Управленческие решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

организационный решение управленческий

Повышение эффективности разработки, принятия и реализации управленческого решения само по себе очень не простая задача, требует комплексного учета действительности, знаний о человеке, принимающем и выполняющем управленческие решения. Это обстоятельство диктует острую необходимость изучения практики принятия управленческих решений в предпринимательских структурах и развитие теоретических и методических положений по повышению эффективности разработки, принятия и реализации управленческих решений в предпринимательских структурах с учетом повышения качества и оценки их эффективности.

Исследование методологии разработки и принятия управленческих решений представлено в работах известных ученых: Акулова В., Афанасьева В.Г., Гольдщтейна Г.Я., Доусона, Иванова А.И., Малявиной A.B., Планкета Л., Рудакова М., Стенсфилда Р., Харрисона Ф., Хейла Г., Эддоуса М. и других ученых. Проблемам реализации управленческих решений посвящены труды ведущих ученых: Абалкина Л.И., Агафонова Ю.Г. Акоффа Р., Асаула А.Н., Ба - гиева Г.Л., Приходько В., Савельзона О., Скотта П., Стинаделя В.И., Титовой H.Л., Уотермена Р., Финкелыптейна С., Шеховцевой Л.C. и других.

Целью исследования является анализ системы принятия управленческих решений в процессе управления в ООО «Медэкспресс» и разработка предложений по его совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи исследования:

- рассмотреть сущность управленческих решений и их виды

- рассмотреть теоретические подходы к процессу разработки и принятия управленческих решений в организации

- провести анализ системы принятия управленческих решений в процессе управления в ООО «Медэкспресс»

- разработать предложения по совершенствованию системы принятия управленческих решений в ООО «Медэкспрес»

Предметом исследования выступают различные аспекты разработки и принятия управленческих решений в организации.

Объектом исследования является процесс принятия управленческих решений в организации.

В работе использованы нормативные документы, информационные и аналитические материалы научно-исследовательских учреждений, информационных агентств и служб, экспертные оценки исследователей и практических работников, связанные с тематикой исследования.

Основные результаты и выводы могут быть использованы руководителями и специалистами предпринимательских структур различных сфер деятельности при принятии управленческих решений.



1. Теоретические подходы к процессу разработки и принятия управленческих решений в организации

1.1 Сущность управленческих решений и их виды

Эффективная работа предпринимательских структур в рыночной среде напрямую связана с процессом разработки, принятия и реализации руководством и менеджерами управленческих решений. Роль управленческих решений существенно возросла в условиях научно-технического прогресса, значительно расширяющего возможности предпринимателя и увеличивающего скорость принятия управленческих решений, с одной стороны, в достижении своих целей, а с другой - в научном обосновании принимаемого решения, его оптимизации и эффективности.

В процессе принятия управленческих решений все предприниматели допускают ошибки. Когда речь идет об управленческих ошибках, то это не вопрос «элементарного непонимания простых вещей», большинство ошибок, так или иначе, связаны с основными жизненными установками. Для определения проблем, возникающих в процессе принятия управленческих решений, необходимо провести ситуационный анализ в предпринимательских структурах, выделить наиболее распространенные и критические ошибки руководства и разработать оперативные и стратегические решения по устранению выявленных проблем с целью повышения эффективности всей предпринимательской деятельности компании. В этой связи в работе выделены и классифицированы проблемы разработки и реализации управленческих решений в предпринимательских структурах по четырем классификационным признакам: отклонения от рациональной процедуры разработки и принятия управленческих решений; взгляды и установки руководителя, препятствующие корректировке управленческих решений при изменении конъюнктуры рынка и внешней среды; проблемы в информационном обеспечении управленческих решений и организационные проблемы

Поскольку в большинстве случаев управленческое решение является результатом ситуационного анализа, прогнозирования и выбора оптимального варианта, разработки конкретного плана мероприятий, направленных на достижение поставленной предпринимателем цели, то основное содержание управленческого решения непосредственно связано с генеральной целью компании и направлено на повышение ее производственно-сбытовой деятельности.

В настоящее время текущая позиция предпринимательской структуры в условиях модернизации экономики страны и перспективы ее успешного развития на рынке определяются решением следующих основных задач:

- повышение производительности труда и конкурентоспособности продукции;

- достижение качественного роста и развития предпринимательской структуры.

