Теоретические и методологические основы психологии менеджмента

Конкуренция. Вы заботитесь об удовлетворении своих потребностей и настаиваете на своей позиции в противовес позиции других.

Компромисс. Вы одинаково уважаете свои позиции и позиции других. Компромисс никогда не удовлетворяет полностью желания обеих сторон.

Сотрудничество. Вы уважаете свою позицию и позицию других. Вы готовы сотрудничать с другими, чтобы найти решение, приемлемое для всех.

Применение в менеджменте стилей конфликтов.

Избегание:

1) если предмет спора тривиален, совсем незначителен, или когда на первый план выходят другие, более важные проблемы;

2) если Вы чувствуете, что нет никаких шансов удовлетворить свои требования;

3) если потенциальный вред от конфликта для конфронтующих сторон перевешивает выгоду от его решения;

4) для того, чтобы дать человеку возможность "остыть";

5) если Вам нужно больше времени для сбора информации;

6) если другие могут урегулировать этот конфликт лучше.

Приспособление:

1) если Вы понимаете, что неправы. Дает возможность другим высказать лучшую позицию, научиться у других, показать, что Вы - рассудительный человек;

2) если предмет конфликта намного важнее для другой стороны, чем для Вас самих. Дает возможность удовлетворить требования других, как жест доброй воли, помочь сохранить отношения сотрудничества;

3) если сохранение гармонических отношений является особенно важным.

Конкуренция:

1) если важны быстрые и решительные действия, н-р, при чрезвычайных обстоятельствах;

2) при решении важных вопросов, когда нужно применить непопулярные действия, н-р, для уменьшения затрат, соблюдения непопулярных правил, укрепления дисциплины;

3) в вопросах, жизненно важных для бизнеса, когда Вы знаете, что Вы правы.

Компромисс:

1) если цели менее важны и не стоят усилий, или когда Вы видите, что применение других стилей не приводит к решению конфликта;

2) если оба оппонента имеют полномочия (власть) и не могут уступить друг другу;

3) для достижения временных договоренностей в решении сложных вопросов;

4) для достижения решения ввиду недостатка времени.

Сотрудничество:

1) для достижения соглашения, учитывая позицию других и обоюдно приемлемом решении;

2) для нахождения удовлетворительного решения, когда позиции сторон слишком важны для того, чтобы идти на компромисс;

3) если Вы хотите чему-то научиться;

4) для того, чтобы объединить разные точки зрения;

5) для преодоления напряженных отношений, мешающих налаживанию отношений между людьми.

Природа и причина стресса. Стресс - состояние напряжения, которое возникает у человека под влиянием сильных воздействий.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций (снижается эффективность и благополучие человека, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь).

Стресс характеризуется чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением.

Физиологические признаки: язва, гипертония, мигрень, астма, боли в сердце.

Психологические признаки: раздражимость, потеря аппетита депрессия и т.д.

Стресс может быть вызван двумя факторами:

Организационные факторы:

перегрузка или наоборот малая рабочая нагрузка;

конфликт ролей - возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования

неопределенность ролей - возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают;

неинтересная работа;

Личностные факторы.

Существует шкала, где отмечено относительное значение стресса, вызванного жизненными событиями. Томас Холмс и Ричард Раэ, разработавшие эту шкалу, пришли к выводу, что люди, набравшие более 300 баллов почти 80 % подвержены риску испытать физиологический или психологический стресс).

Смерть супруга - 100.

Развод - 73.

Содержание в тюрьме или ином исправительном заведении - 63.

Серьезное телесное повреждение или болезнь - 53.

Брак - 50.

Увольнение с работы - 47.

Уход на пенсию - 45.

Беременность - 40.

Крупные изменения в финансовом положении - 38.

Смерть близкого друга - 37.

Уход детей из дома - 29.

Пересмотр личных привычек - 24.

Трудные отношения с боссом - 23.

Изменение местожительства - 20.

Отпуск - 13.

Рождество - 12. и т.д.

Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе.

2. Научиться говорить "нет", когда достигнете предела, после которого Вы уже не можете взять на себя больше работы.

3. Наладить эффективные и надежные отношения с Вашим боссом.

