Теоретические и методологические основы психологии менеджмента

Таблица 2. Механистические организации. Органические организации

Характеристики
Узкая специализация работ	Широкая специализация
Работа по правилам	Мало правил и процедур
Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
Ясность в уровнях иерархии	Уровни управления размыты
Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
Механистические	Органические
Объективные критерии отбора кадров	Субъективные критерии отбора кадров
Отношения формальные и носят официальный характер	Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия
Простое, стабильное окружение	Сложное, нестабильное окружение
Цели и задачи стабильны	Цели и задачи нестабильны
Задачи поддаются делению	Задачи не имеют четких границ
Задачи простые и ясные	Задачи сложные
Работа измеряема	Работу измерить сложно
Оплата труда мотивирует	Мотивирование потребностей верхнего уровня
Власть признается	Авторитет власти завоевывает

5.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений

По взаимодействию подразделений организации делятся на три типа:

* традиционные организации;

* дивизиональные организации;

* матричные организации;

* комбинированные (состоящие из элементов предыдущих трех).

Традиционные организации могут иметь:

* линейную структуру управления (рис. 32);

* линейно-функциональную структуру управления (рис. 33);

* линейно-штабную (линейно-функционально-штабную) структуру управления (рис. 3).

В принципе, в дивизионах (рис. 35) могут быть объединены и финансы, кадры, НИОКР, маркетинг и другие службы.



Дивизионы могут строиться:

* по продукту (дивизионально-продуктовые структуры);

* по региону (дивизионально-региональные структуры);

* по потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские структуры);

* по рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры).

Матричные организации - это организации, использующие работу автономных групп для запуска и внедрения нового продукта или проекта. Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда (рис. 36).

Преимущества матричных организаций:

* упрощение иерархии дивизиональных схем;

* динамичность управления;

* органичность рабочих групп (их высокая адаптивность).

Недостатки матричных организаций:

* сложность реализации;

* необходимость в высококвалифицированной рабочей силе;

* тенденции к анархии и групповщине;

* борьба за власть между проектными и функциональными руководителями;

* сложность перестройки матрицы на выпуск принципиально новых заказов;

* высокие накладные расходы (зарплата руководителей и т.д.);

* конфликты между частями организации;

* низкая скорость реакции и трудности в принятии решений в нештатных ситуациях.

5.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком

По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две группы:

* корпоративные организации;

* индивидуалистические организации.

Корпоративная организация - это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом права - юридическим лицом). Индивидуалистическая организация - это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность (табл.3).

Таблица 3

Корпоративная организация	Индивидуалистическая организация
Доминирование иерархических властных структур	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Поддержка слабых и ограничение сильных, стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации
Интересы организации согласовываются только ее лидерами, без участия коллектива	Согласование интересов членов организации с интересами самой организации
Централизованное распределение ресурсов	Дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации
Единица управления	Рабочая группа, коллектив, организация, личность
Суверенитет организации, свобода организации, коллективная ответственность	Суверенитет личности, свобода для личности, индивидуальная ответственность
Принцип большинства или старшинства при принятии решений	Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
Интересы производства доминируют над интересами человека	Интересы производства согласовываются с интересами человека
Двойная мораль: личности и организации	Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Приветствуются послушание и исполнительность	Лояльность к различным убеждениям членов организации
Человек для работы	Работа для человека

5.4 Новые типы организаций

* Эдхократические организации;

* многомерные организации;

* партисипативные организации;

* предпринимательские организации;

* организации, ориентированные на рынок.

ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Эдхократические организации - это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия - это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

Особенности эдхократических организаций:

* работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы;

* органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует;

* иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер;

* отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе;

* принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти;

* риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;

* контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.

МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Многомерные организации - это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях) (рис. 37):

* обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;

* производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;

* обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных организаций:

* бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы);

* в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;

* отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;

* каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;

* основной показатель эффективности работы автономных групп - получаемая прибыль; что упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.

ПАРТИСИПАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Партисипативные организации - это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:

* участвовать в принятии решений;

* участвовать в процессе постановки целей;

* участвовать в решении проблем организации.

Им дано право:

* выдвигать предложения;

* вырабатывать альтернативы решений проблем;

* выбирать окончательное решение.

В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе "елочка" или "матрешка"). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.

Примеры форм взаимодействия руководства и работников:

* советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков);

* технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков);

* советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта, представители кружков качества);

* кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета);

* целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров;

* конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители кружков качества и работники).

Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются. Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Предпринимательские организации - это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы (см. рис. 38). Особенности предпринимательских организаций:

* принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;

* предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы - центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;

* консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;

* ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;

* подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;

* критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков.

Это организации, "движимые рынком" (рис. 39, 40). Пример: корпорация IBM (в 1985 г перешла от "продуктизации" к "регионализации" управления).

Функции штаб-квартиры корпорации:

* стратегическое развитие корпорации;

* исследования и передовые разработки;

* контроль распределения и использования финансов;

* персонал;

* работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды);

* общемировая координация.

Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная и Латинская Америка) а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) - по странам внутри континента.

Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации.

В отношениях исследований, финансов, качества персонала филиал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном, филиалы полностью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и продажи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависят политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации, "движимые рынком", требуют квалифицированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на профессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснациональной корпорацией.

Тема 6. Процесс и система контроля управления

6.1 Руководство: власть и личное влияние, авторитет менеджера

Контроль - процесс, обеспечивающий эффективное достижение целей организации.

В функцию контроля входят:

учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации;

сравнение результатов с плановыми показателями;

выявление отклонений и анализ их причин;

разработка мероприятий для достижения поставленных целей.

Место и значение контроля определяется тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Существует 2 типа контроля:

Стратегический (управленческий) - направлен на решение стратегических задач и тесно связан со стратегическим планированием и управлением.

Тактический (административный) - призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ и планов.

В организации выделяют предварительный, текущий, заключительный контроль.

В "Энциклопедии современного управления" Р. Фалмер выделяет следующие формы контроля:

производственный контроль;

управление запасами;

контроль качества;

финансовый.

В литературе существует ряд других подходов к выделению форм контроля, н-р:

контроль финансовых ресурсов;

контроль материальных ресурсов;

контроль человеческих ресурсов;

контроль информационных ресурсов.

И.Н. Герчикова в книге "Менеджмент" классифицирует контроль как:

финансовый;

качества продукции;

ценообразования;

административный (текущий).

Наряду с выше указанными типами контроля Ю.В. Кузнецов и В.И. Подлесных выделяют следующие формы контроля:

финансовый;

производственный;

маркетинговый;

контроль качества.

1. Финансовый контроль. Осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам.

Этот контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации (маркетинг, производство и само управление). Он включает в себя: бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей, отдачу инвестиций.

2. Производственный контроль включает в себя 6 функций:

последовательность операций;

загрузка, т.е. распределение работ;

производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция;

предварительная оценка стоимости выполнения работ;

диспетчирование - процесс текущего упорядочивания работы;

отправка - завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы.

3. Маркетинговый контроль базируется на:

анализе возможностей сбыта;

анализе доли рынка;

анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом;

наблюдении за отношением клиентов.

4. Контроль качества. Включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при использовании, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может быть сведен к трем этапам:

Установление стандартов (норм), т.е. конкретных, поддающихся измерению, целей, имеющих временные границы. Для управления нужны стандарты в форме показателей результативности объекта управления всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

Сопоставление со стандартами реальных результатов. На этом этапе сравнение показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Измерение результатов (корректирование). Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять.

Контроль, как управленческая деятельность, должен отвечать таким требованиям:

быть всеобъемлющим, каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если это ему не поручили);

ориентироваться на конечные результаты, в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;

должен носить непрерывный и регулярный характер;

быть гибким, т.е. не мешать выполнению основной работы;

отвечать содержанию тех работ, которые контролируются, проверять не только количество и срок, но и качество работы;

быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;

быть своевременным, чтобы иметь возможность вмешательства в корректирование происходящих процессов;

обеспечить проверяющих полной, необходимой понятной и лаконичной информацией;

быть экономным, т.е. затраты на его проведение не могут быть больше, чем результаты, которые достигнуты в процессе контроля;

должен быть действенным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта, но и сопровождаться соответствующими решениями.

В соответствии с этими требованиями, получила развитие система контроля - "контроллинг".

Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа, контроля на качественно новом этапе развития рынка; единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы.

Суть этой системы как маркетинга заключается в умении мыслить с позиции клиента. Контроллинг как целостная система ориентирован на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.

Системы контроля. Контроль и проверка выполнения работ по стратегическим планам и программам включает разработку взаимосвязанных систем контроля на предприятиях, которые включают в себя такие подсистемы контроля:

по технологическим процессам;

по качеству продукции и работы;

по соответствию с действующим законодательством, регулирующим деятельность предприятия;

по выполнению отдельных заданий, этапов, направлений, стратегических программ и планов в целом;

по выполнению решений, указаний, приказов, распоряжений высшего руководства предприятия;

по соответствию с установленными финансовыми и экономическими параметрами функционирования предприятия.