Повышение этих показателей определяется в первую очередь степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней среды компании. Низкое значение хотя бы одного из этих показателей делает положение предпринимательской структуры в лучшем случае неустойчивым, а перспективы развития неопределенными.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.

Процесс управления можно представить в виде последовательности следующих действий:

- постановка целей и выявления проблем;

- разработка и принятие решений;

- организация и контроль выполнения решения.

Оценка степени достижения поставленной цели совместно с новой информацией о состоянии внутренней и внешней среды служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений. В ходе итерационного процесса постоянно возобновляется управленческий цикл в принятии решений.

Если смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, то содержание управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, а это достигается только в форме принятия и осуществления решений.

Синтезируя различные компоненты: экономический, информационный, логический, психологический, организационный, математический, правовой, технический и другой, управленческое решение выступает способом постоянного воздействия управляющей подсистемы (субъекта) на управляемую (объект). Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления. С позиции общей теории принятия решений, разработанной на основе математических методов и формальной логики, принятие решений - это осмысленный выбор из множества альтернатив наиболее предпочтительной.

Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и отдельных социальных групп, поскольку любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение.

Для управленческих решений характерны следующие особенности:

1. Цели решения. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, хотя они оказывают определенное влияние, а в целях решения проблем организации.

2. Масштаб последствий. Менеджер выбирает направление действий не только для себя или подразделения, но и для организации в целом, и, следовательно, его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Частный же выбор индивида сказывается прежде всего на его собственной жизни или на немногих близких ему людях.

3. Разделение труда. В частной жизни человек, принимая решение, обычно сам его и выполняет. В организации существует разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты выявлением и решением возникающих проблем путем принятия управленческих решений, а другие (исполнители - специалисты) их реализацией.

4. Профессионализм. В частной жизни человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это осознанный выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Управленческое решение - комплексное явление, и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты: организационный, психологический, правовой, информационный, экономический и социальный.

Понятие управленческих решений можно рассмотреть подробнее через их виды.

Классификация видов управленческих решений

В зависимости от того, какое влияние данный акт оказывает на будущее предприятия, выделяют стратегические и тактические виды управленческих решений. Первые предполагают общие направления развития бизнеса с учетом целей в долгосрочной перспективе, вторые - конкретные методы, посредством которых можно реализовать первые.

По масштабам основные виды управленческих решений могут быть глобальными или локальными. Локальные касаются только отдельных сторон работы организации, а глобальные охватывают все процессы на предприятии в целом.

По продолжительности периода внедрения на практике виды и типы управленческих решений могут быть до 1 года (краткосрочные), от 1 года до 5 лет (среднесрочные), более 5 лет (долгосрочные).

По степени обязательности выполнения виды управленческих решений делятся на ориентирующие (определение единого для всех направления), рекомендательные (не носят обязательного характера), директивные (обязательны для всех, принимаются высшим руководством).

По своему функциональному предназначению можно выделить такие виды и типы управленческих решений, как контролирующие, т.е. оценивающие результат, регулирующие, т.е. определяющие методику исполнения, координирующие - помогают концентрировать усилия на конкретной проблеме.

Кроме того, отдельно можно сказать о таких решениях, которые принимаются в стандартных ситуациях, и о тех, что необходимы в обстоятельствах форс-мажора. Если рассматривать данные виды управленческих решений, примеры можно привести следующие. На предприятии в конце года в течение многих лет действовало правило: часть прибыли отпускать на выплату премий за успешную работу сотрудников в прошедшем году. В текущем периоде 2 отдела саботировали работу организации, поэтому она понесла убытки. Руководитель может принять нестандартное, незапрограммированное управленческое решение - отступить от традиции, не выплатив сотрудникам этих отделов привычной для них премии.

Управленческие решения могут быть интуитивными, адаптивными или рациональными. Начнем с адаптивных, такими решениями называются те волевые акты, которые принимаются согласно имеющимся у менеджера профессиональным знаниям, личным умениям и на основе жизненного опыта. Рациональные решения - акты, основанные на анализе проблематики с научной точки зрения. В этом случае фундаментом для будущего решения становится обобщенный опыт специалистов в той или иной сфере. Интуитивные решения управленец принимает на основе собственных способностей предвидеть развитие ситуации и предполагать возможность достижения и качество результата.

В какой бы сфере ни принималось решение, оно должно быть обоснованным, продуманным, обеспеченным ресурсами, своевременным, профессиональным, четким и понятным для всех звеньев бизнес-структуры.