4. Не соглашайтесь с Вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей).

5. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем.

6. Найдите каждый день время для отдыха.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

1. Оценить способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам.

2. Разрешайте Вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания.

3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника по отношению к Вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

Тема 7. Понятия "управление" и "менеджмент"

7.1 Стратегическое управление организациями в менеджменте

Управление - это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности.

Менеджмент - совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности.

Менеджмент предполагает управление не только формальными, но и неформальными организациями, образующимися и действующими спонтанно на основе личных связей, контактов, приятельских и семейных и других видов отношений.

1. Стратегическое управление - управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.).

Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внешней среды.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

* анализ внешней и внутренней среды;

* формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;

* разработка стратегии(й).

Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руководство должно ответить на следующие основные вопросы:

* какой бизнес следует прекратить;

* какой бизнес целесообразно продолжить;

* в какой надлежит перейти;

* с каким бизнесом должно объединиться.

Области разработки стратегий по М. Портеру:

* лидерство в минимизации издержек производства (снижение цен и расширение доли рынка);

* лидерство в новизне продукта и специализации производства (выход на новые сегменты рынка);

* концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте.

При концентрации усилий организации на избранных сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию в соответствии с показателями "цена-качество" (прежде всего на новую продукцию"), см. рис. 3.

Из рис. 3 следует, что в зависимости от выбранного соотношения "цена-качество" фирма может развиваться в двух направлениях:

* стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (например, за счет высокой цены и среднего качества или низкого качества и высокой цены), так называемая стратегия снятия "сливок";

* прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества), так называемая стратегия закрепления на рынке.

Качество. Организация имеет возможность формирования стратегии посредством изменения пяти основных элементов:

* продукт;

* рынок;

* отрасль;

* положение организации внутри отрасли;

* технологии.



Принято выделять эталонные стратегии развития организаций:

* концентрированного роста;

* интегрированного роста;

* диверсифицированного роста;

* сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

* стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);

* стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);

* стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:

* стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);

* стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);

* стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; самая сложная стратегия развития).

Стратегии сокращения:

* стратегия ликвидации бизнеса;

* стратегия "сбора урожая" (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);

* стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений, или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);

* стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

7.2 Оперативное управление в менеджменте

Оперативное управление осуществляется на основе стратегии(й) организации и предполагает разработку оперативных (тактических) целей и планов действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться.

Оперативное управление осуществляется по пяти основным направлениям:

* финансы (финансовое планирование);

* материально-техническое снабжение и сбыт продукции;

* персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров);

* информационное обеспечение деятельности организации (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.);

* временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движения ресурсов).

Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года.

Цель оперативного управления - реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. В случае неожиданного отклонения результатов деятельности от плановых заданий руководство организации обращается к адаптивному управлению.

7.3 Адаптивное управление в менеджменте

Адаптивное управление предполагает приспособление организации к изменениям внешней и внутренней сред с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Основной фактор эффективности адаптивного управления - время. От умения менеджера управлять своим рабочим временем и рабочим временем подчиненных, быстро и правильно реагировать на изменения ситуации зависят будущее организации, эффективность ее деятельности.

Роль адаптивного управления возрастает в следующих ситуациях:

* в период выхода организации из кризиса (антикризисное управление);

* при внедрении инноваций (инновационное управление);

* в случае осуществления организационных изменений.

7.4 Организация взаимодействий в менеджменте

Организационные взаимодействия осуществляются посредством:

* полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

* делегирования (передачи) ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);

* делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

* согласований и консультаций, советов;

* принципа единоначалия;

* аппарата;

* специальных временных или постоянных комитетов (организованных для достижения какой-либо цели или осуществления постоянного контроля над какой-либо функцией организации);

* специальных интеграционных механизмов (института заместителей, подразделений, повышающих синергию и снижающих эмерджентность организации).

Полномочия - права и возможности использования власти.

Власть - возможность влияния на поведение других людей, реализующаяся на основе:

* приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);

* вознаграждения;

* принуждения и страха;

* убеждения и обоснований действовать именно так;

* личного участия и примера;

* экспертных советов и решений, консультаций;

* веры (разумной, например, в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека);

* традиций (кровная месть, христианские, мусульманские традиции и т.д.);

* харизмы (индивидуальных черт человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А (рис. 4).