На предприятиях используют различные системы контроля, отличающиеся по целям, задачам, объектам, методам и формам контроля.

6.2 Лидерство в менеджменте. Стили лидерства и его типы

Руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером, эффективно управляет своими подчиненными.

Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Лидерство (руководство) - действия менеджера, которые направлены на побуждение людей работать эффективно и с желанием.

Функции руководителя:

давать задания;

добиваться от работников выполнения работы;

создавать условия, в которых работник будет стремиться выполнить работу своевременно и хорошо;

консультативная функция;

корректирование действий своих сотрудников;

увольнение.

Власть - это способность оказывать влияние на поведение людей.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре.

Власть руководителя может принимать различные формы.

По классификации Френча и Рейвена она имеет пять основных форм:

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, что помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности (даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности дает немедленные результаты).

Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие (чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как что-то достаточно ценное. Деньги или более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

Эталонная (власть примера). Харизма - власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Люди чаще всего испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалами, похожими на которого они хотели бы быть.

Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Законная (традиционная) власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Все руководители пользуются законной властью, т.к. им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Менеджер имеет власть над подчинёнными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют над руководителем, т.к. последний зависит от них по таким вопросам как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми других подразделений и т.п.

Эффективный руководитель стремится поддержать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Личное влияние. Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, мы всегда подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного.

Влияние - поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Влияние имеет две формы: убеждение; участие.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения.

Слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность.

Преимущество в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, он всей вероятности, постарается сделать больше, чем минимальные требования.

Участие. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель направляет усилия исполнителя и способствует свободному обмену информацией.

Влияние будет самым сильным, когда исполнитель оценит очень высоко ту потребность, которой апеллирует руководитель; считает удовлетворение или неудовлетворение определенным результатом подчинения или неподчинения и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придётся по душе слушателя.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просить немного, чем Вам на самом деле нужно или хочется. (Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много).

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными.

6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Как эффективно использовать влияние:

1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения - в той или иной степени - какой-то потребности.

3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Авторитет. Авторитет - является важнейшим фактором личного влияния.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами.

В это смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

реальный - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху. В результате появляется мнимый или ложный авторитет (псевдоавторитет).

Различают следующие виды псевдоавторитета:

авторитет расстояния (руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанциируется от подчиненных и держится с ними официально);

авторитет доброты - "всегда быть добрым": таково кредо данного руководителя (доброта снижает требовательность);

авторитет педантизма (менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу);

авторитет чванства (руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои большие и мнимые заслуги);

авторитет подавления (руководитель прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных, он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность).

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и укреплению конфликтами и стрессами.

Навыки руководителя. Правильное руководство персоналом означает, что хороший руководитель:

ведет за собой других (приспосабливается к восприятию работы, выполненной другими);

может организовывать (придерживаться расписания дня);

может стимулировать работников к труду (является "тренером" позитивного типа);

инициативный, может сам принимать решения;

настойчивый - добивается результатов.

Основа для хороших отношений руководителя с подчиненными давать работникам знать, как у них продвигаются дела;

заинтересовывать работников, когда это необходимо;

заранее рассказывать об изменениях, которые их касаются;

использовать наилучшие способности каждой личности.

Заповеди для менеджера (Дорри Джакобс). Менеджер не должен думать, что существует только одно решение проблемы;

должен судить по результатам;

не должен ожидать, что все люди будут действовать одинаково. Не ищите своих двойников;

должен уважать и ценить различия;

не должен постоянно критиковать;

должен поощрять усердие и хорошую работу;

не должен сторониться коллектива;

должен быть доступен для починенных;

не должен ждать окончания проекта или сдачи отчета, чтобы похвалить подчиненных;

должен регулярно проверять ход работы;

не должен думать, что подчиненные не могут хорошо работать;

должен верить в компетентность подчиненных, потому что это превращается в исполняющееся пророчество;

не должен забывать рассказать подчиненным о своих надеждах, приоритетах и сроках окончания работы.