1.2 Методы принятия управленческих решений

Исследование состояния принятия управленческих решений в предпринимательских структурах в регионах показало, что в этой области существуют определенные проблемы и поэтому необходимо сформулировать новый методологический подход к исследуемой проблеме, позволяющий достичь цели наиболее коротким путем. Как показала практика, научная обоснованность управленческого решения требует комплексного учета действительности, знаний о человеке, принимающем и выполняющем решения. Однако различные науки, развиваясь в рамках определенных предметов, не могут обеспечить необходимую комплексность, и это побуждает к поиску новых методологических подходов.

Методология - это логическая организация деятельности человека, состоящая в определении цели и предмета исследования, подходов и ориентиров в его проведении, выборе средств и методов, определяющих наилучший результат.

Методы принятия управленческих решений многочисленны и разнообразны. Существует достаточно большое количество классификаций методов принятия управленческих решений. Так Эддоус и Стенсфилд подразделяют методы принятия решений на 3 блока:

- анализ данных, куда включаются такие методы как выборка и выборочные распределения, оценивание - доверительные интервалы, испытание гипотез, статистический контроль, линейная регрессия, временные ряды и прогнозирование;

- планирование - сетевой анализ и календарное планирование проектов, планирование и управление запасами;

- моделирование - линейное программирование, транспортные задачи, имитационное моделирование.

Смирнов выделяет в теории управленческих решений следующие методы: аналитические, статистические, матричные, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод «дерева решений». В его классификации аналитические методы подготовки управленческих решений основаны на моделях, представляющих набор аналитических зависимостей, эвристические - используют модель Саймона и Ньюэла, «дерево решений» - сетевую модель.

Можно выделить:

а) методы анализа управленческих решений (метод цепных подстановок, факторный анализ с применением ЭВМ, функционально-стоимостной анализ, анализ эффективности использования ресурсов, анализ финансового состояния фирмы с позиций конкурентоспособности),

б) методы прогнозирования управленческих решений (методы экстраполяции, параметрические методы, экспертные методы, методы нормативного, экспериментального, индексного прогнозирования);

в) методы экономического обоснования управленческих решений

Классификация методов принятия управленческих решений представлена в таблице 1.

Таблица 1. Классификация методов принятия управленческих решений

Методы экспертных оценок	метод Дельфи, мозговой штурм, метод сценариев
Простые методы принятия управленческих решений	анализ разрывов, анализ шансов и рисков, анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов.
Линейное программирование	симплекс-метод, целочисленное программирование, метод приближения непрерывными задачами, методы направленного перебора, теория графов.
Статистические методы	планирование выборки, расчет различных выборочных характеристик, функций распределения, непараметрических оценок плотности, применение многомерного статистического анализа, статистика нечисловых и интервальных данных, анализ временных рядов.
Моделирование	функциональные модели, модели, выраженные с помощью системы уравнений, модели оптимизационного типа, имитационные модели.
Экономико- математические методы	методы оптимизации, методы, учитывающие неопределенность, методы построения и анализа имитационных моделей, методы анализа конфликтных ситуаций.

Ларичев классифицирует методы принятия управленческих решений на многокритериальные решения при объективных моделях, методы оценки и сравнения многокритериальных альтернатив, построение баз экспертных знаний, коллективные решения, вербальный анализ решений.

Москвин выделяет следующие группы методов:

а) методы принятия решений на основе статистических моделей (линейное, нелинейное, дискретное, математическое программирование);

б) принятие решений на основе динамических моделей (постановка и анализ проблемы оптимального управления динамическими системами, алгоритмы выбора оптимального программного управления динамическими системами, алгоритмы выбора оптимального решения в форме синтеза управления, решение задач оптимального управления);

в) принятие решений в сложных системах (постановка задач подготовки и принятия решений в сложных системах, принятие решений в условиях неопределенного воздействия внешней среды, принятие решений в условиях критериальной неопределенности, принятие решений в иерархических системах).

Исходя из общенаучного определения методологии, а также результатов оценки состояния и эффективности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах предлагается следующий методологический подход к разработке и принятию управленческих решений (рис. 1).

