4) Неофициальные способы получения информации.

Если отвлечься от достаточно долгих в применении правовых способов получения информации, можно найти простые и очевидные источники информации, в частности:

­ открытые источники: средства массовой информации, Интернет, сайт контрагента, упоминания о контрагенте, руководителях контрагента, социальные сети типа www.vkontakte.ru, www.odnoklassniki.ru, www.facebook.ru, www.linkedin.ru;

­ сам контрагент, должники и кредиторы контрагента. Например, позвонив контрагенту, можно узнать, в отпуске или нет руководитель, можно запросить реквизиты для оплаты, где будет указан счет контрагента;

­ справочно-правовые системы и открытые судебные базы для определения количества судов с участием контрагента (физического лица). Например, на сайтах www.arbitr.ru, www.sudrf.ru;

­ базы данных типа СПАРК;

­ легендированный сбор информации под видом маркетинговых исследований, изучение материалов выставок и презентаций под видом клиента и т.д. Известен случай, когда для получения копий документов по строящемуся зданию юрист под видом клиента сфотографировал на личный мобильный телефон в помещении застройщика все необходимые документы;

­ существует ряд агентств по получению финансовой информации. Стоимость информации - от 3 до 7 тыс. руб.

Не секрет, что на рынке и в Интернете предлагаются базы данных сотовых операторов, МГТС, ГИБДД, таможни, банков и их клиентов, сведения о юридических лицах и предпринимателях, земельных участках, объектах недвижимости, балансах предприятий, похищенных паспортах, загранпаспортах, отказах по кредитам, данные по экономическим преступлениям, административным правонарушениям, личные досье предпринимателей и политиков, данные о перевозках граждан железной дорогой. Стоит отметить, что никакого доказательственного значения данные базы не имеют, более того, у соответствующих органов может возникнуть вопрос - откуда у вас такие сведения?

Не следует увлекаться оперативными методами сбора информации, такими как внедрение сотрудника, в штат компании (агентурный метод), использование оперативно-технических средств слежения, снятия информации, наблюдения, использование которых разрешено лишь соответствующим органам власти.

Получение документов об имуществе должника, о полномочиях руководителей, о надлежащем адресе и прочих данных также актуально и перед судебным взысканием долга, причем в последнем случае даже "сильная" сторона вынуждена обращаться к таким способам поиска ввиду появления на этой стадии конфликта интересов кредитора и должника. Поэтому как на стадии заключения сделки, так и на стадии взыскания долгов через суд кредитор пользуется одними инструментами.

3.2 Автоматизация контроля дебиторской задолженности

Оптовые, торговые и производственные предприятия, реализующие свою продукцию большому числу клиентов, наиболее подвержены риску возникновения просроченной дебиторской задолженности. Для них управление дебиторской задолженностью - важная часть управления оборотными активами предприятия, которая необходимая для поддержания его платежеспособности. Возникает необходимость в автоматизированных системах управления дебиторской задолженностью (далее - СУДЗ). Предприятие может самостоятельно определить, какая СУДЗ неидеальна, и как ее следует автоматизировать.

Система должна обеспечивать реализацию на предприятии двух, по сути, взаимоисключающих направлений. С одной стороны, с помощью инвестиций в дебиторскую задолженность можно стимулировать продажи, что в свою очередь приведет к увеличению оборотных средств компании, с другой - СУДЗ должна предусматривать комплекс мер, направленных на снижение рисков неплатежей дебиторов.

На рисунке 2 показано обратное взаимное влияние направлений деятельности по инвестированию в дебиторскую задолженность и снижения рисков неплатежей. Однако в практической плоскости истина традиционно не приемлет крайностей и находится "где-то посередине". В зависимости от ситуации кредитная политика предприятия должна определять равновесие между стимуляцией продаж и снижением рисков неплатежей. Как это реализовать, рассмотрим позже.

Рисунок 2 - Взаимное влияние факторов при управлении ДЗ

Тем не менее, СУДЗ предприятия должна обеспечивать:

­ разработку, поддержание в адекватном состоянии и реализацию коммерческой кредитной политики предприятия;

­ учет дебиторской задолженности на каждую отчетную дату с необходимым набором аналитик;

­ контроль над текущим состоянием дебиторской задолженности и принятие решений на основе объективных данных;

­ механизм улучшений, включающий периодическую диагностику состояния и анализ причин, в силу которых у предприятия сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;

­ разработку и внедрение в практику деятельности предприятия современных методов управления дебиторской задолженностью.

