технічні для перевірки адекватності розроблених методів та моделей. Набір показників різнитиметься залежно від галузі машинобудування та обраної моделі розвитку бізнесу машинобудівного підприємства. Вибрані показники доцільно застосовувати для експрес-оцінювання СЕЕСММП. У результаті кластерного аналізу за обраними показниками за допомогою статистичного пакета Statistica 6.0 модуля Cluster Analysis одержано п'ять кластерів із розподілом машинобудівних підприємств за рівнем ефективності їхніх систем менеджменту.

Результати та дані обчислення, отримані за допомогою кластерного аналізу, показують, що ефективні системи менеджменту підприємств реалізують схожі стратегії, незалежно від регіону країни, в якому функціонує підприємство.

Наприклад, для ВАТ "Полтавський турбомеханiчний завод" та ВАТ "Донецький завод гірничорятувальної апаратури" усі показники СЕЕСММП позитивні, лише витрати на заробітну плату та збут є незначними. Це пояснюється тим, що ці підприємства налагодили тісні зв'язки зі споживачами та дистриб'юторами і, відповідно, основні витрати на збут продукції здійснюють партнери. Результати кластерного аналізу свідчать також про те, що більшість підприємств сформували кластер № 3, тобто кластер із середнім рівнем СЕЕСММП, що достатньо адекватно відображає стан та тенденції розвитку вітчизняного машинобудування.

Для того щоб виокремити особливості оцінювання СЕЕСММП та специфіки комплексу загалом, виконано кластерний аналіз для іншої галузі, а саме легкої промисловості, швейних підприємств. Згідно з отриманими результатами кількість кластерів для швейних підприємств становить чотири. Це може свідчити про те, що підприємства легкої промисловості більш схожі за своїми досягненнями та рівнем ефективності систем менеджменту порівняно з підприємствами машинобудівного комплексу.

Відстані між середніми значеннями кластерів рівня ефективності менеджменту підприємств легкої промисловості є більшими, ніж між кластерами ефективності систем менеджменту машинобудівних підприємств. Особливо чітко виокремлений кластер із найвищим рівнем ефективності менеджменту підприємств легкої промисловості. Це дає змогу стверджувати, що підприємства легкої промисловості позиціонували себе на ринку і чітко визначили рівень задоволення потреб та інтересів основних зацікавлених груп. Тобто підприємства легкої промисловості у зв'язку з нижчим рівнем капіталомісткості, швидшою оборотністю капіталу та активів, налагодженими зв'язками із постачальниками та споживачами пройшли кризовий період і розвиваються швидкими темпами. У підприємств легкої промисловості практично відсутні проблеми із кадровим забезпеченням, які є істотними обмеженнями розвитку машинобудівних підприємств. Крім того, аналізовані підприємства легкої промисловості мають подібнішу та технологічно простішу продукцію, ніж машинобудівні підприємства. У ефективних машинобудівних підприємствах значні витрати на НДДКР, а у підприємств легкої промисловості великі витрати на збут продукції, зокрема створення каналів збуту.

Важливим етапом оцінювання рівня СЕЕСММП є формування інтегрального показника за допомогою багатовимірного шкалювання. Інтегральний показник рівня СЕЕСММП сформовано для ВАТ “Львівський завод фрезерних верстатів” на основі використання результатів факторного та кластерного аналізів за допомогою статистичного пакета Statistica 6.0 модуля Multidimensional Scaling. Це підприємство увійшло у третій кластер і, відповідно, рівень СЕЕСММП оцінюється як середній. Важливим завданням застосування багатовимірного шкалювання в економічних дослідженнях є визначення еталонних значень. У дисертаційній роботі це завдання вирішувалось із застосуванням таких результатів кластеризації: середніх значень кластера із підприємствами вищого за середній рівень СЕЕСММП та середніх значень кластера із підприємствами нижчого від середнього рівня СЕЕСММП (тобто прошкальовано середні значення двох сусідніх кластерів - нижчого та вищого за рівнем соціально-економічної ефективності). Розраховано також рівень інтегрального показника для третього кластера, в який увійшло ВАТ “Львівський завод фрезерних верстатів”. Вимірювання у сформованих просторових мапах здійснюється у відносних одиницях, отриманих в результаті багатовимірного шкалювання значень індикаторів СЕЕСММП.