должен помнить, что общение - это очень важно;

не должен хвалить подчиненных только раз в году;

должен регулярно давать оценки работе подчиненных, разговаривать с ними об успехах и недостатках;

не должен быть единоличным лидером;

должен поощрять вклад подчиненных, спрашивать у них совета, знать их трудности и заботы;

не должен заставлять подчиненных работать на износ. Не следует думать, что измотанные люди будут хорошо работать.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Таблица. Основные отличия менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
1. Администратор	1. Инноватор
2. Поручает	2. Вдохновляет
3. Работает по целям других	3. Работает по своим целям
4. Использует доводы	4. Использует эмоции
5. Контролирует	5. Доверяет
6. Профессионален	6. Энтузиаст
7. Принимает решения	7. Превращает решения в реальность
8. Делает дело правильно	8. Делает правильное дело
9. Уважаем	9. Обожаем
10. План-основа действий	10. Видение-основа действий
11. Полагается на систему	11. Полагается на людей
12. Поддерживает движение	12. Дает импульс движению

Исследования показали, что значительная группа менеджеров обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант в реальной жизни встречается очень редко.

Стиль лидерства (руководства) - это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.

Рассмотрим классификацию стилей.

Выделяют три основных стиля руководства:

1. Авторитарный (директивный, автократический);

2. Демократический (коллегиальный);

3. Формальный (либеральный, анархический).

1. Авторитарный стиль - "ожидаю вклада и инициативы со стороны подчиненных". Менеджеры, которые пользуются этим стилем, склонны давать четкие инструкции, добиваться определенной инициативы от подчиненных и постоянно контролировать их действия.

Преимущества стиля:

эффективность и своевременность;

понятно, кто является ответственным;

можно осуществлять полномочия власти без запугивания;

развивает людей, у которых недостаточно опыта;

дает больше гарантий принятия правильного решения.

Недостатки:

не способствует профессиональному росту образованных работников;

некоторым образованным работникам может не нравится или вызывать обиду;

может привести к текучести кадров, когда люди приобретут достаточный опыт работы.

Этот стиль подходит:

когда работник приобретает опыт и компетенцию;

когда работник в определенной мере понимает свою работу;

когда работника необходимо направлять и содействовать ему.

Демократический стиль - " Давайте всё решать вместе!"

Менеджеры с таким стилем поощряют работников к участию в решении производственных вопросов, а также к развитию их способностей.

Преимущества:

способствует привлечению к решению производственных вопросов;

есть возможность для профессионального роста работников;

поддерживает определенное время чувство удовлетворения у людей.

Недостатки:

забирает у менеджера много времени;

тот, кто не справляется со своими обязанностями, может саботировать цели организации в которой работает;

изменения становятся источником конфликта в организации, и работники могут пытаться не допускать изменений;

решение большинства не всегда наилучше отвечает интересам организации.

Этот стиль подходит:

когда работник ознакомлен с заданием;

когда работник высоко компетентен;

когда работник и руководитель разделяют идеи и решения.

Формальный - "Коллега - партнер или тот, кто делегирует".

Преимущества:

стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта;

поддерживает длительное время производительность труда;

положительно воспринимается опытными работниками;

максимально стимулирует творческие усилия.

Недостатки:

не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать;

могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью.

Этот стиль подходит:

когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя;

если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения.

Вывод: чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования положительных сторон того или иного стиля.

Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководства по отношению к работникам теорией "Х".

Согласно этой теории:

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

больше всего люди хотят защищённости;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Представления демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократического руководителя. Мак Грегор назвал теорией "У".

Согласно этой теории:

труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением целей;

способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Также классифицировать стили руководства можно путем сравнения авторитарного демократического континуумов.

Ренсинс Лайкерт и его коллеги разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях.

Исходя из этого Лайкерт выделил 2 стиля:

Руководитель, сосредоточенный на работе (руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами работников и поощряет профессиональный рост.

Вывод: на основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет неизменно ориентирован либо на работу, либо на человека. Позже ученые вывели, что стиль руководителя может ориентироваться и на работу, и на человека.

Ренсинс Лайкерт выделил 4 стиля лидерства, которые позволяют подчиненным участвовать в принятии решений:

Эксплуататорско - авторитарный.

Менеджер свое решение навязывает подчиненным. Мотивация осуществляется с помощью угроз. Высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как низшие практически не несут ее вообще. Плюс недостаточная коммуникабельность.

Благожелательно-авторитарный. Менеджер относится к подчиненным снисходительно, мотивация осуществляется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Плюс малая коммуникабельность и ограниченность групповой работы.

Консультативно-демократический. Менеджеры советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать всё лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и за счет подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются сверху вниз и снизу-вверх. Плюс средние возможности групповой работы.