Проблемы в управлении дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия в реальной жизни, довольно типичны. Рассмотрим один из вариантов их диагностики и возможности решения.

Чтобы понять, что на предприятии существуют проблемы, связанные с управлением дебиторской задолженностью, в первую очередь надо ответить на вопросы: как организован оперативный учет обязательств клиентов-дебиторов; насколько достоверно, оперативно и с какой периодичностью учитывается информация об отгрузке продукции и товаров или возможных возвратов от покупателей и, соответственно, информация о поступлении оплат или возврате авансов покупателям? Если бухгалтерия получает выписки из банка ежедневно, но учитываются они один раз в неделю или "когда будет время", то достоверной информации о сроках погашения обязательств клиентами-дебиторами не будет. В условиях, когда информация о дебиторской задолженности и ее сроках неактуальна, функционирование системы управления дебиторской задолженности невозможно.

Далее необходимо понять, есть ли данные о расходах, которые понесет предприятие, если увеличатся размер дебиторской задолженности, а также период ее оборачиваемости, производятся ли такие расчеты и кто ими пользуется на предприятии, кто и какие решения на основе этих данных принимает.

Следующим этапом диагностики должно быть изучение таких вопросов, как установлены ли правила коммерческого кредитования - кредитной политики; проводится ли оценка кредитоспособности клиентов и по какой методике; оценивается ли эффективность установленных принципов коммерческого кредитования клиентов.

Затем следует проанализировать, как производится работа с просроченной дебиторской задолженностью, регламентированы ли действия сотрудников в случае ее появления, как точно исполняются эти регламенты, осуществляется ли анализ эффективности установленных действий.

Еще одной проблемой может быть то, что функции по анализу дебиторской задолженности, предоставлению товарного кредита и сбору денежных средств распределены между различными подразделениями предприятия. В этом случае должен быть четко определен регламент взаимодействия этих подразделений по указанным вопросам.

Когда будет собрана вся информация о состоянии дел с управлением дебиторской задолженностью, можно приступить к улучшениям.

Система управленческого учета должна с ежедневной периодичностью обеспечивать актуальную информацию о состоянии дебиторской задолженности для каждого контрагента-покупателя в разрезе следующих данных:

­ ожидаемая дата поступления платежа;

­ сумма ожидаемого платежа;

­ количество дней просрочки платежа;

­ сумма просроченного платежа;

­ сумма сомнительной или безнадежной задолженности.

Указанная информация должна учитываться для каждой партии отгруженной продукции или выставленного счета.

Для удобства анализа информация о дебиторской задолженности может быть сгруппирована по определенным признакам. Подобными признаками могут служить:

­ наименования контрагентов;

­ типы контрагентов;

­ каналы реализации;

­ виды реализуемой продукции или товаров;

­ группы сроков задолженности (сроки "старения" задолженности) и т.д.

Формат представления данных может быть различен. Однако он должен соответствовать решаемым задачам и не содержать лишней информации.

Далее предлагается вариант автоматизированной СУДЗ в виде формата оперативного отчета менеджера по финансам. (см. Приложение Д).

Из отчета видно, что для ООО "Репант" установлена отсрочка платежа в 15 дней и лимит кредита в 2 млн. руб. При этом его дебиторская задолженность составляет 1.741.000 руб., из которых 550.000 уже являются просроченной задолженностью. Строки с датами содержат информацию о плановых и фактических датах поступления денежных средств за отгруженные ранее партии продукции. Нижняя строка отчета показывает, что текущий размер общей дебиторской задолженности составляет 89,65% установленного лимита, а процент просроченной дебиторской задолженности достиг 32,48% общей суммы задолженности.

Реализация подобного отчета в информационной системе даст возможность менеджеру по финансам одним кликом получать уточняющие данные по каждой клетке отчета. Например, "нажав" на клетку с просроченной суммой, он сможет получить информацию о первичном документе отгрузки (когда и что было отгружено), а выбрав клетку с наименованием контрагента, - сразу перейти к его кредитной истории и контактной информации, чтобы начать действовать.

