Управленческие решения

Некоторые работники не любят нечеткости, не склонны к индивидуализму и выбирают контролируемые авторитарные ситуации, лучше работают в контролируемых условиях.

Часть руководителей и специалистов считают, что работники не могут участвовать в процессе принятия решения в связи с отсутствием доверия к подчиненным, опасения риска, отсутствия выборочного контроля. Управляющие не желают отказываться от своих традиционных полномочий.

Подчиненные поддерживают решение, принятое руководителем, т.к. они безоговорочно выполняют его распоряжения. С этим согласны абсолютно все опрашиваемые. Этот факт подтверждает вывод о том, что решения принимаются централизовано. В этом есть свои плюсы. Централизация сокращает количество и масштабы ошибок в решениях, принимаемых менее опытными руководителями. Компетентный руководитель способен быстро и решительно действовать при принятии и выполнении решений, чем если бы этим занимался коллектив. Затраты на принятие решения одним лицом ниже затрат при принятии решений группой.

16 человек имеют мнение, что руководитель подключает к процессу принятия решения подчиненных в зависимости от сложности проблемы. Если проблема сформулирована неясно, то руководитель делится информацией с сотрудниками для уточнения проблемы и определения возможных решений. При этом сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения (рис. 7).

Рисунок 7. Достаточным ли объемом информации обладает руководитель для принятия решений

Руководитель выслушивает все идеи и предложения тех подчиненных, кого это касается (в основном это специалисты и низовые руководители). Далее они доводят сведения о том, что делается на низших уровнях. Это сформулировали 15 человек. Анализируя эти сведения, руководитель разрабатывает самостоятельное решение.

12 человек видят роль подчиненных в процессе принятия решения в предоставлении необходимой информации. Это информация в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Руководство таким образом узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления ситуации.

Рисунок 6. Роль подчиненных в принятии решения

На вопрос о том, что роль подчиненных видят в принятии решения в поиске или оценке альтернативных решений, никто не ответил. Скорее всего из-за того, что подчиненные не имеют достаточно профессиональных знаний и навыков в этой области и не хотят брать на себя дополнительную ответственность (рис. 8).

В организации действует низкая мотивация к выполнению задач. С этим согласны 17 опрашиваемых. Желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого времени.

В организации не создаются временные группы для решения конкретных проблем. Это связано с дополнительными затратами, а также с тем, что расхождение во мнениях может быть очень велико и устраивающее всех решение может иметь наименьший коэффициент согласия в группе. Кроме того, группа может отличаться единомыслием, что помешает критически анализировать все альтернативы.

7 человек считают, что в организации обмен информацией происходит только устно. Таким образом, руководители низового уровня доводят задания до своих подчиненных, связанных с прояснением задач и ожидаемых результатов. 8 человек ответили, что используется обмен устной и письменной информацией в форме приказов, указаний, рекомендаций, отчетов, предложений, объяснительных записок.

14 человек считают, что в организации слабо развиты коммуникации «снизу-вверх». Это связано с тем, что подчиненные не в состоянии информировать руководителя о потенциальной и существующей проблеме, т.к. не хотят сообщать «плохие новости». Часто подчиненные хотят получить одобрение от руководителя, они стараются говорить ему только то, что он хочет услышать. Также одной из причин может быть страх перед наказанием.

Из-за избытка информации руководитель не в состоянии эффективно реагировать на весь поток информации. Он может отметать менее важную информацию и оставлять только наиболее важную по его мнению. Понимание руководителем важности информации может отличаться от аналогичного понимания другими работниками организации. Также причиной неэффективных коммуникаций может быть неэффективная структура организации. Если структура организации неудовлетворительная, возможности руководителя планировать и реализовывать поставленные цели сужаются.

17 человек считают, что в организации не придают особого значения системе обратной связи. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свои действия так, чтобы избежать отклонения выполнения решения от наиболее эффективного пути к поставленным задачам. Обратная связь может помочь значительному увеличению эффективности обмена управленческой информацией.