Субъектами принятия управленческих решений являются предприниматели и менеджеры всех звеньев цепи управления в предпринимательских структурах. При рассмотрении предпринимателя как лица, принимающего решения, в основном ориентируются на поведенческие аспекты. Различные типы принимаемых решений рассматриваются по-разному, им уделяется различное значение. То же самое можно сказать о различных психологических силах, заставляющих предпринимателя выбрать какой-либо определенный образ действия для достижения поставленной задачи



Рисунок 1. Схема исследования проблемы разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах в условиях неопределенности

Объектом исследования является система управления: организация, структура государственного или международного управления, в нашем случае предпринимательская структура. Для управленческого решения важное значение имеет система управления, принятая в предпринимательской структуре. В процессе выполнения целей системы управления и возникает потребность в принятии управленческих решений. Поэтому именно организационные цели и могут служить основой для оценки успеха принятого решения. Управленческие решения и система управления существуют в рамках взаимозависимых отношений.

Предметом исследования является проблема, т.е. реальное противоречие, требующее своего решения. В методологии исследования проблемы разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах в условиях неопределенности решается задача объективной оценки эффективности принятия и реализации управленческих решений. Эта проблема вызвана наличием противоречий в имеющихся теориях принятия управленческих решений, с одной стороны теории процедурной рациональности, с другой стороны относительно новой «теорией перспектив» Даниеля Канемана.

Теория процедурной рациональности достаточно серьезно разработана теоретически, но неадаптирована к практике и менталитету российского менеджера. «Теория перспектив», которая частично опровергает теорию процедурной рациональности, недостаточно проработана теоретически, и кроме того неясны перспективы ее практического использования. Необходимость разрешения данного противоречия вызвана тем, что без этого невозможно осознанное и управляемое менеджером принятие управленческих решений, то есть решение задач предпринимательских структур, структур государственной власти.

Целью в данном методологическом подходе является разработка технологии принятия и методики оценки эффективности реализации управленческих решений в предпринимательских структурах в условиях неопределенности.

Условия неопределенности. Опыт ведущих отечественных и зарубежных компаний показывает, что чаще всего проблемы возникают, когда решения, не являющиеся повседневными и повторяющимися со значительной степенью неопределенности в том, что касается конечного результата, или исхода, рассматриваются как обыденные решения на любом уровне руководства. Такой подход свидетельствует о недооценке сложности данного решения и важности его конечного результата, что повышает вероятность неудачи при принятии и последующем выполнении данного решения.

Исследования показывают, что подавляющее большинство управленческих решений, приводящих компании к катастрофе, принимаются именно в условиях неопределенности. Эти решения можно отнести к одной из четырех категорий:

- на этапе организации нового проекта;

- когда компания столкнулась с необходимостью реагировать на изменение и обновление бизнес-среды;

- в процессе управления слияниями и поглощениями;

- в результате усиления конкурентного давления.

Все выше перечисленное относится к принятию специфических решений для компании со значительной степенью определенности. В такие периоды перед фирмами встает множество непростых и многоаспектных задач, решение которых требует определенной гибкости и готовности к переменам. Именно на этих стадиях компании оказываются наиболее уязвимыми. Вместо того чтобы обнаружить скрытые резервы компании, подобные испытания зачастую выявляют незаметные до определенного времени слабые места.

Содержание проблемы представляет собой определение и выделение основных характеристик проблемы; характеристик процесса разработки и принятия управленческих решений (особенности и принципы принятия управленческих решений); технологии принятия управленческих решений: этапы, стадии процесса принятия управленческих решений. В процессе управления решение представляет собой развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый предпринимателем единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения). Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия на управляемый объект и определяет все дальнейшие процедуры в организации исполнения принятых решений. Решение является результатом выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы по достижению поставленной цели и решению исходной проблемы.

Конечный результат и эффективность предпринимательской деятельности определяются, в первую очередь, качеством принимаемых решений, так как именно в процессе разработки управленческого решения вырабатывается стратегия и тактика хозяйственной деятельности предпринимательской структуры, разрабатываются конкретные способы и методы достижения поставленных целей. Лучшим можно считать решение, которое позволит достичь поставленной цели с наименьшими затратами и при этом в процессе выполнения будет корректироваться наименьшее число раз. Потребность в коррекции решения будет меньше, если оно тщательно подготовлено, спрогнозировано наибольшее число возможных ситуаций, которые будут учтены при разработке вариантов решения.