Сегментация клиентов в рамках управления дебиторской задолженностью является эффективным инструментом при построении эффективных взаимоотношений с клиентами. Сегментация заключается в разделении клиентов на группы по тем или иным признакам. Для группы клиентов устанавливаются подходы, условия и нормы предоставления коммерческих кредитов.

Принцип разделения на группы зависит от отраслевой принадлежности предприятия и его положения в товарно-распределительной цепочке. Если структура компаний-покупателей достаточно однородна, группы клиентов удобно подразделять по кредитным рейтингам (кредитным рискам), сопоставляя для каждой группы, с одной стороны, формализованные требования к клиентам, с другой - параметры кредитного лимита (срок отсрочки и сумма лимита).

Обычно в сегментации используется четыре или пять уровней (например, для четырех уровней это могут быть "низкий риск", "средний риск", "высокий риск", "максимальный риск"). Использование более пяти уровней обычно усложняет систему, однако в ряде случаев это может быть оправданно. Результаты сегментации представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Сегментация кредитных рисков организации

Требования к клиенту	Кредитный рейтинг	Условия кредита
		Отсрочка платежа	Лимит задолженности, руб.
1. Доля в обороте	До 3%	"A" (низкий риск)	до 30 дней	до 5 млн.
2. Период работы с клиентом	Более 5 лет
3. Наличие собственности	Да
1. Доля в обороте	До 3%	"B" (средний риск)	до 20 дней	до 3 млн.
2. Период работы с клиентом	Более 3 лет
3. Наличие собственности	Да
1. Доля в обороте	До 5%	"C" (высокий риск)	до 10 дней	до 1 млн.
2. Период работы с клиентом	Менее 3 лет
3. Наличие собственности	Нет
1. Доля в обороте	Более 5%	"D" (максимальный риск)	0	Предоплата
2. Период работы с клиентом	Менее 1 года
3. Наличие собственности	Нет

Требования к клиенту описываются в виде перечня параметров (в таблице указаны три параметра), по которым будет проводиться в дальнейшем оценка клиентов на соответствие уровню кредитного рейтинга.

Если структура компаний-покупателей неоднородна, группы клиентов можно подразделять не только по кредитным рейтингам, но и по видам контрагентов, так как это может повлиять на оценку кредитных рисков. Например, может потребоваться разделить клиентов на такие группы, как "производственные предприятия", "розничные магазины", "оптовые фирмы", "физические лица" и т.д.

Помимо проведения сегментации имеет смысл установить и нормативы допустимой дебиторской задолженности, которые должны согласовываться с общим финансовым планом предприятия. Кроме того, должны быть установлены процедуры и периодичность пересмотра этих нормативов, а их значения доведены до ответственных лиц (коммерческого подразделения).

Принципы сегментации и установления нормативов дебиторской задолженности должны быть отражены в регламенте кредитной политики предприятия.

В рамках анализа клиента определяется кредитный рейтинг, присваиваемый покупателю. Для этого коммерческая служба должна собрать необходимую информацию о клиенте. В общем виде перечень подготавливаемых документов может содержать:

­ анкету с данными клиента;

­ рейтинговую оценку (расчет рейтинга) клиента;

­ копии ИНН, ОГРН и устава клиента;

­ копии бухгалтерской отчетности на последнюю отчетную дату;

­ другие документы.

В большинстве случаев работа с новым клиентом начинается на условиях предоплаты. В процессе работы, когда накоплена статистика платежей и поставок, кредитный рейтинг может пересматриваться и покупателю может быть предоставлен кредитный лимит.

Для эффективного функционирования СУДЗ необходимо правильно распределить обязанности и ответственность между коммерческим, финансовым, юридическим и другими подразделениями, а порядок взаимодействия участников процесса управления дебиторской задолженностью должен быть строго регламентирован, особенно это касается моментов возникновения просроченной дебиторской задолженности.

В общем виде порядок распределения функций приведен в Приложении Е.

