Анализ системы управления персоналом сельскохозяйственного предприятия и направления улучшения его использования (на примере ООО "Дружба" Жирятинского района Брянской области)

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В основе функционирования экономической системы лежит человеческий ресурс, который позволяет объединить все имеющиеся факторы производства для достижения поставленных целей.

Для успешной борьбы за потребителя, предприятия стараются увеличить свои конкурентные преимущества. Одним из основных факторов, в реализации стоящих задач перед хозяйствующим субъектом, является повышение эффективности управления персоналом.

Неэффективное управление персоналом может привести к повышению социально-психологической напряженности, которая в свою очередь может привести к снижению мотивации, оттоку квалифицированных кадров, недоверию руководству. Все это может негативно сказаться на качестве и эффективности реализации выпускаемой продукции.

В условиях рыночной экономики, предприятия стремятся минимизировать издержки, в том числе и за счет сокращения персонала, не всегда анализируя и просчитывая каждое увольнение, что так же играет отрицательную роль для организации. Это происходит из-за того, что в России человек всегда рассматривался как вспомогательный, второстепенный фактор производства. А современная концепция кадровой политики определяет работника как важнейший, главный ресурс и ценность предприятия. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к персоналу.

Кадровая политика в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. В условиях замедления темпов экономического роста кадровая политика вынуждена видоизменяться. В основном это связано с недостатком финансовых ресурсов и как следствие - свертывание социальных программ, сокращение численности персонала.

Перед руководством организации стоит задача балансирования между мотивацией работников к труду исходя из оптимизации заработной платы, с одной стороны, а с другой - предупреждение их перехода в другие организации на более высокую заработную плату.

Поэтому цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления труда.

В этих условиях требуются высококвалифицированные, инициативные работники, готовые самостоятельно принимать решения и отвечать за них, ориентироваться на цели, которые ставит перед собой организация и совмещать их со своими личными целями.

В условиях растущей конкуренции правильно выстроенная кадровая политика может дать серьезные конкурентные преимущества предприятию, позволит твердо занять своё место.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение управления персоналом сельскохозяйственного предприятия и направления улучшения его использования (на примере ООО «Дружба» Жирятинского района Брянской области).

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

изучить принципы и методы формирования кадровой политики;

изучить кадровый состав предприятия и его организацию;

дать оценку организационно-экономической характеристики предприятия;

проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия;

проанализировать состояние кадровой политики ООО «Дружба»;

обосновать предложения по совершенствованию кадровой политики;

дать оценку экономической эффективности от предложенных мероприятий.

Объектом исследования является кадровая политика ООО «Дружба».

Предмет исследования - экономические отношения, связанные с кадровой политикой ООО «Дружба».

Информационной базой исследования явились сводная финансовая документация предприятия, данные первичного учета, нормативно-справочная литература.

При написании выпускной квалификационной работы были использованы следующие методы: экономического сравнения, средних величин, статистическое наблюдение, табличный и графический методы.

1. Теоретические основы кадровой политики в условиях кризиса

1.1 Принципы и методы формирования кадровой политики.

Кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

В узком смысле, кадровая политика - это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами.

Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах - философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре.

Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Место и роль кадровой политики в системе политики организации показано на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1. - Место и роль кадровой политики в политике организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации.

Именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность - с одной стороны. С другой стороны, решения в области политики деятельности в этих комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику всей организации в целом. А главной целью кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными качествами.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики - принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации.

Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения о том, что работа с кадрами носит только административный характер.

Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

- обеспечение подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

- обеспечение мотивации персонала на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала организации, привлечение рабочей силы, повышение квалификации; кадровый контроль и т.д.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

- вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

- сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

- количественное и качественное планирование штатных должностей;

- организация профессионального кадрового маркетинга;

- введение в специальность и адаптация сотрудников;

- повышение квалификации;

- структурирование и планирование расходов на персонал;

- управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

- определение уровней руководства;

- регулярный сбор и обработка информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

1.2 Кадровый состав предприятия и его организации

Успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигант или частное предприятие.

Важную роль на предприятии выполняет его организационная структура. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Все работники предприятия в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на производственный и не производственный персонал.

К производственному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.

К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся: работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно-просветительных и т.п., так же принадлежащих предприятию.

Производственный персонал в зависимости от выполняемых в производстве функций делится на:

рабочих (основных и вспомогательных);

инженерно-технических работников (ИТР);

служащих;

младший обслуживающий персонал (МОП);

учеников;

работников охраны.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса.