Демократический (система группового участия). Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация - за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации. Существует много коммуникабельных связей и большие возможности групповой работы.

Классификация стилей лидерства была предложена Робертом Блэйком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они представили её в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства.

По вертикали отражены 9 степеней "заботы о человеке", по горизонтали - 9 степеней "заботы о производстве".

(1,1) - "страх перед бедностью". Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. При этом стиле прилагаются только те усилия, которые позволяют избежать увольнения.

(1,9) - "управление в стиле загородного клуба". Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

(9,1) - "власть - подчинение". Характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким - заботы о людях.

(5,5) - " организационное управление". Менеджер поровну делит всё внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при это м никто полностью не использует свой потенциал.

(9,9) - "стиль группового управления". Базируется на усиленном внимании менеджера к подчиненным и производству одновременно. Создаётся команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.

Двумерное трактование стилей руководства учеными университета штата Огайо.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителей классифицировалось по двум параметрам:

структура;

внимание к подчиненным.

Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.

Структура - такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

Внимание к подчиненным - поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня; строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным.

Комбинация размерностей стилей руководства по классификации штата Огайо.

Низкая степень структурирования и высокая степень внимания к подчиненным.

Высокая степень структурирования, высокая степень внимания к подчиненным.

Низкая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным.

Высокая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным.

Ситуационные подходы к эффективному лидерству. Существует 4 ситуационных модели руководства, которые повлияли на развитие теории лидерства:

Модель Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, которые влияют на поведение руководителей. Этими факторами являются:

отношения между руководителями и членами коллектива;

структура задачи;

должностные полномочия.

Модель Теренса Митчела и Роберта Хауса "путь - цель". Их подход также указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства наиболее сообразные ситуации. Этот подход исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают целей.

В своей модели они рассматривали 4 стиля руководства:

Стиль поддержки (ориентируется на человека или на человеческие отношения).

Инструментальный (ориентированный на работу или на задачу).

Поощряющий участие (руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи для принятия решения группой).

Ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).

Модель жизненного цикла руководства Херси и Бланшара. Утверждается, что при этом стиле руководства наиболее эффективный стиль всегда разный, в зависимости от зрелости исполнителей.

Принятие решения руководителем Врума-Йеттона. Эта модель имеет 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

Вы сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию;

Вы получаете информацию от своих подчиненных, а потом сами решаете проблему;

Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собирайте их вместе в одну группу. Решение принимаете Вы сами;

Вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние Ваших подчиненных;

Вы излагаете проблему подчиненным и все вместе находите и оцениваете альтернативы, пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные- руководитель".

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Критерии:

значение качества решения;

наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия решения;

степень структурирования проблемы;

значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Вывод: для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили в зависимости от конкретной ситуации. Крис Аджирис по этому поводу замечал, что "лучший" стиль руководства - это "адаптивный или "ориентированный на реальность".

Топ-психология. Определите, к какому типу относится ваш руководитель, и в зависимости от этого стройте свои взаимоотношения с ним.

Тип начальника. Как себя вести с ним?

1. Пессимист. Он несчастен от жизни, от самого себя и от вас. Постоянно обвиняет, хнычет, жалеет себя. Убежден, что всё, что не в его руках, закончится неудачей. Тщательно скрывает свои недочеты. Ему очень не нравится, когда кто-то хорошо проводит время.

1. Нельзя спорить с пессимистом, это только укрепляет его в негативных взглядах, но и нельзя разделять этих негативных взглядов, т.к. это только питает его пессимизм. Не торопитесь с решением, выслушайте его, поправьте, когда это необходимо, отнеситесь к его заботам конструктивно, изложите факты и установите "предел ужаса" - сценарий наихудшего исхода. Если вам это нужно, возьмитесь за проблему сами.

2. Интроверт. Этот человек сосредоточен на своих переживаниях. Он скрытен, из него трудно что-либо вытянуть, когда нужна информация. Он может многое предложить, но не всегда в состоянии выразить свои мысли.

2. Попытайтесь добиться, чтобы шеф говорил, как можно больше, принимайте дружескую молчаливую позицию и задавайте вопросы, не требующие обязательного ответа. Дайте ему возможность спокойно говорить или хранить молчание. Объясните, что вы испытываете, и попытайтесь добиться его реакции.

3. Льстец. Он постоянно улыбается, дружелюбен, юмористичен. Говорит людям то, что они хотят слышать. Попытка "припереть его к стенке" напоминает попытку собрать ртуть вилкой. Специалист по уловкам.