Организация предоставляет возможность личного роста и развития, но, как считают 18 человек, нет возможности самореализоваться.

11 сотрудников негативно относятся к изменениям в организации по разным причинам. Это и неопределенность, то есть человек не знает, каковы будут их последствия. И то, что эти изменения могут вести к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Также люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь преумножат их. Скажем, если руководитель чувствует, что проблема затрагивает не только его или его функциональную область, а также и другую - и может принять решение, чтобы изменения проводили в том подразделении (рис. 9).

Рисунок 9. Отношение сотрудников к изменениям в организации

Также причинами сопротивления изменениям может является низкая степень доверия руководству, опасения, что не обладают необходимыми навыками и умениями. Оставшиеся 9 человек поддерживают изменения в том случае, когда они приводят к улучшению организации работы всего коллектива.

Препятствием к эффективному делегированию может быть слабая способность к руководству. Руководитель полностью не осознает значения распределения работы среди подчиненных. Отсутствие выборочного контроля создает серьезный повод для беспокойства касательно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Таким образом, результаты опроса показали, что в организации не создаются временные группы для решения конкретных проблем. В организации почти не применяется делегирование полномочий, т.к. не хотят отказываться от своих традиционных полномочий. Руководитель не хочет делегировать полномочия, поскольку что считает, что сделает эту работу лучше. При этом руководитель не желает рисковать, опасаясь, что делегирование задания может привести к проблемам, за которые ему придется отвечать. Руководитель не доверяет подчиненным и те, в свою очередь, теряют инициативность, чувствуют себя неуверенно.

Проведенный анализ показал, что существует много недостатков принятия решений руководителя в рамках социального и информационно-психологического аспектов: неэффективные коммуникации, сужение полномочий, психологические особенности и стиль руководства, плохо применяется участие подчиненных в процессе принятия решений.

2.3 Система направлений повышения эффективности разработки и принятия управленческих решений

Нами предложены основные направления повышения эффективности принятия управленческих решений в ООО «Медэкспресс», которые схематично представлены на рисунке 10.

Рисунок 10. Рекомендации по повышению эффективность в принятии управленческих решений

Рассмотрим эти направления подробней.

1. Повышение качества разработки и принятия управленческих решений. Проведенные нами исследования показали, что недостаточное качество управленческих решений в значительной степени вызвано пренебрежением рациональной технологией разработки и принятия управленческих решений. Поэтому при обучении менеджеров как лиц, принимающих решения, необходимо концентрировать их внимание на основные проблемные моменты, такие как необходимость соблюдения рациональной процедуры принятия решения, четкость постановки проблемы, самоценность варианта управленческого решения.

Менеджеры зачастую останавливаются на первом приемлемом варианте управленческого решения, в то время как возможно выработка других, значительно более оптимальных. При обучении необходимо ставить акцент на то, что на этапе выработки вариантов управленческого решения необходимо создать их как можно больше, при этом не оценивая. И только после этого проводить оценку альтернатив.

Целесообразно вести систематическую работу по сбору и систематизации информации о самых распространенных ошибках сотрудников и подразделений. Эти данные могут предоставляться группам, которые работают над сходными проектами, включаться в программу повышения квалификации, в ознакомительные программы для новых сотрудников, корпоративные издания и публичные речи руководства. Признавая и обсуждая ошибки, предприниматель делает их частью корпоративной культуры, создавая в организации атмосферу, которая будет способствовать открытому общению, самообучению сотрудников, инновационному подходу к решаемой задаче.

Для полноценной мотивации сотрудников компании целесообразно их своевременное и регулярное информирование о направлениях деятельности, стратегии, социальной политике фирмы, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих между компанией и обществом. Таким образом, основные направления повышения качества разработки и принятия управленческих решений в ООО «Медэкспресс» можно представить на рисунке 11.