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера (рис. 4). И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связанные с ее применением проблемы, зреют конфликты.

В соответствии с моделью Хоманса (рис. 5) к факторам, определяющим эффективность групповых взаимодействий, относятся групповые эмоции и деятельность отдельных индивидов, каждый из факторов взаимообусловливает значение остальных.

Коммуникации в организации могут проводиться по нисходящей - с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т.д.) и по восходящей - с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т.д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации).

Процесс обмена информацией в организации следующий:

Отправитель - Канал связи - Получатель - Обратная связь.

На каждом из этапов следует контролировать, достоверность информации. В организациях четкой передаче сообщений нередко препятствуют различные помехи:

* слухи;

* личные взаимоотношения между людьми;

* искаженное самомнение членов коллектива;

* власть авторитета;

* лидерство в коллективе и т.д.

С развитием локальных и глобальных информационных сетей, систем появилась возможность повысить достоверность, скорость, объемы и оперативность передачи информации. В руках опытных менеджеров информационные системы позволяют вести оперативное наблюдение, осуществлять руководство и своевременно реагировать на непредвиденные (нештатные) ситуации.

Тема 8. Психология влияния в практике управления

8.1 Понятие психологического влияния. Роли инициатора и адресата влияния

Психологическое влияние - это воздействие на состояние, мысли, чувства и действия другого человека с помощью исключительно психологических средств, с предоставлением ему права и времени ответить на это воздействие.

Психологически конструктивное влияние удовлетворяет требованиям:

1) не разрушает личности участников процесса влияния и их отношений;

2) психологически грамотно, то есть:

а) ориентируется на психологические особенности партнера и конкретной ситуации,

б) опирается на корректные, безошибочные психологические приемы воздействия;

3) отвечает потребностям обеих сторон.

Инициатор влияния - партнер, который первым предпринимает попытку влияния.

Адресат влияния - партнер, к которому обращена попытка влияния. (Далее - просто "инициатор" и "адресат").

Всякий акт влияния, независимо от степени его осознанности и преднамеренности, реализует сознательное или бессознательное стремление субъекта утвердить факт своего существования и отстоять собственные интересы.

Умение уступить конструктивному влиянию - признак преобладания направленности на задачу над сиюминутным желанием подтвердить свою собственную значимость.

8.2 Виды психологического влияния

1. Убеждение (конструктивный вид влияния) - сознательное аргументированное воздействие на адресата, имеющее своей целью изменение его суждения, решения.

2. Самопродвижение (конструктивный вид влияния) - объявление инициатором своих целей и предъявление свидетельств своей компетентности для того, чтобы быть оцененным по достоинству и благодаря этому получить преимущество.

3. Внушение - сознательное неаргументированное воздействие на адресата, имеющее своей целью изменение его состояния, намерения.

4. Заражение - передача инициатором своего состояния или отношения адресату, который перенимает это состояние, отношение.

5. Пробуждение импульса к подражанию - формирование инициатором у адресата стремления быть подобным себе.

6. Формирование благосклонности - привлечение к себе непроизвольного внимания адресата путем проявления инициатором собственной незаурядности, подражания адресату, оказания ему услуги.

7. Просьба - обращение к адресату с призывом удовлетворить потребности инициатора.

8. Принуждение - угроза применения инициатором своих контролирующих возможностей для того, чтобы добиться от адресата требуемого поведения.

9. Деструктивная критика (неконструктивный вид влияния) - высказывание инициатором негативных суждений о личности адресата и/или агрессивное осуждение его поступков, имеющие целью снижение уверенности адресата в своих силах.

10. Манипуляция (неконструктивный вид влияния) - скрытое побуждение адресата к переживанию им определенных состояний, выполнению действий, необходимых для достижения инициатором собственных целей.

8.3 Психологическая техника оказания манипулятивного воздействия

Манипуляция - скрытое управление партнером, побуждение его к принятию навязываемой позиции в трансакции.