3. Он нуждается в одобрении. Смейтесь его шуткам и наслаждайтесь его рассказами, но не позволяйте ему брать нереалистичные обязательства по отношению к вам. Требуйте факты и подтверждение истинности. Дайте ему понять, что честность - самая лучшая политика.

4. Боец. Ходячая бомба с часовым механизмом. Его гнев обычно лежит не на поверхности. Взрывается неожиданно, много кричит, выплескивает свой сарказм: ему нравится "стрелять без разбора", быстро и часто. Когда вспышка заканчивается, он опять впадает в угрюмое состояние. Для него восстановление справедливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение - орудием.

4. Он боится своего собственного гнева и проявления своих эмоций. Пытайтесь противостоять ему конструктивно. Вы даже можете сказать ему, что трудно иметь дело с шефом, который заводится с пол оборота. Попросите личной встречи с ним, не допускайте отклонений или срывов. Покажите свои серьёзные намерения. Сосредоточившись на вопросе, попытайтесь направить его энергию в русло решения проблемы. Сделайте это вызовом для него, ведь ему нравятся вызовы.

5. Всезнайка. Знает много, но его проблема в том, что он действует так, как будто знает всё. Очень нетерпелив, что проявляется в его неспособности слушать. Если сталкивается с плохими фактами, то винит других, т.к. мало нуждается в других. Думает, что его разум и знания - единственный способ оценивать работу других.

5. Он боится неугождения других и падения его собственного стандарта совершенства. Не воюйте, не обвиняйте его, избегайте попыток быть "противоэкспертом". Наоборот, подведите его к решению проблемы. Спрашивайте, слушайте и выражайте признательность, предложите альтернативы.

6. Нормальный. Наиболее распространенный тип, обладающий в той или иной мере чертами всех перечисленных.

7 Реагируйте на конкретное состояние руководителя и ситуацию. В общении придерживайтесь обычных деловых и этических норм, но помните и о "хитростях", приведенных выше.

6.3 Управление конфликтами и стрессами

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких человек.

Характерными чертами конфликта являются:

противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;

противоположные цели, интересы и желания;

различие в средствах достижения целей.

Конфликты бывают:

Функциональный - обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности, ведет к повышению эффективности организации;

Дисфункциональный - не происходит достижение целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности.

Существует 4 основных типа конфликтов:

внутриличностный конфликт;

межличностный конфликт;

конфликт между личностью и группой;

межгрупповой конфликт.

1. Внутриличностный конфликт - имеет место внутри индивида и часто по своей природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

2. Межличностный конфликт - вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. В организациях этот конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.

3. Конфликт между личностью и группой возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях.

Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - призводственники-маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную ("лентяи и "труженики") основу.

Причины конфликта:

распределение ресурсов (руководство должно решить, как распределять материальные и людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации);

взаимозависимость задач (возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы);

различия в целях (это происходит, когда организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации);

различия в представлениях и ценностях (цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конфликтных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них или их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях - самая распространённая причина конфликтов. Профессиональный персонал ценит свободу и независимость, но если их руководитель будет следить за их дисциплиной и сроками выполнения работы, то конфликт неизбежен);

различия в манере поведения и в жизненном опыте (люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, вокруг себя создают атмосферу чреватую конфликтом);

неудовлетворительные коммуникации (несвоевременная, неполная, недостоверная информация и является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников.

Существует 4 структурных метода разрешения конфликтов:

Разъяснение требований к работе (Это разъяснение того, какие результаты ожидаются от сотрудников и подразделения).

Координированные и интеграционные механизмы (Один из самых распространенных механизмов цепь команд - это установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений, потоки информации внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться).

Общеорганизационные комплексные цели (Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели).

Структура системы вознаграждений (Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общих организационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это следовало желаниям руководства).

Стили урегулирования конфликтов. Кеннет Томас и Ральф Килменн выделили 5 стилей поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека, в случае его попадания в конфликтную ситуацию с общими источниками конфликта - несовпадение интересов двух или более сторон.

Стиль поведения человека в конфликтной ситуации определяется:

мерой удовлетворения собственных интересов;

активностью или пассивностью действий;

мерой удовлетворения интересов другой стороны;

индивидуальными или совместными действиями.

Графически это изображается с помощью сетки Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения.

Исходя из этой модели выделяют 5 способов регулирования конфликтов:

Избегание. Вы не настаиваете на своей позиции или позиции других.

Приспособление. Вы озабочены требованиями других и уступаете им.