Рисунок 11. Направления повышения качества разработки и принятия управленческих решений в ООО «Медэкспресс»

2. Развитие систем управления. Кроме представленных на рисунке направлений предложено целенаправленное развитие системы управления в предпринимательской структуре:

- формирование ясной информационной политики и системы внутренней документации, определяющих принципы, классификацию и каналы циркулирования информации в компании;

- достаточную информацию о кандидатах в состав совета директоров при их выдвижении, о членах совета директоров и высших менеджерах;

- обеспечение контрольных функций совета директоров компаний;

- обеспечение работы членов совета директоров на основе ясных и прозрачных профессиональных стандартов и этических норм;

- формирование систем внутреннего контроля и обеспечение важной роли совета директоров в ее функционировании;

- формирование критериев, процедур и регулярная оценка работы совета, его членов и высших менеджеров;

- разработка процедур, регулирующих выявление и разрешение конфликтов интересов;

- четкая дивидендная политика и ее документальное закрепление.

Внедрение систем менеджмента качества и их интеграция позволяет предпринимательским структурам обеспечить:

- единую культуру менеджмента в области качества, экологии, охраны труда и промышленной безопасности;

- единые правила и стандарты работы во всех областях деятельности компании;

- удовлетворение интересов в области качества, экологии, охраны труда и промышленной безопасности сторон без ущемления чьих-либо пристрастий;

- снижение риска невыполнения требований, которые потенциально важны в настоящее время и потребуются в будущем для предпринимательской структуры;

- комплексное решение технических и технологических проблем за счет рационализации решений во всех областях деятельности предпринимательской структуры;

- кадровый резерв, взаимозаменяемость персонала и удержание ценных сотрудников через мотивацию, стимуляцию повышения квалификации в области качества, экологии, охраны труда и промышленной безопасности;

- мероприятия по результативному и рациональному улучшению всех областей деятельности предпринимательской структуры;

- уверенность руководителей, что требования выполняются и, соответственно, уменьшена нагрузка по мониторингу ситуации в компании.

3. Модернизация внутренней системы коммуникаций. Отсутствие отлаженных коммуникационных связей отрицательно влияет на функционирование всей предпринимательской структуры, что проявляется в следующих проблемах:

1. поиск и обработка необходимой информации у предпринимателя занимает слишком много времени;

2. информация часто дублируется, так как одни и те же сведения поступают к предпринимателю из разных подразделений;

3. одни руководители страдают от недостатка информации, а другие подразделения от информационной перегрузки;

4. персонал компании не имеет достаточной информации по ее деятельности, планам, положении во внешней среде, что отрицательно сказывается на процессах интеграции, точном выполнении распоряжений руководства и т.д.

Основные проблемы коммуникаций между звеньями организационной структуры вызваны неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными подразделениями.

Четкие и отлаженные информационные каналы и распространяемые по ним сведения повышают степень удовлетворенности предпринимательской структурой и стимулируют производительность труда.

Способы распространения информации стандартны, но, тем не менее, достаточно разнообразны: листок новостей, буклеты, плакаты, ежегодные от-четы сотрудников, доски объявлений, страница компании в Интернете, общие собрания работников, ящики обратной связи, выступления руководителей в СМИ, тематические страницы в местных газетах, специализированные теле-программы, «круглые столы», «прямые линии» и «горячие линии», планерки и совещания, встречи с коллективами, интернет (внутренний объединенный сайт компании). Компании необходимо лишь выбрать из них наиболее подходящие для нее и ее персонала.

4. Создание корпоративной культуры. В здоровых предпринимательских структурах действует механизм саморегуляции, который уже на начальном этапе нейтрализует несостоятельные стратегии. Поскольку каждая компания отягощена грузом своего прошлого, практически невозможно вычленить все ее потенциально слабые места. Вместо этого нужно сделать акцент на создании корпоративной культуры, которая побуждает членов организации задавать вопросы, чутко реагировать на происходящие изменения и быть открытыми и восприимчивыми ко всему новому. Каждый руководитель должен воспитывать в себе и в подчиненных способность постоянно выверять и корректировать свои исходные установки в режиме реального времени.