К инженерно-техническим работникам относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а так же управления предприятием.

Служащие работники - те, кто заняты счетно-бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно-хозяйственными функциями.

К младшему обслуживающему персоналу можно отнести работников, осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.

Сторожевая и пожарная охраны следят за сохранность материальных ценностей и имущества предприятия.

Весьма полезно при анализе производственно хозяйственной деятельности предприятия подразделять персонал по следующим категориям:

руководители;

специалисты;

служащие;

рабочие;

ученики;

младший обслуживающий персонал.

Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации.

Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой - либо отрасли производства.

Специальность - деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.

Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. По уровню квалификации рабочие делятся на:

неквалифицированных;

малоквалифицированных;

высококвалифицированных.

Квалификация рабочих определяется разрядами. Специалисты делятся по квалификационным категориям:

специалист 1,2,3, категории;

без категории.

Руководители распределяются по структурам и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются:

• на линейных;

• функциональных.

По звеньям управления руководитель подразделяются:

• высшего;

• среднего;

• низшего.

К менеджерам разного уровня относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб:

• менеджеры по рекламе;

• персоналу;

• сбыту и др.

Управление кадрами - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы. Основными целями управления кадрами являются:

удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

планирование, наем и размещение рабочей силы;

обучение, подготовку и переподготовку работников;

продвижение по службе и организацию карьеры;

условия найма, труда и его оплаты;

обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, в нашем случае отдел кадров.

Расстановка рабочих и распространение среди них обязанностей основаны на сложившейся системе разделения труда.

Наибольшее распространение получили следующие формы распределения груда:

технологическая - по видам работ, профессиям и специальностям;

кооперационная - по отдельным видам операций технологического процесса;

по функциям выполняемых работ:

а) основных;

б) вспомогательных;

в) подсобных;

* по квалификации.

При подборе кадров, важное значение имеет трудовой договор или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу, конкретная система найма, которая находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются:

трудовая функция;

место работы;

должностные обязанности;

квалификация;

специальность;

название должности;

размер заработной платы;

время начала работы.

По срокам трудовые договоры различаются:

не более 3-х лет;

на время выполнения определенной работы;

на неопределенный срок.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности мероприятий можно непосредственно выразить в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий - в сокращении численности персонала.

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем, внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. К внешнему движению кадров относятся:

оборот по приему;

оборот по увольнению;

коэффициент текучести кадров. Внутреннее движение кадров характеризует:

межцеховое движение;

межпрофессиональную подвижность;

квалификационное движение и переход работников в другие категории.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляются общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих.

Коэффициент сменяемости исчисляется, как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности работников.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах.

Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести.

Отношение частного коэффициенты текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести.

Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше или ниже, чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет большое значение при изучении:

социальных;

демографических;

профессиональных и других особенностей текучести

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется показатель - коэффициент постоянства кадров.

Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнениями предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством, как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу.

Если разность в числителе коэффициента положительна, то число принятых превышает число выбывших, и можно полагать, что часть принятых на работу возмещает прибыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах.

Отрицательное значение коэффициента возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых, что может быть связано с:

сокращением объема производства;

ликвидацией рабочих мест в связи с техническим перевооружением и рядом других причин.

Внутрифирменное движение бывает нескольких видов:

Межцеховое движение. В его основе лежат технические сдвиги в производстве, организационные перестройки, перестановки одних рабочих в результате выбытия с предприятия других, а также неудовлетворенность условиям и организацией труда и быта, отношениями с администрацией или с коллективом, желание работать в другом подразделении с друзьями, членами семьи и т.д.;

Межпрофессиональная подвижность - переход к новой профессии. Эти перемещения связаны как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных интересов. Профессиональная подвижность занимает значительное место не только во внутренне обороте кадров;

Квалификационное движение - переход от одного разряда к другому в пределах существующей тарифной системы;

Переход рабочих в другие категории (в специалисты, служащие). Движение реализуется в рамках деления работников предприятия на учетные категории персонала, отражающие социально-экономические различия в положении этих работников.

Общий внутрифирменный оборот работников определяется коэффициентом, который исчисляется по числу работников принимавших участие во внутрифирменном движении независимо от числа измененных позиций. Таким образом, коэффициент внутрифирменного оборота по числу работников определяется как отношение числа рабочих, принявших участие во внутрифирменном движении, независимо от числа совершенных изменений в их позициях к среднесписочной численности.