Для знаходження рівня СЕЕСММП необхідно аналізувати відстані між рівнем СЕЕСММП та його еталонним значенням (середнє значення кластера з вищим рівнем СЕЕСММП). За запропонованим підходом СЕЕСММП тим вища, чим менша відстань між соціально-економічною ефективністю систем менеджменту досліджуваного підприємства та еталонним значенням СЕЕСММП. При цьому виконується умова:

(3)

де dij - відстані між еталонним значенням та реальним рівнем СЕЕСММП (розраховуються як евклідові відстані); xi - показники СЕЕСММП; xj - середні значення показників кластера з вищим рівнем СЕЕСММП; r - номер стовпця матриці; q - кількість стовпців матриці показників рівня СЕЕСММП.

Як бачимо із отриманої просторової мапи (див. рис. 4), показник рівня СЕЕСММП ВАТ "Львівський завод фрезерних верстатів" є вищим за середні значення рівня ефективності кластера № 3, куди увійшло це машинобудівне підприємство. Доцільно зазначити, що значення обраних показників ефективності системи менеджменту на початку 2009 року покращились порівняно з початком 2007 та 2008 років (інтегральний показник рівня СЕЕСММП ВАТ “Львівський завод фрезерних верстатів” розмістився ближче до середніх значень кластера №1). Однак рівень ефективності систем менеджменту цього підприємства все ще не досяг значення, з яким воно може увійти у кластер вищого рівня СЕЕСММП.

Дотримуючись сформованих логічних засад дослідження, доцільно розробляти просторові мапи із виокремленням сукупності (сфери) цілей зацікавлених груп для визначення черговості задоволення інтересів груп, пріоритетності цілей зацікавлених груп та груп, що домінують у різних біфуркаційних точках розвитку підприємства. Приклад побудови такої мапи виконано для ВАТ "Львівський завод фрезерних верстатів". Для зображення сукупності цілей тієї чи іншої зацікавленої групи на просторовій мапі використано максимальне значення показника, що відображає рівень досягнення цих цілей із вхідної вибірки даних. Отже, для формування сфери цілей акціонерів на просторовій мапі вибрано максимальні значення показників - дохід на акціонерний капітал, дивіденди на одну просту акцію (насамперед акціонери зацікавлені, щоб ці показники зростали). Так само виконано відбір і для формування сфер цілей усіх інших зацікавлених груп. Крім шкалювання цих показників, визначено рівень соціально-економічної ефективності системи менеджменту ВАТ "Львівський завод фрезерних верстатів" на початок 2008 року.

Висновки, зроблені за отриманою мапою, мають як теоретичний, так і практичний характер. Насамперед, мапа ще раз підтверджує теоретичне припущення, що цілі та інтереси зацікавлених груп мають різну спрямованість, а тому моніторинг за допомогою такої просторової мапи дасть змогу виявляти періоди, коли інтереси та цілі частково збігаються або максимально відхиляються, що свідчитиме про ймовірні конфліктні ситуації поміж зацікавленими групами. Відповідно до одержаної просторової мапи найближче до СЕЕСММП розміщені сфери цілей та інтересів керівників та виконавців. Це означає, що підприємства намагаються максимально враховувати цілі своїх працівників.

За запропонованим методом оцінювання СЕЕСММП, наступним етапом визначення рівня ефективності є застосування дискримінатного аналізу. На підставі даних, отриманих за допомогою факторного, кластерного аналізу та багатовекторного шкалювання, доцільно сформувати дискримінантну функцію для кожного із одержаних кластерів, що дасть змогу керівникам інших машинобудівних підприємств зараховувати власний об'єкт до одного із кластерів у разі підстановки значень показників аналізу, а отже, швидко та адекватно визначити рівень СЕЕСММП.