5. Создание эффективной системы контроля. Кроме необходимости указанных выше способов воздействия на ценности и мотивы персонала в ООО «Медэкспресс» должна быть эффективная система контроля. Даже лояльный к фирме, мотивированный и желающий трудиться российский работник не может функционировать без эффективной системы контроля. В этой связи контроль должен быть неотвратим, обязателен и регулярен. По результатам контроля должна последовать объективная и справедливая оценка труда работника (похвала и критика). В то же время в определенной пропорции это должно сочетаться с правильным отношением к ошибкам (не наказывать за ошибки), чтобы работники не боялись идти на риск и делать ошибки.

6. Решение проблем воспроизводства персонала. Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации персонала. Справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний. Именно низким уровнем мотивации объясняется отсутствие лояльности сотрудников российских предпринимательских структур к компаниям-работодателям. Материальное вознаграждение в частности должно быть таким, чтобы не возникало проблем воспроизводства персонала, т.е. оно должно обеспечивать все основные потребности персонала (полноценное питание, доступ к услугам здравоохранения и образования, благоустроенное жилье и т.д.). Только в этом случае работник будет получать удовольствие от работы, и в наилучшем варианте будет работать только благодаря своей потребности в труде.

Заключение

Под управленческим решением понимается творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению назревшей проблемы. Он основан на выборе одного из многих путей действия, который должен обеспечить переход организации от фактического состояния к желаемому. Существенный признак управленческого решения состоит в том, что оно принимается при наличии назревшей проблемы, т.е. ситуации, когда возникает различие между фактическим и желаемым состоянием системы.

Под технологией принятия управленческих решений понимается последовательность действий, которые приводят к выбору и реализации оптимальной альтернативы, а также анализа и определения эффективности на основе данных обратной связи.

Для многостороннего анализа аспектов принятия управленческих решений в ООО «Медэкспресс» нами было проведено анкетирование сотрудников

Если учесть, что в организации действует авторитарный стиль руководства, то здесь принятие решения централизованно. Руководитель как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и практически не дает им свободы в принятии решения.

При этом часть работников сами не хотят участвовать в принятии решений по разным причинам: нет уверенности в себе, нежелание брать на себя ответственность, нет достаточных стимулов.

Некоторые работники не любят нечеткости, не склонны к индивидуализму и выбирают контролируемые авторитарные ситуации, лучше работают в контролируемых условиях.

Часть руководителей и специалистов считают, что работники не могут участвовать в процессе принятия решения в связи с отсутствием доверия к подчиненным, опасения риска, отсутствия выборочного контроля. Управляющие не желают отказываться от своих традиционных полномочий.

Подчиненные поддерживают решение, принятое руководителем, т.к. они безоговорочно выполняют его распоряжения. С этим согласны абсолютно все опрашиваемые. Этот факт подтверждает вывод о том, что решения принимаются централизовано. В этом есть свои плюсы. Централизация сокращает количество и масштабы ошибок в решениях, принимаемых менее опытными руководителями. Компетентный руководитель способен быстро и решительно действовать при принятии и выполнении решений, чем если бы этим занимался коллектив. Затраты на принятие решения одним лицом ниже затрат при принятии решений группой.

Из-за избытка информации руководитель не в состоянии эффективно реагировать на весь поток информации. Он может отметать менее важную информацию и оставлять только наиболее важную по его мнению. Понимание руководителем важности информации может отличаться от аналогичного понимания другими работниками организации. Также причиной неэффективных коммуникаций может быть неэффективная структура организации. Если структура организации неудовлетворительная, возможности руководителя планировать и реализовывать поставленные цели сужаются.

Таким образом, в организации не создаются временные группы для решения конкретных проблем. В организации почти не применяется делегирование полномочий, т.к. не хотят отказываться от своих традиционных полномочий. Руководитель не хочет делегировать полномочия, поскольку что считает, что сделает эту работу лучше. При этом руководитель не желает рисковать, опасаясь, что делегирование задания может привести к проблемам, за которые ему придется отвечать. Руководитель не доверяет подчиненным и те, в свою очередь, теряют инициативность, чувствуют себя неуверенно.