2. Анализ кадровой деятельности в ООО «Дружба»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Дружба» (в дальнейшем именуемое "Общество"), расположенное по адресу Брянская область, Жирятинский район, деревня Новое Каплино, ул. Школьная, дом 21.

Полное фирменное наименование Предприятия на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Дружба»

Сокращенное фирменное наименование: ООО "Дружба»

Место нахождения предприятия: Брянская область, Жирятинский район, деревня Новое Каплино, ул. Школьная, дом 21.

Директор общества - Минин Эдуард Александрович.

ООО «Дружба» - общество с ограниченной ответственностью, частной собственности, созданная с целью ведения хозяйственной деятельности и извлечения прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются растениеводство в сочетании с животноводством. На предприятии трудится около 470 человек, из них 80 специалистов с высшим образованием и 383 специалистов со средним образованием.

Учредительным документом предприятия является устав.

ООО «Дружба» обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке.

Учредителем Общества является физическое лицо (Жутенков В.А), которое обладает 100% долей в уставном капитале.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим
законодательством Российской Федерации.

Общество осуществляет в установленном законодательством порядке следующие основные виды деятельности:

- растениеводство в сочетании с животноводством (смешанное сельское хозяйство);

- производство, заготовка, переработка, сортировка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции и продукции животноводства;

- реализация сельхозпродукции по договорам и через собственную торговую сеть;

- воспроизводство рыбы и водных биоресурсов сельскохозяйственными товаропроизводителями, вылов рыбы и водных биоресурсов в реках, озерах, водохранилищах и прудах сельскохозяйственными товаропроизводителями;

- торгово-закупочная деятельность, снабженческо-сбытовая деятельность;

- производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

В своей деятельности ООО «Дружба» руководствуется законодательством Российской Федерации, Брянской области и Уставом, который выступает в качестве учредительного документа. Учетная политика представлена Приказом об учетной политике.

Анализируя данную структуру можно сделать вывод, что ООО «Дружба» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Предприятие возглавляет Директор, назначаемый на эту должность Учредителем (Жутенковым В.А.).

Права и обязанности Директора, а также основания для изменения или прекращения трудовых отношений с ним регламентируются трудовым договором.

Директор действует от имени предприятия без доверенности, добросовестно и разумно представляет его интересы на всей территории Российской Федерации и за ее пределами.

Директор предприятия несет в установленном законом порядке ответственность за убытки, причиненные предприятию его виновными действиями (бездействием), в том числе в случае утраты имущества предприятия в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Брянской области, настоящим Уставом и заключенным с ним трудовым договором.

Компетенция заместителей директора Предприятия устанавливается Директором Предприятия.

Заместители директора действуют от имени Предприятия, представляют его в государственных органах, в организациях на территории Российской Федерации и иностранных государств, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых руководителем Предприятия.

Прием на работу главного бухгалтера предприятия, заключение, изменение или прекращение с ним трудового договора осуществляется директором предприятия.

Взаимоотношения работников и директора Предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством Российской Федерации о труде и коллективным договором.

Коллективные трудовые споры (конфликты) между администрацией Предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Состав и объем сведений, составляющих служебную или коммерческую тайну, а также порядок их защиты определяются директором Предприятия в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

На Предприятии образуются комиссии, которые утверждаются директором предприятия.

Основным показателем, характеризующим производственный процесс, является размер общества. Определим размер общества, данные представим в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1. Размер общества ООО «Дружба».

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 в % к 2011 г.
Стоимость валовой продукции в действующих ценах, тыс.руб.	590655	1134879	1876345	318
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	584194	1004362	1711157	293
Себестоимость продаж	361189	704381	1516564	420
Валовая прибыль	223005	299981	194593	87
Чистая прибыль	225746	442373	217016	96
Среднесписочная численность работников, чел.	302	342	463	153
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	1340714	1958138	2683421	200

Из данной таблицы видно, что стоимость валовой продукции в действующих ценах за 3 исследуемых года увеличилась на в 3,18 раза. Выручка от продажи увеличилась в 2,93 раза. Среднесписочная численность работников увеличилась на 53,31%. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась в 2,0 раза. Изменение основных показателей предприятия происходит за счет увеличения предприятия в связи с расширением, строительством новых объектов производства, за счет прибыли полученной от деятельности предприятия.