Распределение позиции участников делового общения, осуществляемого на манипулятивном уровне, означает определение способа поведения для каждого, причем в более выгодном положении находится инициатор, ведущий "тайную" психологическую борьбу за выбор роли.

В числе манипуляций, осуществляемых в сфере деловых отношений, выделим типичные, наиболее распространенные виды:

Манипуляция "Боишься?": удобна для "выведывания" информации, получения сведений от партнера, не представляющего себе истинную цель беседы с манипулятором.

Манипуляция "А слабо тебе…": навязывание трудной или неприятной работы адресату, поддавшемуся на вызов - подозрение в слабости.

Манипуляция "Обезьяна на шее": провокация руководителя на принятие им покровительственной ("родительской") роли по отношению к подчиненному - инициатору и выполнение за подчиненного работы.

Манипуляции "Меня рвут на части".

"Казанская сирота". "Дитя на работе": оправдание сотрудником малой эффективности своей работы сильной загруженностью, "заброшенностью" как отсутствием руководства, даже собственной глупостью или слабостью.

Манипуляции осуществляются по отношению к руководителям, коллегам, подчиненным. Потенциальными адресатами такого рода психологического влияния оказываются сотрудники, тщательно скрывающие свои слабости, избавиться от которых они не в силах, или не отдающие себе отчета в своих истинных потребностях и мотивах.

Признаком манипуляции для адресата служит ощущение подневольности совершаемых им поступков. После осознания того факта, что он подвергся манипулированию, адресат выбирает линию дальнейшего поведения: подчиниться инициатору или прибегнуть к защите.

8.4 Психологические средства противостояния манипуляции

Противостояние влиянию означает сопротивление (пассивное или активное) чужому воздействию с помощью психологических средств. Психологически конструктивное противостояние влиянию должно соответствовать тем же критериям, что и конструктивное влияние (см.: п.1 лекции 2).

Средством пассивной защиты может служить воздержание от реакции на отводимую инициатором роль, имитация непонимания обращенной к адресату реплики, перевод разговора на другой предмет.

Активный способ защиты от манипуляции - это контрвлияние. Конструктивное контрвлияние осуществляется посредством конструктивной критики, конфронтации.

Конструктивная критика - подкрепленное фактами обсуждение целей, средств, действий инициатора и обоснование их несоответствия целям, условиям, требованиям адресата.

Конфронтация (позиционная война) - открытое и последовательное противопоставление адресатом своей позиции и своих требований действиям инициатора. Эффективная конфронтация последовательно реализуется на каждой из ее необходимых фаз:

1. Я-послание о негативных чувствах, которые испытывает адресат в связи с действиями инициатора.

2. Усиление Я-послания.

3. Выражение пожелания или просьбы об изменениях поведения инициатора, остановке его психологической экспансии в пространство адресата.

4. Назначение санкций за действия, противоречащие воле адресата.

5. Реализация санкций в случае, если манипуляция продолжается.

В группу неконструктивных средств сопротивления манипуляции отнесены деструктивная критика и контрманипуляция. Психологическая безошибочность данных форм защиты не обеспечивает практическую эффективность взаимодействия, но лишь усугубляет их разрушительное влияние на личность инициатора, ставшего адресатом "ответной реакции" со стороны первично манипулируемого субъекта.

Главной целью оказания конструктивного психологического влияния, равно как и конструктивного контрвлияния, является стремление к установлению деловых взаимовыгодных отношений.

Тема 9. Психология взаимоотношений в организации

9.1 Коллектив как высшая форма группового взаимодействия

Знание основ психологии коллектива - важная составляющая подготовки современных специалистов в сфере управления.

Социальная группа - совокупность индивидов, объединенных совместной деятельностью на базе определенных ценностей, интересов, норм.

Классификация социальных групп. Основания для классификации и виды социальных групп (малые/большие; первичные/вторичные; формальные/неформальные; эталонные).

Этапы группового процесса:

- ассоциация;

- кооперация;

- корпорация;

- коллектив.

Коллектив как высшая и оптимальная форма внутригруппового взаимодействия. Социально-психологические характеристики отношений между членами коллектива

9.2 Групповая структура: понятие, основные формы

Структура социальных групп как система взаимоотношений членов группы. Формальная и неформальная групповые коммуникативные структуры: анализ сопоставимости и взаимопроникаемости.