Сбалансированность обязанностей и прав лиц, принимающих и реализующих управленческие решения, является необходимой предпосылкой качества управленческих решений. Распространенная ошибка в практике управления - несоответствие служебных обязанностей правам при принятии решений у руководителей низшего звена. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями, то есть ответственность должна соответствовать полномочиям.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он несет ответственность. Единство распорядительства - один из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике может наблюдаться нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая согласованность - еще одно важное требование к управленческому решению. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, быть точным, согласованным с ранее принятыми решениями, не допускающим разночтений. В случае несогласованности решения с принятыми ранее необходимо или отменить предыдущее решение, или дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, уходить от исполнения таких указаний или выполнять их недобросовестно.

Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не сформировались необходимые материальные, личностные и другие условия, то оно заведомо невыполнимо или же его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери.

Конкретность - еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.

Управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.

Решение должно быть своевременным, приниматься с учетом требований времени и конкретных условий. Задержка решения резко снижает эффективность управления.

Нельзя рассматривать даже самое компетентное решение как догму. Предпринимательская структура - система подвижная, динамическая, постоянно развивающаяся и поэтому управленческие решения должны быть гибкими и подвижными. Принимать их нужно тогда, когда в них ощущается настоятельная необходимость, или отменять, если они не соответствуют ситуации на рынке. Кроме того решения следует корректировать соответственно изменениям, происходящим в объекте и субъекте управления

1.3 Этапы разработки управленческих решений

Первый этап - диагностика проблемы

Как сказал американский физик Джон Уильямс, прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему.

По этому поводу М.Х. Мескон с соавторами (1992) считают, что первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы… Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:

1. Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя.

2. Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин. Задача руководителя - на основании правильно определенных симптомов и их причин сформулировать основную суть проблемы. М.Х. Мескон с соавторами (1992) по этому поводу отмечают, что полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни таких взаимосвязей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее.

3. Выявление причин возникновения проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую ему для понимания того, почему данная проблема «имеет место быть». Для этой цели он может использовать формальные методы, компьютерный анализ, приглашение консультантов, опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многое другое, что позволит ему получить нужную информацию.

4. «Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией - по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам.

5. Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения

Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, важные отношенческие особенности (невозможность уволить «священную корову») и т.д.

Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора-то есть критерии принятия решения.

Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации может быть степень реализуемости альтернатив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или даже идеальными, но нереальными, невыполнимыми для субъекта в данных условиях, просто исключаются из дальнейшего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосознаваемой форме.

Третий этап - определение альтернатив

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы.

Важно не допустить путаницы альтернатив и при этом рассмотреть максимально возможный спектр решений.

В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать.

Руководитель в этом случае руководствуется принципом: «Я предоставлю ситуации развиваться так, как она развивается, сама собой. Возможно, проблема потихоньку «рассосется». Этот подход в основном относится к задачам «четвертой очереди» - несрочным и неважным. Умение классифицировать организационно - управленческие и бизнес - проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают существенного влияния на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризует руководителя как действительно грамотного управленца.

Также грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения тех или иных задач своим сотрудникам, оставляя за собой работу на четвертом и пятом этапах.

Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив

На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного, обоснованного и просчитанного варианта.

Полезно определить не только достоинства и недостатки каждой из идей, но и про анализировать (предположить) возможные их последствия. Используя выработанные на втором шаге критерии принятия решения, необходимо оценить возможные результаты каждой альтернативы. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать далее как реалистичную.

В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и смежных с ней предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.

Пятый этап - выбор альтернативы

Этот этап, также называемый некоторыми авторами «выбор максимизированной альтернативы», по сути, собственно, и является принятием управленческого решения. Это - основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения - своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом.

Если обсуждать возможность реализации этого этапа на практике, за принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если первые можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.

Факт существования индивидуального стиля объясняет нам, в частности, то, почему успешный опыт одного человека не может быть просто «передан» другому. Опыт - не сигарета, так просто его не передашь. Все дело в том, что в построении индивидуального стиля работы учтены не только внешние условия, но и внутренние (уникальное сочетание индивидных, субъектных, личностных особенностей человека, Т.е. его индивидуальность).

Важную роль при принятии управленческого решения играет точное определение самого момента его принятия и реализации. Здесь важны как объективные факторы (характеристики ситуации), так и интуиция руководителя, в основе которой лежит его успешный опыт принятия многочисленных управленческих решений и понимание динамики развития конкретной управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение.