Мотивация коммерческого подразделения должна обеспечивать реализацию двух целей - увеличение маржинальной доходности продаж и снижение просрочек платежа. Например, вознаграждение менеджеров по продажам может рассчитываться по принципу:

Вознаграждение = Оклад + % от объема продаж x КДЗ,

где КДЗ равен 1, если уровень просрочки платежа находится в пределах "технического", т.е. до 7 дней. Если менеджер показал выдающиеся результаты и обеспечил полное отсутствие просрочки за прошедший месяц, то КДЗ принимает повышенное значение - 1,2. Если допущена фактическая просрочка платежа более 7 дней, то КДЗ начинает уменьшаться от единицы до нуля в зависимости от срока просроченной задолженности. Хорошей практикой является расчет сроков просроченных платежей по формуле средневзвешенного показателя относительно суммы платежа, т.е. если сумма просроченного платежа составляет 1/1000 от объема продаж менеджера, то вряд ли имеет смысл лишать его премии на 50%.

Руководитель коммерческой службы должен быть мотивирован на соблюдение установленного лимита дебиторской задолженности предприятия. Если лимит будет превышен, руководитель коммерческой службы должен подвергаться штрафу, пропорциональному расходам предприятия на содержание дополнительной дебиторской задолженности, если это превышение не было согласовано в установленном порядке.

В ситуации, когда число контрагентов и сделок достаточно велико - специальная система необходима: она поможет не только увеличить эффективность учета, но и сэкономить время персонала на поиск и работу с информацией по дебиторской задолженности.

Выше были приведены требования к системе учета дебиторской задолженности. Подобный учет сегодня реализовывается с помощью типовых функций большинства ERP-систем (например, "1С:Управление производственным предприятиям", MS Dynamics NAV, Галактика и т.д.). Большинство информационных систем позволит предоставить всю необходимую информацию о размере дебиторской задолженности, количестве дней просрочки и плановых поступлениях в различных вариантах группировки контрагентов.

Выбирая систему для автоматизации, необходимо проверить, входят ли в ее состав необходимые предприятию инструменты управления дебиторской задолженностью, какие дополнительные функции по управлению дебиторской задолженностью в ней есть. В частности, такими функциями могут быть автоматический запрет отгрузки, рассылка электронных писем клиентам о просрочке платежа, автоматическое формирование уведомлений подразделениям предприятия о наступлении тех или иных событий в процессе управления дебиторской задолженностью и другие полезные возможности.

Для снижения рисков неплатежей клиентов предприятие может оказать методическую поддержку в управлении дебиторской задолженностью своим покупателям. Транслируя лучшие практики из своей деятельности в сочетании с дифференцируемым подходом к бизнесу клиента, можно существенно улучшить показатели ликвидности дебиторской задолженности и увеличить объем продаж.

Например, если предприятие реализует свою продукцию через сеть дистрибьюторов, то, изучая структуру и параметры реализации ее дистрибьюторской сети, можно подобрать оптимальные условия предоставления товарного кредита для дистрибьюторов. Кроме того, передавая зарекомендовавшие себя методики управления дебиторской задолженностью, можно также улучшить финансовое состояние покупателей, одновременно снижая свои финансовые риски.

Таким образом, дебиторская задолженность не грозит предприятиям гарантированными финансовыми потерями и окончательно упущенной выгодой. Напротив, грамотно построенная система управления дебиторской задолженностью позволит менеджерам выбирать "правильных" дебиторов, предприятию - увеличить портфель заказов и величину операционной прибыли.

3.3 Разработка кредитной политики

В современной финансовой и коммерческой практике широкое распространение получила реализация товаров (работ, услуг) с отсрочкой платежа (т.е. товарный кредит). В результате таких операций на счетах предприятия формируется дебиторская задолженность. Предприятию важно не допустить чрезмерного инвестирования (замораживания) своих денежных средств в дебиторскую задолженность.

В противном случае это может привести к излишнему отвлечению финансовых средств, снижению уровня платежеспособности предприятия, увеличению расходов по взысканию долгов и, как следствие, снижению рентабельности оборотных средств и используемого капитала.

Наиболее значимым инструментом управления дебиторской задолженностью является кредитная политика предприятия.

Наиболее распространенная структура кредитной политики выглядит следующим образом.

1) Цель кредитной политики.

Разрабатывается и устанавливается предприятием самостоятельно. Сформулированная цель должна соответствовать основным стратегическим целям. Например, если стратегическая цель - завоевание рыночной ниши, то цель кредитной политики может заключаться в построении надежных взаимоотношений с клиентами и сборе (изъятии) задолженности, при этом торговые отношения не должны подвергаться опасности.