Проведенный анализ показал, что существует много недостатков принятия решений руководителя в рамках социального и информационно-психологического аспектов: неэффективные коммуникации, сужение полномочий, психологические особенности и стиль руководства, плохо применяется участие подчиненных в процессе принятия решений.

На основании проведенного анализа управленческих факторов, препятствующих принятию эффективных управленческих решений, предложены основные направления повышения эффективности принятия управленческих решений, а именно:

1. Повышение качества разработки и принятия управленческих

решений.

2. Развитие систем управления.

3. Модернизация внутренней системы коммуникаций.

4. Создание корпоративной культуры.

5. Создание эффективной системы контроля.

6. Решение проблем воспроизводства персонала.

В работе была предложена программа совершенствования технологии принятия решений. Эта задача будет выполняться отделом управления персоналом с привлечением главных специалистов. Готовую программу необходимо защитить у генерального директора, после чего он ее утверждает. Обучение по данной программе защитывается как курсы повышения квалификации. После реализации программы отдел управления персоналом осуществляет контроль за использованием персоналом полученных в процессе обучения навыков, о результатах докладывается генеральному директору.

Таким образом, предложенные мероприятия повысят эффективность принимаемых управленческих решений в ООО «Медэкспресс».

Список использованных источников

1. Борисова А.А. Служба управление персоналом в обеспечении развития предприятия. - М.:Изд-во РУДН. - 2012. - с. 35-42.

2. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПБ.: Питер, 2010. - 608 с.

3. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: изд-во «Дело и сервис», 2012. - 541 с.

4. Дырнина Е.Н. Развитие социальных инноваций в организации. - М.: Изд-во РУДН. - 2012. - 74-78 с.

5. Ефимов В.В. Улучшение качества продукции, процессов, ресурсов - М.: Кнорус, 2010. - 240 с.

6. Иванов А.И., Малявина A.B. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. М.: ИИК «Калита», 2010. - 487 с.

7. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - Новосибирск: СГГА, 2011. -162 с.

8. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента - 10-е изд., - М.: новое издание, 2011. - 336 с.

9. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. Вербальный анализ решений. М.: Наука, 2010. - 316 с.

10. Ларичев Теория и методы принятия решений, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Логос, 2012. - 392 с.

11. Лебедева О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учеб. пособие. СПб.: МиМ. - 2012. - 408 с.

12. Лескин А.А., Мальцев В.Н. Системы поддержки управленческих и проектных решений. - Л.: Машиностроение. - 2012. - 419 с.

13. Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации». - М.: Омега - 2011. - 383 с.

14. Матвеев Л.А. Системы поддержки принятия решений: Учеб. пособие. - СПб.: Спец. литер. - 2012. - 396 с.

15. Москвин Б.В. Теория принятия решений: Учебник / Б.В. Москвин. - СПб.: BKA имени А.Ф. Можайского, 2011. - 383 с

16. Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческих решений. - М.: МГАГП. -2012. - 432 с.

17. Общий и социальный менеджмент: Учеб. пособие / Под общ. ред. А.А. Гапоненко. - М.: РАГС. - 2013. - 314 с.

18. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И. Орлов. - М.: Издательство «Март», 2011. - 656 с.

19. Предпринимательство: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 581 с.

20. Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели / Круглов В.В. // Менеджмент в России и за рубежом №5, 2010 - с. 12-18.

21. Приходько В., Иванова Т. О смене управленческих парадигм // Про-блемы теории и практики управления. - 2012 - №6. - с. 23-27

22. Радаев Н.Н., Боридько С.И. Оценка риска при принятии решений в рисковых ситуациях // Измерительная техника. - 2011. - №9. - С. 27-29.

23. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебник. - СПБ.: Питер. - 2011. - 272 с.

24. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: Конспект лекций. - М.: 2011. - 188 с.

25. Тронин Ю.Н. Управленческие решения: Учебное пособие для вузов / Ю.Н. Тронин, Ю.С. Масленченков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 310 с.

26. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений. - М.: Юнити - Дана, 2010. - 383 с.

Размещено на Allbest.ru