Залежною змінною дискримінатного аналізу, що виражена у категоріальному вигляді, є рівень СЕЕСММП, отриманий під час застосування кластерного аналізу, а незалежними змінними є показники, вибрані для розрахунку рівня ефективності. Якщо Ek - значення класифікованої функції рівня СЕЕСММП (k), то об'єкт належить до класу СЕЕСММП, для якого розрахункове значення Ek є найбільшим. Знаки коефіцієнтів є умовними, але вони вказують на те, які значення змінних приводять до великих чи малих змін значень функції і пов'язують їх з конкретними групами. Дискримінантна функція, яку отримано внаслідок застосування дискримінантного аналізу за допомогою статистичного пакета Statistica 6.0 модуля Discriminant Analysis, має вигляд:

Ek = (4)

де Ek - дискримінантна функція, яка визначає рівень СЕЕСММП.

Загалом отримані результати дисперсійного аналізу дали змогу підтвердити гіпотезу про домінуючий вплив систем менеджменту та їхньої ефективності на діяльність підприємства загалом. При цьому виявлена чітка тенденція - чим менше підприємство, тим більший вплив на результати його діяльності чинить СЕЕСММП. На великих підприємствах більше значення мають технологія виробництва, наявність та зношеність основних фондів виробничо-господарської діяльності, доступ та забезпеченість підприємства ресурсами тощо. Тому під час регулювання та оцінювання СЕЕСММП, а також ефективності діяльності підприємства слід враховувати тісний взаємозв'язок між результатами діяльності систем менеджменту та підприємства загалом.

4. Оцінювання та забезпечення соціально-економічної ефективності компонентів систем менеджменту машинобудівних підприємств

Розроблено метод оцінювання соціально-економічної ефективності діяльності управлінських підрозділів машинобудівних підприємств; запропоновано метод оцінювання соціально-економічної ефективності діяльності керівників машинобудівних підприємств.

Основою методу оцінювання ефективності управлінських підрозділів машинобудівних підприємств є досягнення кожним з них цілей, які узгоджені із загальнокорпоративними цілями (які враховують інтереси та цілі зацікавлених груп) за нормами часу та всіма видами робіт, що діяли на момент їх планування.

Оцінювання ефективності управлінських підрозділів відбувається у кілька етапів. Перший етап оцінювання полягає в розрахунку відносних показників (Кjie) e-го підрозділу за кожним (j-м) напрямом оцінювання ефективності згідно з обраними індикаторами. На другому етапі економісти підприємства обчислюють індекси напрямів діяльності e-го підрозділу за формулою:

, (5)

де Іje - індекс за напрямом діяльності; n - кількість показників у напрямі діяльності; s - кількість управлінських підрозділів, які беруть участь у оцінюванні рівня ефективності; i - номер показника у тематичному напрямі.

Третій етап полягає у визначенні вагових коефіцієнтів (Dj) для кожного із напрямів діяльності управлінського підрозділу машинобудівного підприємства.

Dj = , (6)

де Іjtmax - максимальне значення індексу певного напряму згідно з результатами оцінювання діяльності управлінських підрозділів усіх машинобудівних підприємств, які працюють на українському ринку та погодились брати участь у такому оцінюванні; Ijt - індекс за напрямом діяльності підрозділу; t - машинобудівне підприємство, ефективність діяльності управлінського підрозділу якого оцінюють; z - кількість напрямів діяльності підрозділу.

Коли відхилення дорівнює нулю, то для розрахунку рейтингу беруть мінімальне значення відхилення за іншим напрямом діяльності підрозділів. Враховуючи запропонований принцип формування вагових коефіцієнтів (формула (6), максимальне значення отримає ваговий коефіцієнт, за яким управлінський підрозділ має найбільше відхилення порівняно із середньогалузевим або із середнім значенням підприємств, які беруть участь у оцінюванні ефективності управлінських підрозділів. І навпаки, мінімальне значення вагового коефіцієнта матимуть напрями, за якими у підрозділу найкращі результати діяльності.

Такий принцип дасть змогу враховувати тенденції розвитку економіки, ринків та машинобудівного комплексу, стимулюватиме підрозділи підсилити свої слабкі сторони у порівнянні з конкурентами та підвищити ефективність діяльності системи менеджменту підприємства загалом.