Примечание. Документ дороже денег

Кредитная политика - это внутренний документ предприятия, определяющий рамки и направления эффективной деятельности по коммерческому кредитованию.

2) Тип кредитной политики.

При выборе оптимальной кредитной политики предприятие должно постоянно сравнивать потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления торговых кредитов, а также с риском возможной потери платежеспособности.

3) Стандарты оценки покупателей.

Покупатели продукции или услуг предприятия имеют различные возможности относительно объемов закупок и своевременности оплаты. Необходимо разработать алгоритм оценки покупателей и определить индивидуальные условия коммерческого кредитования для каждого из них.

Этот алгоритм, в свою очередь должен включать следующие этапы:

­ отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента;

­ определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании;

­ разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга. К ним относятся, в частности, цена реализации, срок предоставления кредита, максимальный размер коммерческого кредита, система скидок и штрафов.

4) Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.

Следует разграничить полномочия и ответственность между различными подразделениями, вовлеченными в процесс управления дебиторской задолженностью (финансовая служба, отдел продаж, юридическая служба).

5) Действия персонала на предприятии.

В данном разделе прописываются действия сотрудников, занятых в управлении дебиторской задолженностью.

6) Формы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

Кредитная политика предприятия является регламентом, определяющим правила предоставления коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на определенный период (как правило, на один год) и периодически должна пересматриваться для поддержания в актуальном состоянии принятых стандартов и подходов в управлении дебиторской задолженностью и соответствия их целям и задачам предприятия.

Чтобы с помощью кредитной политики определять равновесие между стимуляцией продаж и снижением рисков неплатежей, необходимо рассчитать различные сценарии применения кредитной политики. Это позволит найти приемлемый вариант условий, когда доходы от использования отсрочки платежа превысят расходы на обслуживание дебиторской задолженности на приемлемую величину. При этом к расходам на обслуживание дебиторской задолженности следует относить расходы на дополнительное привлечение в оборот денежных средств, потери по безнадежным долгам и дополнительные административные расходы, связанные с дебиторской задолженностью.

Рассмотрим на примере ООО "Продторг-НТ" актуарный расчет сценариев кредитной политики. (см. таблицу 12).

Таблица 12 - Актуарный расчет сценариев применения различных типов кредитной политики.

№ п/п	Показатель	Кредитная политика
		консервативная	умеренная (+30% к выручке)	агрессивная (+50% к выручке)
1	Выручка от реализации, руб.	27 456 789,00	35 693 825,70	41 185 183,50
2	Процент скидки за досрочную оплату, %	0	1	3
3	Процент контрагентов, использующих скидку, %	0	33	33
4	Сумма потерь от скидок за досроч. оплату, руб. (п. 1 x п. 2 x п. 3)	0	117 789,62	407 733,32
5	Процент себестоимости продукции в выручке, %	75	74	73
6	Себестоимость продукции, руб. (п. 1 x п. 5)	20 592 591,75	26 413 431,02	30 065 183,96
7	Дополнительные расходы, руб.	0	250 000,00	250 000,00
8	Процент потерь по безнадежным долгам, %	0	3	7
9	Сумма потерь по безнадежным долгам, руб. (п. 1 x п. 8)	0,00	1 070 814,77	2 882 962,85
10	Срок оплаты без скидки, дней	0	10	20
11	Срок оплаты со скидкой, дней	0	5	10
12	Период оборота ДЗ, дней (п. 3 x п. 11 + (1 - п. 3) x п. 10)	0	8,4	16,7
13	Сумма капитала, отвлекаемая из оборота, руб. ((п. 1 x п. 12) /365)	0	816 557,38	1 884 363,19
14	Кредитная ставка, % в год	14	14	14
15	Стоимость отвлеченного капитала, руб. (п. 13 x п. 14)	0	114 318,03	263 810,85
16	Прибыль до налогообложения, руб. (п. 1 - п. 4 - п. 6 - п. 7 - п. 9 - п. 15)	6 864 197,25	7 727 472,25	7 315 492,54
17	Дополнительная прибыль (до налогообложения), руб.	0	863 275,00	451 295,29