Рис. 2.1. Продажи и прибыль ООО «Дружба» 2011-2013 гг.

Проведем анализ специализации предприятия, используя структуру денежной выручки, данные представим в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2. Размер и структура денежной выручки.

Отрасли (или вид продукции, вид услуги)	Размер денежной выручки, тыс. руб.	Структура денежной выручки, в % к итогу
	2011 год	2012 год	2013 год	2011 год	2012 год	2013 год
Животноводство	504350	873730	1537746	86,33	86,99	89,87
Комбикормовое производство	65400	92300	95600	11,19	9,19	5,59
Оказание услуг от сдачи в аренду основных средств	14444	38332	77811	2,48	3,82	4,54
Итого	584194	1004362	1711157	100	100	100

Из таблицы видно, что в структуре денежной выручки более 80% занимает продукция животноводства, т.е. можно сказать, что данное предприятие является узкоспециализированным, главное направления развития - животноводство(свиноводство). Комбикормовое производство в основном направлено на внутреннее использования, а реализуется на сторону только излишки в небольших количествах(от11 до 6 процентов). Услуги, оказываемые предприятием в виде сдачи в аренду основных средств, а именно овощехранилища с оборудованием составляет лишь небольшую часть в структуре денежной выручки от 3 до 5-ти процентов.

Что бы оценить степень специализации рассчитаем коэффициент специализации, данные приведем в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Расчет коэффициента специализации

Отрасли (или вид продукции, вид услуги)	Удельный вес отрасли в структуре денежной выручки, % (Ув)	Порядковый номер отрасли в ранжированном ряду (j)	Расчетное значение Ув*(2j-1)
	2011 год	2012 год	2013 год	2011 год	2012 год	2013 год	2011 год	2012 год	2013 год
Животноводство	86,33	86,99	89,87	1	1	1	86,33	86,99	89,87
Комбикормовое производство	11,19	9,19	5,59	2	2	2	33,57	27,57	16,77
Оказание услуг от сдачи в аренду основных средств	2,48	3,82	4,54	3	3	3	12,4	19,1	22.7
Итого	100	100	100	х	х	х	132,3	133,7	129,3

В процессе анализа исчисляется также обобщающий показатель уровня специализаций - коэффициент специализации. Коэффициент специализации определяется по формуле:

Коэффициент специализации определяется по следующей формуле 1:

(1)

Используя данные таблицы 3 определим:

;

;

где D - удельный вес данного вида продукции;

N - порядковый номер в ранжированном ряде

Считается, что коэффициент менее 0,2 характеризует слабый уровень специализации; 0,2 - 0,4 - средний; 0,4 - 0,6 - высокий; более 0,6 - глубокий уровень специализации.

В результате приведенных расчетов можно сделать вывод, что уровень специализации ООО «Дружба» глубокий.

На основе расчетных показателей можно сделать вывод, что предприятию присуще глубокая специализация(более 80 процентов) составляет производство и реализация продукции животноводства(свиноводства), комбикормовое производство составляет от 11 до 6-ти процентов в структуре денежной выручки. Хотя предприятие и является глубоко специализированным, но оно входит в состав агрохолдинга и всегда имеет рынок сбыта.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками предпринимательской деятельности.

Прибыль обеспечивает предприятию возможности самофинансирования, удовлетворения материальных и социальных потребностей собственника капитала и работников предприятия. Прибыль является также основным источником формирования доходов бюджета (федерального, республиканского, местного) и погашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами. Таким образом, показатели прибыли являются важнейшими в системе оценки результативности деятельности предприятия, степени его надежности и финансового благополучия.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов:

1. исследование изменений каждого показателя за текущий анализируемый период;

2. исследование структуры соответствующих показателей и их изменений;

3. изучение динамики изменения показателей финансовых результатов за ряд отчетных периодов;

4. выявление факторов и причин изменения показателей прибыли и их количественную оценку.

Задачами анализа финансовых результатов деятельности предприятия являются: оценка динамики показателей прибыли, обоснованность фактических данных об образовании и распределении прибыли; выявление и измерение воздействия на прибыль различных факторов; оценка возможных резервов дальнейшего роста прибыли на основе оптимизации объемов производства и издержек. Прибыль как конечный финансовый результат деятельности фирмы представляет собой разницу между общей суммой доходов и затратами на производство и реализацию продукции с учетом убытков от различных хозяйственных операций.