Інтегральний індекс ефективності діяльності управлінського підрозділу машинобудівного підприємства (Іe) розраховують за формулою:

. (7)

Завершальний етап полягає у формуванні чотирьох кластерів ефективності управлінських підрозділів: 0-40 балів - кластер з низьким рівнем ефективності підрозділів; 41-60 балів - кластер із середнім рівнем ефективності підрозділів; 61-87 балів - кластер з вищим за середній рівнем ефективності підрозділів; 88-100 балів - кластер з найвищим рівнем ефективності підрозділів.

Підрозділ із найвищим рівнем ефективності діяльності (Іemax) отримує 100 балів, а належність до кожного із кластерів усіх решти підрозділів визначаємо за формулою:

, (8)

де Іke - нормоване значення інтегрального показника рівня ефективності управлінського підрозділу машинобудівного підприємства.

Оцінювання управлінських підрозділів машинобудівного підприємства дає можливість застосувати для колективу та їхніх керівників, які займуть перші місця у рейтингу або увійдуть до кластера з найвищим рівнем ефективності, такі форми заохочень: переміщення за посадою, преміювання, нагородження дипломами, грамотами, продовження терміну контракту чи трудової угоди, надання соціального пакета, інші види матеріального та морального заохочення.

Заохочують та стимулюють перехід підрозділу з одного кластера підрозділів до іншого, вищого за рівнем ефективності у поточному періоді порівняно із попереднім періодом оцінювання ефективності. Доцільно стимулювати управлінські підрозділи, які мають найвищий показник ефективності за тим чи іншим напрямом діяльності, якщо підприємство має слабкі сторони, і напрям діяльності підрозділу відображається показниками, покращення яких забезпечить зміцнення позицій машинобудівного підприємства. Розроблений метод оцінювання ефективності управлінських підрозділів використано для встановлення рівня соціально-економічної ефективності діяльності відділів збуту та маркетингу таких машинобудівних підприємств: ВАТ “Дрогобицький машинобудівний завод” (МБП 1), ВАТ “Львівський завод фрезерних верстатів” (МБП 2), ВАТ “Стрийський завод ковальсько-пресового обладнання” (МБП 3), ВАТ “Конвеєр” (МБП 4), ВАТ “Львівський завод штучних алмазів та алмазного інструменту” (МБП 5), ВАТ “Львiвський мотозавод” (МБП 6), ВАТ “Львiвський локомотиворемонтний завод” (МБП 7), ВАТ “Львiвський завод бiофiзичних приладiв” (МБП 8), ВАТ “Львiвський iнструментальний завод” (МБП 9).

Важливим компонентом формування ефективності діяльності системи менеджменту машинобудівних підприємств є керівник. Завданням оцінювання ефективності діяльності керівників є визначення їхнього особистого внеску в діяльність підприємства на підставі результатів виконання основних видів робіт, попередніх досягнень та вдосконалення управлінської роботи.

Запропоновано метод оцінювання соціально-економічної ефективності керівників сформована на основі використання якісних та кількісних показників, які оцінюють за чотирма типами анкет: безпосереднього керівника, підлеглого, самооцінювання, представників зацікавлених груп та співробітників. Метод складається з двох блоків: розширеного (якісні показники) та базового (кількісні показники) рівнів оцінювання ефективності діяльності керівника.

Розділяти метод оцінювання на два рівні доцільно з огляду на різні розміри машинобудівних підприємств, цілі, які ставлять перед системою оцінювання ефективності діяльності менеджера та підприємства загалом, відмінні ресурсні можливості та потужності підприємства тощо. Враховуючи власні можливості та цілі, підприємство зможе використовувати або базовий, або розширений рівні оцінювання ефективності діяльності керівника.

У п'ятому розділі “Регулювання соціально-економічної ефективності діяльності керівників машинобудівних підприємств на засадах R-теорії мотивації” доведено необхідність регулювання соціально-економічної ефективності діяльності керівників із урахуванням ризику; запропоновано теоретичні, методологічні та прикладні засади R-теорії мотивації та метод установлення та регулювання соціально-економічної ефективності задоволення потреб керівників шляхом застосування R-теорії мотивації.