ООО "Продторг-НТ" в 2013 году получило выручку в размере 27.456.789 руб., при этом общество при работе с контрагентами применяло консервативную кредитную политику, по сути выражающуюся в работе с клиентами по предоплате. Финансовый директор решил пересмотреть подходы предприятия к кредитной политике и рассчитать оптимальные варианты использования отсрочки платежа. Он посчитал, что при предоставлении отсрочки платежа на 10 дней можно будет увеличить объем реализации на 30% при потерях от безнадежной дебиторской задолженности 3%, а при кредите в 20 дней увеличить отгрузку на 50% от первоначальной выручки. При этом потери по безнадежным долгам могут составить 7%. Кроме того, клиентам, которые заплатят в два раза быстрее, будет предоставляться скидка в размере 1 и 3% соответственно для вариантов "умеренной" и "агрессивной" кредитной политики. Затем он рассчитал, что в среднем скидкой воспользуются 33% покупателей для обоих вариантов. Так же он попросил себе в штат дополнительного работника на обслуживание учета дебиторской задолженности с содержанием 250 тыс. руб. в год (з/п ориентировочно 20 - 21 тыс. руб. в месс.). Помимо этого предприятию на финансирование дебиторской задолженности потребуется привлечь в оборот дополнительные средства, для чего необходимо взять кредит в банке по ставке 14% в год.

После проведенных расчетов финансовый директор выяснил, что для общества при заданных параметрах наиболее выгодной будет умеренная кредитная политика, применение которой позволило бы ему дополнительно заработать 863,275 тыс. руб. в год.

Соответственно в 2014 году предприятие сменило тип кредитной политики с консервативной на умеренную, т.к. данный тип кредитной политики наиболее выгоден и оптимален в процессе работы с контрагенами.

Таким образом, рациональная и сбалансированная кредитная политика позволит организации поддерживать уровень дебиторской задолженности на оптимальном уровне. В связи, с чем денежные средства будут работать на бизнес, а не на чужие компании. При этом контрагенты не будут чувствовать себя стесненными жесткими требованиями по погашению задолженности за отгруженную продукцию, товары или услуги. Это в свою очередь сделает бизнес более привлекательным, позволит расширить клиентскую базу, а персонал заинтересует в результатах в своих результатах.

Заключение

Завершая исследование особенностей управления дебиторской задолженностью организации необходимо выделить ряд существенных аспектов способных негативно влиять на уровень дебиторской задолженности коммерческой организации, а именно:

­ отсутствие реального контроля со стороны персонала и менеджмента организации за состоянием дебиторской задолженности, что выражается в увеличении доли сомнительной дебиторской задолженности, нарушении оптимального баланса соотношения дебиторской задолженности по отношению к кредиторской задолженности;

­ нерациональная кредитная политика организации, которая в погоне за ростом продаж приводит к экономическому ущербу организации;

­ некорректно построенная система мотивации персонала, занимающегося продажами, что приводит к постановке нереальных планов, достижение которых невозможно по причине низкой заинтересованности менеджеров по продажам;

­ создание благоприятной среды для злоупотребления персоналом своим служебным положением, что заключается в повышенном доверии к сотрудникам и предоставлении им широких полномочий по заключению сделок.

Целью данной работы было поиск путей оптимизации и устранения влияния, указанных выше негативных факторов. Для достижения поставленной цели необходимо было решить ряд задач направленных на повышение управляемости дебиторской задолженности коммерческого предприятия. Краткое описание, решения поставленных задач представлено ниже.

В первой главе данной работы рассмотрены теоретические аспекты управления и контроля дебиторской задолженности на современном уровне в коммерческом предприятии. Здесь представлено основное понимание сущности дебиторской задолженности, рассмотрены проблемы, возникающие в процессе управления дебиторской задолженностью. В данной главе также представлены основные правовые рычаги контроля над дебиторской задолженностью, такие как: зачет требований, отсрочки, скидки, новация, прощение долга. Существует также и такой инструмент как факторинг, но в российской практике он малоприменим по причине недостаточной изученности его эффективности в коммерческой практике нашей страны. Здесь также рассмотрены основные экономические инструменты для анализа и контроля дебиторской задолженности, необходимые в работе финансового менеджера.

Во второй главе настоящее работы представлены аналитические показатели оценки состояния дебиторской задолженности на коммерческом предприятии ООО "Продторг-НТ". Здесь представлена краткая характеристика коммерческой деятельности оптово-розничного предприятия ООО "Продторг-НТ".