Причины рассогласования между формальной и неформальной коммуникативными структурами в рамках социальной группы. Практически любая группа, которую официально организуют, с течением времени начинает самоорганизовываться в зависимости от входящих в нее людей и стоящих перед группой задач. Неформальные отношения возникают, во-первых, в целях адаптации как к внутренней, так и внешней среде объединения. Эта стихийная организация приобретает свои собственные формы.

Во-вторых, неформальные структуры возникают в результате социальной неудовлетворенности индивидов внутри организации. Это происходит, когда организация навязывает своим членам определенную дисциплину, ограничивающую личную свободу и отстраняющую их от принятия решений. Потребности в уважении и любви, потребность в самоактуализации удовлетворяются в формальных группах далеко не всегда, что и приводит к формированию у членов коллектива таких установок, которые могут даже вступать в противоречие с нормами и моделями организации. Однако не всегда стихийно возникающая группа не имеет ничего общего с организацией или противостоит ей; в некоторых случаях неформальная структура развивается "в направлении организации", то есть повторяет расположение основных статусных позиций. Истинная групповая структура представляет собой "психологическую картину" социальной общности.

В рамках одной и той же группы могут возникать сложные сочетания функциональных и неформальных социальных связей.

Диагностика мотивационной сферы сотрудников как метод определения качественной фактической структуры группы. Виды внутригрупповых "сообществ": "учебно-карьеристское"; "культурно-развлекательное"; "алкогольно-сексуальное". Интенсивность и диапазон деловой активности обладателей разных векторов мотивации.

9.3 Руководство и лидерство: анализ групповых ролей

Руководство как формальные полномочия и ответственность за эффективность групповой деятельности.

Психологический портрет руководителя.

Лидерство как воплощение власти и подчинения в группе.

Психологический статус лидера.

Лидерский потенциал - зависит от степени выраженности психологических качеств, соответствующих потребностям группы и наиболее полезных для разрешения проблемной ситуации, в которой группа оказалась. В большинстве случаев лидером группы становится человек, который может скоординировать деятельность в группе, обеспечить ее безопасность и вселить уверенность в будущем. Объективно лидерский потенциал объединяет такие характеристики, как: "настроенность на опасность", "управленческие способности" и высокая "личная активность".

Типы лидеров: функциональный, эмоциональный, универсальный. Феномен популистского лидера.

Стили руководства и лидерства: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный, или директивный, стиль предполагает применение достаточно жестких способов прямого управления. Мнение лидера является решающим и не обсуждается. В условиях максимальной централизации рядовые члены практически не имеют возможности проявить личную инициативу. Данный стиль больше характерен для корпораций.

Демократический стиль иначе называют коллегиальным стилем. Принципы коллегиальности успешно реализуются в самодеятельных группах, где поощряется инициатива участников и господствуют демократические отношения. Участники группового взаимодействия демонстрируют сознательное, рациональное подчинение лидеру, который, в свою очередь, понимает ответственность перед группой.

Либеральный стиль по сути своей анархичен, так как означает полный отказ лидера от управления, устранение от руководства. От лидера (руководителя) ничего не зависит. Он является "проводником" решений инстанции, назначившей (утвердившей, избравшей) его на эту роль. Либеральный стиль устанавливается в группах, где отношения участников обусловлены факторами низкой социальной ценности.

Сравнительный анализ групповых ролей лидера и руководителя: функции, полномочия, сферы и формы оказания влияния на поведение членов группы.

На руководителя (иногда его называют формальным лидером) официально возложены функции управления коллективом. Его задача состоит в организации работы группы, связанной с выполнением легитимного задания. Соответственно, полномочия руководителя распространяются на сферу производственной (научной, творческой) деятельности; права и обязанности формально регламентированы. Руководитель располагает строго определенными возможностями воздействия - положительного и негативного санкционирования - на членов коллектива.

За лидером закреплены особые функции: обеспечение социального контроля, принятие решения, генерации идей. Одной из важнейших обязанностей является реализация нововведений, внедрение новых способов взаимодействия. При условии выполнения официальным руководителем лидерской роли эффективность управления малыми группами возрастает.