Изучим систему показателей, характеризующие факторы производства и эффективности их использования: основные средства, оборотные средства.

Данные для оценки размеров и структуры основных средств на конец года представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Размер и структура основных средств на конец года

Показатели	2011 г.	%	2012 г.	%	2013 г.	%
Здания	946323	59,2	1525380	64,3	2261308	67,04
Сооружения	56869	3,6	51096	2,2	56903	1,69
Машины и оборудование	467312	29,2	568374	23,9	812806	24,10
Транспортные средства	50737	3,2	68481	2,9	84929	2,52
Рабочий и продуктивный скот	75515	4,71	156268	6,45	149034	4,42
Производственный и хозяйственный инвентарь	1525	0,09	1154	0,05	1133	0,03
Другие не перечисленные выше виды основных средств	0	0,00	4885	0,2	6880	0,20
Итого	1598281	100	2375638	100	3372993	100

Из таблицы видно, что основные средства предприятия в динамике за 3 года увеличились на 1774712 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что предприятие продолжает развиваться. Основную долю в структуре основных средств в 2013 году занимают здания - 67,04%, а наименьшую - производственный и хозяйственный инвентарь - 0,03%. Исходя из чего можно сделать вывод, что в производстве свиней, необходимость в зданиях наиболее актуальна.

Оценим эффективность использования основных средств и отразим результаты в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Эффективность использования основных средств

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в % к 2011 г.
Фондоотдача, %.: по валовой продукции по денежной выручке	36,96 36,55	47,77 42,28	55,63 50,73	150,51 138,80
Фондоёмкость: валовой продукции денежной выручки	2,71 2,73	2,09 2,37	1,80 1,97	66,42 72,16
Рентабельность (убыточность) использования основных средств, %: - по прибыли (убытку) до налогообложения - по чистой прибыли (убытку)	61,74 62,50	42,59 62,80	12,83 14,31	20,78 22,90

На основании таблицы можно сделать вывод о том, что фондоотдача в динамике за 3 года увеличилась, по валовой продукции на 50,51% и по денежной выручке на 38,80%. Это говорит об эффективном использования основных средств.

Фондоёмкость в динамике за 3 года по валовой продукции снизилась на 33,58%, а по денежной выручке на 27,84%. При этом рентабельность по чистой прибыли снизилась на 77,20%, что является с одной стороны отрицательным явлением, с другой говорит о том, что предприятие динамично развивается в сторону расширения производства, и денежные средства получаемые в результате производства направляются на строительство новых объектов, а именно зданий(свиноферм) для увеличения объема производства.

Данные о размере и структуре оборотных средств представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Размер и структура оборотных средств на конец года

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Производственные запасы	263478	35,3	408880	37,3	618564	47,6
Налог на добавленную стоимость	3830	0,5	4344	0,4	1074	0,1
Дебиторская задолженность	469125	62,8	638613	58,2	595460	45,8
Краткосрочные финансовые вложения	-	-	7478	0,7	32020	2,5
Денежные средства	10861	1,4	38253	3,4	52473	4,0
Итого оборотных средств	747294	100	1097568	100	1299591	100

Из данной таблицы видно, что сумма оборотных средств в динамике за три года увеличилась на 552297 тыс. руб. и составляет 1299591 тыс. руб. Это обусловлено тем, что произошло увеличение производственных запасов на 355086 тыс.рублей и составляет 618564 тыс.рублей, дебиторской задолженности на 126335 тыс. руб., краткосрочных финансовых вложений на 32020 тыс. руб. и денежных средств на 41612 тыс. руб.

В структуре оборотных средств в 2013 году наибольший удельный вес занимают производственные запасы - 47,6%, а наименьший - налог на добавленную стоимость - 0,1%. Это произошло за счет расширения производства и необходимость в запасах возросла.