На основі аналізування практичної діяльності ВАТ “Стрийський завод ковальсько-пресового обладнання”, ТОВ “Сферос-Електрон”, ВАТ “Конвеєр”, ВАТ “Львівський завод штучних алмазів та алмазного інструменту”, ВАТ “Львiвський мотозавод”, ВАТ “Львiвський локомотиворемонтний завод”, ЗАТ “Автонавантажувач” та наукових праць, в яких досліджуються теорії мотивації працівників, виявлено, що ефективність задоволення потреб керівників, яка характеризується збалансованістю структури стимулів, що спонукають керівників до реалізації сформованих цілей та виконання поставлених завдань, має вирішальний вплив на соціально-економічну ефективність діяльності керівників. Аналізуючи діяльність персоналу різних підприємств, доцільно зазначити, що існування економічного ризику може бути стимулом або, навпаки, антистимулом для працівника і залежить це від таких чинників: рівня економічного ризику, притаманного діяльності працівника, та схильності самого працівника до ризику. Тому доцільно регулювати соціально-економічну ефективність діяльності керівників, поділяючи їх за схильністю до ризику та шляхом встановлення цілей, завдань із різним рівнем ризику.

Для регулювання соціально-економічної ефективності діяльності керівників потрібно поділити їх як мінімум на три категорії - схильних до ризику (R1), нейтральних (R2) та несхильних (R3). Як показують дослідження, працівник, який не схильний до ризику, ніколи ефективно не працюватиме в галузі, на підприємстві чи на посаді, які вимагають прийняття та реалізації рішень з високим рівнем ризику. Такий менеджер у ситуації навіть з незначним рівнем ризику може спричинити втрату контролю в управлінні, поведінці тощо.

Беззаперечним є і той факт, що керівник, схильний до ризику, ніколи ефективно не виконуватиме своїх обов'язків протягом тривалого періоду на посаді із низьким рівнем ризику. Позитивні результати від праці працівника можуть бути отримані тільки в короткотерміновому періоді, а пізніше, задовольнивши певний рівень фізіологічних потреб, менеджер, схильний до ризику, прагнутиме відчути адреналін у крові. Задоволення потреби у ризику набуде для нього ще більшого значення. І поки працівник не знайде посади із відповідним рівнем ризику, керівництво може наражатись на його поведінку, спрямовану на погіршення морально-психологічного клімату колективу, зниження продуктивності праці, інші негативні ефекти від дій чи бездіяльності такого працівника.

Регулювати соціально-економічну ефективність діяльності керівників із різною схильністю до ризику можна за допомогою матеріальних (заробітна плата, довготермінові програми матеріального стимулювання для зниження рівня ризику конфліктності інтересів, компенсації, премії та бонуси, призи та подарунки за успішні прийняття та реалізацію управлінських рішень з ризиком) та соціальних стимулів (відповідність посади та морально-психологічного стану працівника, делегування відповідних повноважень працівникам за схильністю до ризику, розвиток системи управління з урахуванням потреби ризику, публічне заохочення до прийняття управлінських рішень з економічним ризиком, почесні нагороди, грамоти, повага, визнання досягнень та святкування тощо).

Ефективним способом регулювання соціально-економічної ефективності стимулювання керівників є зміна величини премій або стягнень за прийняття ризикових управлінських рішень. Для знаходження адекватних винагород або стягнень запропоновано використовувати матриці або логістичні криві. У дослідженні сформовано дві матриці: перша для встановлення коефіцієнтів, які використовуватимуться для визначення розміру стягнення внаслідок прийняття ризикованих рішень, що призвели до збитків; друга для визначення коефіцієнтів, які використовуватимуться для доплати в результаті прийняття ризикованих рішень, що дали змогу отримати позитивні результати. За допомогою методу трьох точок розроблено криві зростання для нарахування премій та стягнень за прийняття ризикових управлінських рішень.

Використовуючи теорію потреб А. Маслоу та власну R-теорію мотивації, запропоновано метод оцінювання соціально-економічної ефективності задоволення потреб керівників. У межах розробленого методу розраховано індекс мотивованості керівників на прикладі двох підприємств різних галузей, що дало можливість виявити особливості задоволення потреб менеджерів машинобудівного підприємства. Розраховано індекс мотивованості керівників на засадах використання поєднувального аналізу за допомогою статистичного пакета Statistica 6.0 модуля Multiple Regression.