Феномен совпадения роли лидера и руководителя. Факторы успешности групповой деятельности: при условии выполнения официальным руководителем лидерской роли эффективность управления малыми группами возрастает.

Тема 10. Методы совершенствования взаимодействия

10.1 Экономические и экономико-математические методы

1. Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы:

* интересы государства;

* интересы отрасли;

* интересы коллектива (организации);

* интересы личности.

Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителей состоит в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов. Возможные экономические рычаги управления включают в себя:

* себестоимость;

* рентабельность;

* прибыль;

* фондоотдачу;

* цену;

* заработную плату и др.

Один из важнейших экономических рычагов управления - заработная плата работников. Существует множество различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономический эффект. Общая для всех оптимизационная кривая выглядит так, как показано на рис. 41.

Видно, что при начальном росте заработной платы эффект от деятельности будет расти. В точке Зopt он достигнет максимального значения Эmax. Дальнейший рост заработной платы, очевидно, приводит к большим общим затратам, в результате чего себестоимость и цена продукции будут расти, а объемы продаж, выручка, прибыль и рентабельность падать. Общий эффект от деятельности будет снижаться.

Экономико-математические методы - это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели "вход-выход" или "эффект-затраты").

Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.

10.2 Организационно-распорядительные методы

Организационно-распорядительные методы - это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д. Они позволяют:

* регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);

* обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соотносительности, например, преподавателей и студентов в вузе);

* поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).

10.3 Социально-психологические методы

Социально-психологические методы - это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях:

* на уровне всего общества (государства);

* на уровне коллектива (организации);

* на уровне рабочей группы;

* на уровне индивида (личности).

К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:

* демографические факторы;

* возраст и пол;

* этническая принадлежность;

* уровень образования и квалификация;

* размер рабочей группы;

* психологический климат.

Для менеджера очень важно:

* правильно оценить индивидуальные качества работника;

* правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах;

* создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

10.4 Лидерство и стили руководства в коллективе

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа "лидер-последователи", а не "начальник-подчиненный". Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:

* лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.);

* лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного, (К. Левин), с ориентацией на формальное структурирование рабочих отношении в коллективе или на сами отношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта (1 - ориентация на выполнение задания, авторитарный стиль, 2 - стиль, близкий к Теории Х Д. Мак-Грегора, 3 - стиль, близкий к Теории Y Д. Мак-Грегора; 4 - ориентация на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидерства на основе матрицы "вознаграждение-наказание; в связи с ситуацией-без связи с ситуацией"; с помощью заменителей лидерства (Керр, Джермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда лидерство не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например высокого профессионализма), на уровне содержания работы (когда оно не требуется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за высокой формализованности или специализации работы и тесной взаимосвязи подчиненных между собой);

* ситуации, в которой действует лидер.

Важную роль при этом играет и поведение последователей.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. К основным, основанным на ситуационном лидерстве подходам относятся:

* континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта (рис. 45);

* ситуационная модель Фидлера (рис. 46);

ситуационная модель Херсея и Бланшарда (рис. 47);

модель "путь-цель" Торенса, Митчелла и Хауса;

* модель Стинсона-Джонсона;

* модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго (рис. 48).

Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта. Лидер:

1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;

2) делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;

3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения;

4) предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;

5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам;

6) принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений;

7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных.

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношении с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями

Ситуационная модель Фидлера. Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

Модель Херсея и Бланшарда. Зрелость последователей:

* З 1 - способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

* З 2 - способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

* З 3 - способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

* З 4 - способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

Стили руководства:

* S1-указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

* S2 - убеждающий (объясняю и убеждаю);

* S3 - участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

* S4 - делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);

* граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

Модель "путь-цель" Теренса, Митчелла и Хауса. Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

* директивный (объясняю, что и как делать, говорю, что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

* поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе);

* ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели);

* участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

* качество подчиненных (вера в предопределенность результатов - в связи между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);

* организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.

Ситуационная модель Стинсона-Джонсон. В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующими ситуационными факторами:

* качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);

* структурированность работы (высокая и низкая).