Завершающие этапы - исполнения и обратной связи

Поэтому на следующих этапах - исполнения и обратной связи - задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении, насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном, желательном направлении. А также, в случае необходимости, если наступающие изменения не устраивают руководителя, - в совершении оперативных корректирующих действий.

Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.



2. Анализ системы принятия управленческих решений в процессе управления в ООО «Медэкспресс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Медэкспресс»

Медицинский центр ООО «Медэкспресс» был основан в октябре 2007 года. Находится по адресу: г. Ярославль, ул. Республиканская, 13.

Деятельность центра основана на четкой организации работы широкого круга специалистов, владеющих современными клиническими и инструментальными методами исследования, а также лаборатории - отдельного самостоятельного подразделения в составе центра.

В медицинском центре предлагаются услуги:

1. Вакцинация.

2. Медицинские справки в бассейн, спортивные секции.

3. Оформление санаторно-курортных карт в оздоровительные санатории.

4. Диспансеризация детей до 1 года, с 1 года до 2 лет, с 2-х до 3-х лет.

5. Консультация ЛОР-врача.

6. Массаж.

7. ЭКГ.

8. Рефлексотерапия.

9. Лабораторные исследования: клинический анализ крови.

Цель работы медицинского центра заключается в оказании квалифицированной доступной и своевременной помощи в областях взрослой и детской медицины. Применение точных и современных методов клинической, инструментальной и лабораторной диагностики, позволит поставить правильный диагноз при посещении врачей-специалистов.

Возможности центра предусматривают лабораторную диагностику (в том числе сдачу анализов), функциональную диагностику и получение необходимых медицинских справок и больничных листов.

Исходя из изложенных предпосылок, задачей медицинского центра ООО «Медэкспресс» является создание удобных, ориентированных на широкий круг пациентов лабораторных услуг, включая выдачу медицинских справок, которые содержат с одной стороны современную, а с другой стороны доступную материальную базу.

Специалисты в ООО «Медэкспресс» имеют большой опыт работы, который удостоверен дипломами и сертификатами, а предприятии утверждается следующий состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию в соответствии с действующей структурой управления:

1. Генеральный директор

2. Бухгалтерия: главный бухгалтер, бухгалтера, бухгалтер-кассир;

3. Отдел кадров: начальник отдела кадров - делопроизводитель;

4. Привлеченные специалисты: юрист, системный администратор;

5. Врачи и медсестры (рис. 2).

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Медэкспресс»

Генеральный директор стоит во главе предприятия, представляет интересы Общества во всех учреждениях, предприятиях и организациях; заключает сделки от имени общества, за исключением тех, заключение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, Совета директоров и правления Общества; заключает трудовые договоры (контракты) с работниками Общества, за исключением членов правления Общества; выдает доверенности; издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Зам. директора по производству - является правой рукой генерального директора, осуществляет разработку направления производственной деятельности на предприятии на основе анализа качеств выпускаемой продукции и технологического оборудования. Рассмотрим функциональные обязанности отделов ООО «Медэкспресс» (таблица 2).

Таблица 2. Функциональная обязанности отделов ООО «Медэкспресс»

Наименование отдела	Функции
Бухгалтерия	Отдел обеспечивает ведение отчетности организации, необходимой как для целей внутреннего управления, так и для представления внешним пользователям. Бухгалтер отчитывается перед генеральным директором по данным годового отчета, и представляет отчет о финансовых результатах. Директор выносит решения о результатах деятельности предприятия, решают вопросы о целевом распределении прибыли, размере фондов, резервов.
Финансовый отдел	Осуществляет разработку финансовой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру. Отдел, осуществляет процесс бюджетирования и контроля за исполнением бюджета. Функции финансового отдела выполняет генеральный директор.
Юрист - консультант	Разработка документов правового характера, правовая помощь структурным подразделения фирмы (магазинам) в подготовке ответов при предъявлении претензий.
Отдел кадров	Осуществляет руководство работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией, и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям.



Очевидно, что на исследуемом предприятии работает функциональный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. В ООО конечный результат отходит на второй план, благодаря тому, что каждая служба работает на исполнение своих «механических» обязанностей, а не на результат.

В рамках анализа прибыли оценим динамику показателей балансовой и чистой прибыли за три года (см. таблицу 3). При этом проанализируем отклонение от базовой величины показателя для определения показателей, оказавших наибольшее влияние на балансовую и чистую прибыль по ООО «Медэкспресс». Из данных таблицы 2 а также рисунка 1 видно, что в сумме выручки от реализации наибольший удельный вес за два последних года занимает валовая прибыль, а в 2014 г. она снизилась на 4,4 п.п.