Рациональное и эффективное использование оборотных средств способствует повышению финансовой устойчивости предприятия и его платежеспособности. Эффективность использования оборотных средств характеризуется показателям оборачиваемости и материалоотдачи. Анализ эффективности использования оборотного капитала ООО «Дружба » представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Эффективность использования оборотных средств.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в % к 2011 г.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	0,78	0,92	1,32	169,2
Коэффициент закрепления (загрузки) оборотных средств	0,30	0,27	0,15	50,0
Среднесуточный оборот капитала, тыс. руб.	1600,53	2751,68	4688,10	292,91
Продолжительность одного оборота, дней	462	391	273	59
Материалоотдача, руб.: - по валовой продукции - по денежной выручке	2,24 2,22	2,78 2,46	3,03 2,77	135,27 124,77
Материалоёмкость, руб.: - валовой продукции - денежной выручки	0,45 0,45	0,36 0,41	0,33 0,36	73,33 80,0

Из анализа таблицы видно, за исследуемый период происходило увеличение коэффициента оборачиваемости оборотных средств на 69,2%. Это означает, что увеличилась выручка, приходящаяся на 1 рубль оборотных активов.

С ускорением оборачиваемости прослеживается динамика по увеличению среднесуточного оборота капитала предприятия - до 4688,1 тыс. руб. в 2013 г.

Продолжительность одного оборота значительно сократилась, на 41%. Это означает, что сократился срок, за который предприятию возвращаются его оборотные средства в виде от реализации продукции.

В динамике за три года метериалоотдача по валовой продукции и денежной выручки увеличилась на 35,27 и 24,77% соответственно. Увеличение материалоотдачи говорит о более эффективном использовании материалов.

Материалоёмкость снизилась по валовой продукции на 26,67%, по денежной выручке на 20%. Это означает, что на одну единицу выпускаемой продукции снизился расход материалов.

Данные для оценки производительности труда представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Производительность труда на предприятии

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в % к 2011 г.
Произведено в расчёте на 1 работника, тыс. руб.: валовой продукции в действующих ценах	1956	3318	4053	207,2
Получено в расчёте на 1 работника, тыс. руб.: денежной выручки	1934	2937	3695	191,0
чистой прибыли (убытка)	738	877	420	56,9

На основании таблицы можно сделать вывод, что стоимость произведённой в расчете на одного работника валовой продукции в действующих ценах и полученная в расчёте на одного работника денежная выручка увеличились на 107,2% и 91% соответственно. Увеличение этих показателей говорит об увеличении производительности труда за три года, но, не смотря на это, полученная в расчёте на 1 работника чистая прибыль уменьшилась на 43,1%, это говорит о том, что увеличились издержки на производство продукции.

Рассмотрим финансовое состояние в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Оценка финансового состояния ООО «Дружба»

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в % к 2011 г.
Показатели финансовой устойчивости
1. Коэффициент финансовой зависимости	3,7	3,0	3,0	81,0
2. Коэффициент текущей задолженности	3,7	3,0	3,0	81,0
3. Коэффициент финансовой устойчивости	0,94	0,94	0,94	100,0
4. Коэффициент платежеспособности	0,27	0,34	0,33	75,0
5. Коэффициент финансового левериджа	0,27	0,34	0,34	75,0
Показатели ликвидности
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,005	0,02	0,02	В 4 р.
2. Коэффициент промежуточного покрытия	0,33	0,36	0,34	103,00
3. Коэффициент общего покрытия	0,33	0,36	0,34	103,0

Показатели финансовой устойчивости сократились все, кроме коэффициента финансовой устойчивости , который не изменился.

Рассматривая данные таблицы можно сказать, что вырос коэффициент промежуточного покрытия 103% и произошел рост коэффициента общего покрытия 103%. Показатели деловой активности повысились оборачиваемости дебиторской задолженности в 2,3 раза, кредиторской задолженности на 20%, собственного капитала на 30%. Показатели рентабельности снизились.

Все правовые вопросы регулирования труда в ООО «Дружба» осуществляется посредством и в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Внутренним регулятором управления трудовых ресурсов на предприятии выступает штатное расписание, в котором расписаны все имеющиеся на предприятии должности с их должностными окладами.

На каждую специальность и профессию на предприятии существует должностная инструкция, в которой расписаны права, обязанности, ответственность, требования к данной специальности .

Прием и оформление работников на работу осуществляется в соответствии с действующим законодательством: Конституцией России, Трудовым кодексом и прочими нормативными актами. При приеме на работу работника издается приказ о приеме на работу.

Прием на работу производится, по общему правилу, по соглашению сторон трудового договора. Заключение трудового договора (контракта) происходит по соглашению между работодателем и работником. Законодательством установлены гарантии при приеме на работу. Отказ работодателя в приеме на работу может быть обжалован в судебном порядке как в тех случаях, \когда работодатель был обязан заключить трудовой договор. Трудовой договор заключается в письменной форме. Прием на работу оформляется приказом, которая обязана объявить его работнику под расписку. Со всеми работниками заключается трудовой договор, в котором кроме обязанностей, прав и должностных окладов прописана индивидуальная материальная и дисциплинарная ответственность.