В целом состояние дебиторской задолженности анализируемого предприятия можно оценить как сбалансированной. Однако кредитная зависимость здесь достаточно высока, о чем свидетельствует повышенные коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности. В условиях нестабильности рыночной экономики и высокой зависимости нашей страны от иностранной валюты, агрессивного бизнеса банков соблазн работать достаточно велик. Однако на предприятии ООО "Продторг-НТ" можно наблюдать постепенное снижение влияния данных негативных факторов на кредитную политику, чему способствует принятие рациональных управленческих решений руководителем.

В третьей и завершающей главе данной работы рассмотрены основные направления по оптимизации и контролю уровня дебиторской задолженности. Здесь представлены основные современные решения из мира бизнеса, которые максимально приближены к российской действительности. Так, например одним из таких из таких бизнес-решений является проверка контрагента, заключающийся в комплексной проверке контрагентов, с которым необходимо наладить коммерческие отношения. В современных условиях, когда СМИ пестрят о разных мошеннических схемах данный способ защитить свой бизнес особенно актуален. В данной главе рассмотрены особенности создания собственной автоматизированной СУДЗ (система управления дебиторской задолженностью). Данная система позволяет анализировать реальное состояние дебиторской задолженности в организации и своевременно вносить необходимые коррективы в процессе ее контроля и управления. И, наконец, наиболее важный инструмент - это создание рациональной кредитной политики, способной сделать бизнес организации гибким и конкурентоспособным на рынке.

Для стабильной работы компании необходимо поддерживать достаточный объем свободных денежных средств. Это достигается грамотным управлением дебиторской задолженностью, ее анализом и контролем.

Денежные средства, поступающие от покупателей, для большинства организаций являются главным источником финансирования. Так, наличие определенного объема свободных денежных средств позволяет регулярно и в срок выплачивать заработную плату, погашать кредиторскую задолженность и т.д.

Практика показывает, что и прибыльная организация может стать банкротом, если не будет обеспечена достаточным потоком денежных средств для своевременного погашения своих обязательств. Даже при рентабельных продажах может возникнуть ситуация, когда организация столкнется с дефицитом собственных денежных средств и будет вынуждена искать другие источники финансирования. Особенно это актуально для вновь созданных компаний, которым сложнее оперативно получить кредит.

Механизм дебиторской задолженности часто применяют контрагенты компании в случае недостатка денежных средств, "кредитуясь" у своих поставщиков. Как показывает практика, чаще всего этим пользуются организации, которые занимают доминирующее положение по отношению к своим поставщикам. Например, крупные розничные сети, которые не опасаются репутационных потерь. Причем именно дешевизна привлекаемых таким образом денежных средств становится причиной просрочки платежей, а не действительные финансовые сложности у контрагента.

При этом работники организации-кредитора могут сознательно затягивать выполнение обязательств, ссылаясь на бюрократию в организации, нерасторопность бухгалтерии, сбои в работе банковских систем (такие, например как "Бизнес-Онлайн) или отсутствие ключевых сотрудников на местах.

Такие факты не должны оставаться незамеченными. Их необходимо учитывать в дальнейшей работе с клиентами, которые своевременно не оплачивают счета. Прежде всего, важно уделить внимание составлению договоров поставок, чтобы заранее обезопасить организацию от задержки оплаты контрагентами.

Особого подхода требуют периоды интенсификации продаж, когда организация пытается достичь существенного увеличения продаж за короткое время. В это время руководство ставит завышенные планы сбыта для отдела продаж. А тот в свою очередь, концентрируясь на объемах продаж, работает по принципу "продал - забыл". Пытаясь выполнить поставленную задачу, менеджеры с легкостью предоставляют рассрочки и отсрочки платежей покупателям, пренебрегая главным принципом - продажа не завершена, пока деньги не находятся на расчетном счете или в кассе организации. Отсутствие в подобной ситуации эффективной системы кредитного контроля и правильной мотивации сотрудников приводит к лавинообразному росту размера дебиторской задолженности, которая может превышать выручку компании и привести к нежелательным результатам.