Таблица 3. Динамика изменения показателей прибыли ООО «Медэкспресс»

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Выручка, руб.	422434	100,0	512526	100,0	618734	100,0
Валовая прибыль, руб.	121025	28,6	140806	27,5	143193	23,1
Прибыль от продаж, руб.	112427	26,6	131587	25,7	143193	23,1
Прибыль до налогообложения, руб.	108371	25,6	125208	24,4	113146	18,3
Чистая прибыль отчетного периода, руб.	79477	18,8	95570	18,6	79142	12,8

По сравнению с 2014 г. наблюдается рост прибыли от реализации, однако удельный вес ее имеет тенденцию к снижению с 26,6% до 23,1%, а также прибыли до налогообложения, которая тоже в динамике удельного веса снизилась на 7,3%. Чистая прибыль в стоимостном выражении уменьшилась на 16428 тыс. руб., и ее удельный вес снизился на 5,8%.



Рисунок 2. Структура прибыли ООО «Медэкспресс» в 2014 г.

Таким образом, на протяжении исследуемого периода ООО «Медэкспресс» имеет тенденцию к ухудшению основных показателей.

2.2 Система принятия управленческих решений в ООО «Медэкспресс»

Процесс принятия управленческих решений на предприятии ООО «Медэкспресс» состоит из следующих этапов:

1. Планирование;

2. Подготовка решения;

3. Обеспечение процедур принятия решения;

4. Принятие управленческого решения;

5. Контроль за исполнением.

Рассмотрим специфику распределения полномочий на каждом из вышеназванных этапов.

Таблица 4. Распределение полномочий на всех этапах принятия решений в ООО «Медэкспресс»

Этапы управленческого решения	Субъекты принятия управленческого решения
Планирование	Генеральный директор, зам. директора
Подготовка решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия решения	Генеральный директор
Принятие управленческого решения	Соответствующие отделы и подразделения
Контроль за исполнением	Генеральный директор



Как видно из таблицы 4, принятие управленческих решений значительно зависит от личностного фактора, так как по большому счету решения принимает только один человек - генеральный директор.

Делегирование полномочий в процессе принятии управленческих решений на исследуемом предприятии рассмотрим при помощи таблицы 5.

Используем условные обозначения:

«1» - фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - возможность консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Таблица 5. Распределение полномочий при принятии управленческих решений в ООО «Медэкспресс»

Элементы принятия управленческих решений	Генеральный директор	Администрация	Бухгалтерия	Одел кадров	Подразделения
Планирование деятельности	1	3	3	5	5
Проведение анализа деятельности	1	3	3	5	5
Финансовое планирование	1	4	4	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	1	5	3
Маркетинговое планирование	1	4	3	5	5
Снабжение компании товаром	1	3	5	5	4
Документальное оформление технологических операций	1	1	4	5	5
Управление человеческими ресурсами	1	2	5	3	4

Как видно из таблицы 5 и как было упомянуто выше, в целом все решения осуществляются генеральным директором. Принятие управленческих решений специалистами производится только в довольно узких областях их компетентности и фактической ответственности.

Оценку уровня принятия решений осуществим при помощи 5-бальной шкалой. Результаты представим в виде таблицы 6.

Таблица 6. Оценка уровня принятия решений персоналом ООО «Медэкспресс»

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Генеральный директор	3	Чересчур авторитарные решения, практически не использует мнения других специалистов
Зам. директора	4	Имеются попытки творческого подхода и самостоятельности в принятии решений, ограничен властью директора
Главный бухгалтер	3	Решения однообразные, не рассматривает различные варианты и возможности
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения однообразные, действует по указаниям генерального директора

Итак, как видно из таблицы 6, у сотрудников, принимающих решения на предприятии, проявляются попытки творческого подхода и самостоятельности, но в основном весь процесс сводится к выполнению конкретного решения, принятого генеральным директором.

Процесс руководства принятия решения в ООО «Медэкспресс» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ООО «Медэкспресс» принимает только генеральный директор.

Характер решений во многом отражает отпечаток личности человека, принимавшего участие в их разработке и принятии.

В этой связи при анализе управленческих решений возникают следующие вопросы:

- Какая взаимосвязь между процессом разработки решений и индивидуальными качествами решения субъекта?