Дисциплинарная ответственность Общества налагается в виде взыскания, замечания, увольнения, выговора. Увольнение происходит в связи с долгосрочным отсутствием на работе, прогулами. Замечание дается в связи с опозданием на работу. Взыскание налагается в виде штрафа. Материальная ответственность налагается работнику, когда работник причинил работодателю ущерб.

В процессе управления деятельностью выделяют следующие методы управления:

- административные,

- экономические,

- социально-психологические.

Каждый из данных методов имеет свои особенности и ориентирован на различные личностные особенности работников.

В качестве примеров административного управления выступает штатное расписание. Согласно штатному расписанию предприятия на 2013 г. численность работников составляет 470 штатных единиц.

Кроме штатного расписания на предприятии существуют регламенты, например о распорядке рабочего дня, который составляет 5 дневную рабочую неделю с 8-ми часовым рабочим днем. Распорядок рабочего дня: с 8-00 до 17-00 с обеденным перерывом с 12-00 до 13-00.

Кроме должностного оклада на предприятии предусмотрены надбавки, доплаты и текущие премии.

Надбавка-это часть вознаграждения в зависимости от условий и продолжительности труда работника.

Виды надбавок:

- за вредные условия труда.

Доплаты выплачиваются за выходы на работу в выходные и праздничные дни.

Премии - за определенные достижения: выполнения плана, высокие результаты и прочие.

Выплата заработной платы в организации производится в денежной форме в рублях путем перечисления на банковскую карточку. Выплата заработной платы осуществляется 2 раза в месяц: аванс и основная часть заработной платы.

По истечении отчетного периода заработная плата работника может быть скорректирована из-за результатов деятельности (как повышение, так и понижение).

Рассмотрим состав и структуру работников в таблице 2.10.

Таблица 2.10. Состав и структура работников предприятия по категориям

Категории работников	Численность, чел.	Структура, %
	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Администрация	3	3	3	1,0	0,9	0,65
Планово-экономический отдел	1	2	3	0,3	0,55	0,65
Юридический отдел	1	1	2	0,3	0,3	0,45
Отдел кадров	2	2	3	0,7	0,55	0,65
Финансовый отдел (в т.ч. бухгалтерия)	8	9	13	2,6	2,6	2,8
Комбикормовый завод	15	19	25	5,0	5,6	5,4
Свинокомплексы	215	243	342	71,2	71,0	73,8
Отдел обслуживания	3	4	6	1,0	1,2	1,3
Отдел снабжения	3	5	7	1,0	1,5	1,5
Транспортный отдел	51	54	59	16,9	15,8	12,8
Всего	302	342	463	100	100	100

Из таблицы видно, что в структуре работников предприятия в 2013 году основную долю занимает работники свинокомплексов, 73,8% от всех работников. Численность работников в динамике за 3 года увеличилась на 53,3 % и составляет 463 человека. Рассмотрим качественный состав руководителей и специалистов организации по возрасту в таблице 2.11.

Таблица 2.11. Качественный состав служащих по возрасту на 01.01.2014 года, чел.

Категории работников	Списочная численность	из них в возрасте
		до 30 лет	55-60 лет и старше
	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	18	33			3	5
Специалисты	21	38	11	20	2	4
Собственно служащие	16	29			4	7
Служащие, всего	55	100	11	20	9	16

Из данных приведенных в таблице видно, состав служащих на 64% состоит из возрастной категории от 30 до 55 лет, Эта категория служащих считается наиболее работоспособной.

В целом с 2011 по 2013 годы общая фактическая численность работающих увеличилась на 161 человека или на 35 %. В 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличение численности составило 40 человек.

Для руководителя предприятия принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей.

В процессе принятия решений руководитель дает ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, что делать и что это даёт.

Руководство ООО «Дружба» пользуется классическим подходом к принятию управленческих решений, который состоит в соблюдении определённой процедуры и выполнении обязательных действий.

Постановка проблемы - анализ проблемной ситуации, т.е. в определение симптома «болезни», изучения положения дел и целей, предварительной формулировки критериев решений.

3. Направления совершенствования кадровой политики ООО «Дружба»

3.1 Предложения по совершенствованию кадровой политики.