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

* работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;

* работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

* работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;

* работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго. В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное "дерево вопросов", с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу "низкий (Н)-высокий (В), рис. 48). Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения, где Ркач - качество решения (высокое, низкое по баллам); Робяз - уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий); Рвремя - степень срочности решения (высокая, низкая по баллам). Полная оценка решения определяется, где ОСПР - оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР - оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А 1 - руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А 2 - руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие осуществляет руководитель; К 1 - руководитель делится соображениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К 2 - то же, что и К 1, только в группе; Г - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

К ним относятся:

* концепция атрибутивного лидерства;

* концепция харизматического лидерства;

* концепция преобразующего лидерства.

КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например, лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения "лидер-подчиненные" влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношении и ситуации может достигаться:

* если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;

* если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. Харизматическое влияние - это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма - это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИДЕРСТВА. Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм - основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу "люблю/ненавижу", а по принципу "уважаю/рассчитываю". Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной - измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:

* умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы;

* умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.

4. Экологические Проблемы:

* необходима координация исполнением программ по срокам, исполнителям и целям;

* необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.

Проблемно-ориентированные методы управления используют в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В частности:

* выделяются сложные критические ситуации - проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;

* для каждой из ситуаций разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делаются оптимистический и пессимистический прогнозы;

* разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель - минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.

В таких ситуациях основной критический ресурс - время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

Список литературы

Основная литература:

1. Карпов В.А. Психология менеджмента. М., Гардарики. 2005, - 584 с. (Рекомендовано Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений).

2. Димитриева З. Школа менеджмента. Книга практикующего руководителя и бизнес-тренера. СПб., Речь, 2008, - 234 с.

3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.

4. Леонов Н.И. Психология делового общения. М., Модэк, 2003, -216 с.

5. Морозова Е.Н. Тренинг развития ресурсов руководителя. СПб., 2008, - 219 с.

6. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. - СПб.: Питер, 2004, - 639 с.

7. Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной психологии / Пер. с англ. В.В. Румынского под ред. Е.Н. Емельянова, B. C. Магуна - М.: Аспект Пресс, 1999. - 429 с.

8. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М., 2006, - 224 с.

9. Хансейкер Ф. Алессандра Э. Искусство управления людьми. М., 2004.

10. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации СПб., Питер., 2001, - 352 с.

Дополнительная литература:

1. Крикунова И. Создай свой имидж. - СПб.: Лань, 1997. - 176 с.

2. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1996. - 384 с.

3. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха: Учебное пособие для студентов вузов. - Ростов-на-Дону: Изд-во "Феникс", 1997. - 288 с.

4. Морено Дж. Социометрия // Американская социологическая мысль: Тексты / Под ред. В.И. Добренькова. - М.: Издание Международного университета бизнеса и управления, 1996. - 560 с.

5. Пайнс Э., Маслач К. Практикум по социальной психологии. - СПб.: Изд-во "Питер", 2000. - 528 с.

6. Практическая психология для менеджеров. - М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1996. - 368 с.

7. Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. - 180 с.

8. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы: Пер. с фр. / Предисл. А.В. Толстых. - М.: Прогресс, 1988. - 256 с.

9. Смелзер Н. Социология: Пер с англ. - М.: Феникс, 1994. - 688 с.

10. Тесты для всех / Сост. Т.В. Орлова; предисл. А.Н. Добророднева. 2-е изд. - Киев: Изд-во "Довира", 1994. - 222 с.

11. Словарь практического психолога / Сост. С.Ю. Головин. - Минск: Харвест, 1997. - 800 с.

12. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера). 2-е изд., доп. - Минск: Амалфея, 1997. - 368 с.

13. Шепель В.М. Имиджелогия: Секреты личного обаяния. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997. - 382 с.

14. Шибутани Т. Социальная психология: Пер. с анг. В.Б. Ольшанского. - Ростов-на-Дону: Изд-во "Феникс", 1998. - 544 с.

15. Шпалинский В.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Изд-во УРАО, 2000. - 180 с.

Размещено на Allbest.ru