- Существует ли какая-либо особая способность к принятию управленческих решений?

- Какая может быть зависимость между важными индивидуальными качествами, способными обеспечить эффективность деятельности в целом, и качествами, способными обеспечить эффективные решения?

- Есть ли связь между индивидуальными качествами, способствующих принятию решений, и традиционными общими качествами управленца, такими как «организаторские» / «управленческие» способности?

Процесс выбора играет ведущую роль в управленческой деятельности. Именно этот процесс, как уже отмечалось выше, определяет и ее процедуру, и результат.

При таком подходе можно считать, что самыми значимыми для успешности процессов принятия решений являются качества, определяющие общую результативность управленческой деятельности. В этом случае вопрос об особых качествах личности, достаточных для принятия эффективных решений, вообще не возникает.

Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные по своей сути, поскольку выделены на основе особенности деятельности, профессии, а не особенности личности.

Необходимо отметить, что все управленческие решения в исследуемом предприятии в конечном итоге согласовываются генеральным директором, который является как формальным, так и неформальным лидером.

При всем своем авторитаризме генеральный директор обладает множеством качеств, способных обеспечить эффективность работы предприятия (практический ум; требовательность; критичность; инициативность; общительность; психологический такт; настойчивость; энергичность; работоспособность; самостоятельность; умение разбираться в людях; воля; оптимизм; компетентность; творческий подход).

При этом ввиду высокой способности разбираться в людях, директор распределяет полномочия в зависимости от способностей и карьерных амбиций каждого конкретного специалиста. Однако в результате последнее слово остается все равно за ним.

При этом в силу специфики управления в целом, персонал о текущих результатах деятельности не информируется, а узнает по факту.

Для многостороннего анализа аспектов принятия управленческих решений нами было проведено анкетирование сотрудников (Приложение 1).

В опросе участвовало 20 человек, в том числе 5 чел. - руководители и специалисты, 15 чел. - медработники.

Проанализируем каждый вопрос по данному тесту.

Ответов, соответствующих значению «1», набрано 13 баллов;

«2» - 9 баллов;

«3» - 18 баллов. Это наибольшее количество ответов, то есть участию работников в процессе принятия решения не придают особого значения.

Итак, рассмотрим, какое количество человек каким образом отвечало на поставленные в рамках теста вопросы.

13 человек из 20 опрошенных считают, что возможно участие подчиненных в процессе принятия решения. Т.к. руководители и медработники знают свое дело лучше, чем кто-либо другой, им может быть виднее, как увеличить производительность труда, качество услуг, технику безопасности и многое другое (рис. 3).

Рисунок 3. Участие подчиненных в процессе принятия решения



19 человек (то есть почти все опрошенные) осознают цели организации и свою причастность для эффективного решения задач. Руководители регулярно проводят работу с коллективом для объяснения важности выполнения производственных заданий, планов, подчеркивают необходимость эффективности деятельности.

Значение качества было оценено достаточно низко, в основном только руководителями и специалистами - 5 человек (рис. 4).

Рисунок 4. Оценка значения качества решения

То, что проблемы должны решаться всем коллективом, осознают 13 человек.

Разногласия следует разрешать в процессе участия в обсуждении и принятии решения. С этим согласны 19 человек. Решение не будет принято, если коллектив не разделяет общего мнения (рис. 5).

Рисунок 5. Возможно ли возникновение конфликта между подчиненными при выборе альтернативы

6 человек считают, что организация использует все возможные каналы обмена информацией, в том числе коммуникации «снизу-вверх» (5 человек). Это в основном мнение руководителей и специалистов.

18 человек считают, что обязанность - это формулирование каждому работника рабочего задания на день (рис. 6).

Рисунок 6. Формулируют ли сотрудники каждого уровня свое рабочее задание на день?

В организации текучесть кадров невысокая. В основном люди держатся за свою работу, имеют большой стаж работы. Это объясняется тем, что в целом обеспечены нормальные условия организации работы, формы и системы оплаты труда.

7 человек считают, что решения должны принимать исключительно руководители структур, поскольку они обладают достаточным опытом, знаниями, информацией. Если учесть, что в организации действует авторитарный стиль руководства, то здесь принятие решения централизованно. Руководитель как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и практически не дает им свободы в принятии решения.

При этом часть работников сами не хотят участвовать в принятии решений по разным причинам: нет уверенности в себе, нежелание брать на себя ответственность, нет достаточных стимулов.