Список использованных источников

Нормативные акты:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ. Российская газета, № 238-239, 08.12.1994;

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ. Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, № 5, ст. 410;

3. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ. Парламентская газета, № 151-152, 10.08.2000;

4. Постановление Госкомстата РФ от 25.03.2002 № 23 "Об утверждении "Основных положений о порядке наблюдения за потребительскими ценами и тарифами на товары и платные услуги, оказанные населению, и определения индекса потребительских цен";

5. Письмо Минфина РФ от 17.06.2009 № 03-03-06/1/398;

6. Письмо Минфина РФ от 12.05.2009 № 03-03-06/1/318;

7. Постановление ФАС Западно-Сибирского округа от 25.04.2007 № Ф 04-2386/2007(33541-А 67-40) по делу № А 67-3943/06:

8. Письмо ФНС России от 25 января 2005 г. № 02-1-08/8@. Экономика и жизнь, № 5, 2005;

9. Письмо УМНС России по г. Москве от 19 мая 2003 г. № 24-11/26530. Журнал: Московский налоговый курьер", 2003, № 15;

Учебная литература (книги, учебники):

10. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010;

11. Березин И.С. Финансовый анализ: Принципы и практика, российский опыт. М.: Изд-во Эксмо, 2012;

12. Васильева Л.С., Петровская М.В. Финансовый анализ. М.: КНОРУС, 2009;

13. Ивашкевич В.Б., Семенова И.М. Учет и анализ дебиторской и кредиторской задолженности. М.: Бухгалтерский учет, 2010;

14. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011;

15. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2009;

16. Кушнарева Т.Е. Все, что должен знать руководитель о финансах. М.: ГроссМедиа Ферлаг, РОСБУХ, 2011;

17. Поляк Т.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. 2е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010;

Периодические издания (журналы, газеты, дайджесты):

18. Абрамова А.С. Статья: Управление финансовыми результатами компании. Журнал: Бухгалтерский учет. 2011, № 23;

19. Брюховецкий Н.Н. Статья: Регламентирование процедуры контроля задолженности контрагентов. Журнал: Торговля: бухгалтерский учет и налогообложение. 2013, № 4;

20. Коваленок Е.А. Статья: Дебиторка поддается "дрессировке". Журнал: Консультант. 2009, № 9;

21. Леднев М.В., Покаместов И.Е. Статья: Управление дебиторской задолженностью для компаний малого и среднего бизнеса. Журнал: Банковское кредитование. 2013, № 2;

22. Мездриков Ю.В. Статья: Аналитическое обеспечение управления дебиторской задолженностью. Журнал: Экономический анализ: теория и практика. 2010, № 5;

23. Мельникова Л.А., Рубцова Ю.В. Статья: Учет и анализ дебиторской задолженности. Журнал: Современный бухучет. 2013, № 5;

24. Мещеряков В. Статья: Просроченный долг, как дисциплинировать покупателей. Журнал: Консультант. 2009, № 11;

25. Микрюков В.А. Статья: Пределы ограничения права на дебиторскую задолженность. Журнал: Российский судья. 2012, № 11;

26. Мясоутова Г. Статья: Управляем "дебиторкой". Журнал: Практическая бухгалтерия. 2009, № 3;

27. Никитина В.Ю. Статья: Сомнительные долги: как не допустить их появления, что делать при их возникновении. Журнал: Бухгалтерский учет. 2010, № 1;

28. Покаместов И.Е. Статья: Бизнес-процесс оказания факторинговых услуг. Журнал: Банковское кредитование. 2011, № 6;

29. Полушкин О.А. Статья: Особенности управления финансами в малом бизнесе. Газета: Безопасность бизнеса. 2010, № 1;

30. Твердохлебов В.В. Статья: Эффективное управление дебиторской задолженностью - залог финансового благополучия компании. Газета: Российский налоговый курьер. 2013, № 18;

31. Хитров П.А. Статья: Управление дебиторской задолженностью. Журнал: Финансовый директор. 2009, № 12(42);

32. Чиков Д. Статья: Контроль над дебиторской задолженностью. Финансовая газета. Региональный выпуск. 2012, № 11;

33. Данные финансовой отчетности и управленческого учета ООО "Продторг-НТ" за период 2013 г. - 9 месяцев 2014 г.;

Интернет-сайты:

34. Официальный интернет-сайт ЦБ РФ: http://www.cbr.ru

Размещено на Allbest.ru