Параметр, який характеризується

Зміст та особливості

Основні відмінності від інших організацій

Законодавча база заснування та функціонування організації

Участь у ЗЕД

1

2

3

4

5

1. Форма підприєм-

ства

ВАТ- відкрите акціонерне товариство, що має статутний фонд з акціонерною природою.Особливості статуту ВАТ врегульовані „Установчим договором про створення ВАТ і „Статутом ВАТ” і становить 200 мінімальних зарплат.

У ВАТ статутний капітал поділений на визначену кількість акцій однакової номінальної вартості, а не на частки, як у товариств з обмеженою та додатковою відповідальністю. Відмінність між ВАТ та ЗАТ полягає у тому, що акції ВАТ розповсюджу ються шляхом відкритої підписки. Щодо акцій ЗАТ, то їх обіг обмежується, як на етапі заснування товариства (акції розповсюджуються між його засновниками), так і в процесі додаткових емісій (акції розміщуються серед заздалегідь визначеного кола осіб).

Закон України «Про акціонерні товариства»

Згідно з законом України ”Про зовнішньоекономічну діяльність №960-12 від 16.04.91р.,іноземці відповідно до Декрету КМУ”Про режим інвестування” можуть бути засновниками

2. Профіль

Надання консалтингових послуг

Специфіка полягає у існуванні значного переліку вимог, щодо надання великого асортименту консалтингових послуг, які здійснюються в різних напрямках:

Загальне управління;

Адміністрування;

Фінансове управління;

Управління кадрами;

Маркетинг; Виробництво;

Інформаційні технології;

Спеціальні послуги

Бере участь у зовнішньоекономічній діяльності шляхом надання консалтингових послуг іноземним клієнтам.

3. Види діяльності

Видами діяльності ВАТ “ RESPECT”є:

Розробка інвестиційного проекту;

Розробка аудиторського висновку;

діангостика та оптимізація системи управління кадрами;

розробка системи мотивації персоналу;

підбір кадрів;

розробка нової продукції;

дослідження ринку товарів, робіт, послуг;

розробка та впровадження систем управління якістю;

оптимізація системи адміністрування (управління) на підприємстві;

оптимізація ціноутворення;

підбір та встановлення високотехнологіч

ного обладнання.

Підприємство планує розширити свій спектр послуг, зокрема:

ь розробка (підбір), встановлення автоматизова

них систем управління (програмних продуктів та відповідного техзабезпечення).

ь розробка та впроваджен

ня маркетингової стратегії.

ь розробка та адмініструван

ня веб-сторінки фірми.

ь складання плану заходів та бюджету рекламної кампанії.

Консультації та супровід по питаннях - юридичних - бухгалтерських - фінансово-банківських (обслуговування, депозити, кредити, валютні операції, лізинг) - страхування - інвестицій - повна реєстрація усіх форм господарювання (від установчих документів до офісу та персоналу).

1.Закон України «Про оподат

ковування прибутку підприємств» від 28.12.1994р.

№34\94-ВР

2. Закон України "Про фінансові послуги та державне регулювання ринків фінансових послуг".

3.. Закон України ««Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні».

4. Закон України «Про страхування».

ВАТ “ RESPECT ”

консультує іноземні фірми з різних питань.

4. Форма власності

Колективна це форма власності, яка виникає на підставі добровільного об'эднання майна громадян юридичних осіб для створення акціонерного товариства, кооперативів, інших господарських товариств та об'єднань, передачі державних підприємствв оренду, викупу колективамиробітників державного майна, перетворення державних підприємствв акціонерні та інші товариства тощо. Право колективної власності здійснюють вищі органи управління (Установчі Збори).

Право колективної власності і,на відміну, від приватної здійснюють вищі органи; також це право не може бути передане у спадок;суб'єкт влади-трудовий колектив господарських товариств.

Закон України “Про власність”

№9-93 від

21.01.93 р.

Власниками можуть бути іноземці.

5. Внутрішнє середовище:

Цілі:

Довгострокові (5 - 10 р.): створення дочірніх підприємств як на території України, так і на територіях таких держав як Польща, Швеція, Швейцарія, Росія, Німеччина, розширення.

Середньострокові ( 1 - 5 р.): збільшення переліку консалтингових послуг, а саме ведення нового виду консалтингових послуг - спеціалізовані послуги - це ті види послуг, що не відноситься ні до однієї із вищеописаних груп. Вони відрізняються від них або по методах, або по об'єктах, або по характеру впроваджуваних знань.

Короткострокові: провести набір більш кваліфікованих кадрів, підвищення якості обслуговування клієнтів, підвищити ефективністьсистеми матеріально-технічного постачання. Цілі є чітко визначені, конкретні і позитивно впливають на діяльність організації.

Структура управління організацією - лінійно-функціональна. На сьогодні кількість заступників головного керівника становить 4, проте в майбутньому планується ввести ще одну посаду заступника. Існує 6 виробничих підрозділів,а має бути 8, також кількість управлінських служб становить 3, але у майбутньому планується зробити 5.

Завдання: зацікавити працівників у збільшенні обсягу надання послуг, проведення підвищення кваліфікації працівників.

Технологія обслуговування клієнтів потребує нововведень, підвищення рівня якості відповідно до сучасних потреб споживачів.

Працівники: віком 21-45 років, які мають стаж. Однак вони не зацікавленні у збільшенні обсягів виробництва. У зв'язку з плановим розширенням планується залучити 7 працівників, а також провести підвищення кваліфікації працівників, для того щоб вони високоякісно обслуговували клієнтів. Цей внутрішній чинник загаломпозитивно впливає на діяльність організації, хоча виявлено зниження якості обслуговування клієнтів.

Ресурси: ВАТ “RESPECT” з метою забезпечення своєї діяльності в майбутньому кваліфікованими кадрами здійснює оплату за навчання для деяких студентів, а також щомісяця відраховує 5% від прибутків у резервний фонд для здійснення негайної оплати за вимогами. Слід зауважити, що підприємство максимально використовує наявні організаційні ресурси та потребує їх залучення ззовні.

6. Зовнішнє середовище:

Фактори зовнішнього середовища прямого впливу: Споживачі. У своїй діяльності товариство орієнтується на забезпечення потреб споживачів. ВАТ “RESPECT” використовує кваліфікованих працівників, у розвитку цієї організації спостерігається тенденція до розширення, що відповідно означає збільшення кола споживачів. Сьогодні кількість груп споживачів становить 14, однак планується, що вона збільшиться до 17. Вплив цього фактора є максимально позитивним.

Постачальники: У зв'язку з роширенням підприємство планує надавати свої послуги іноземним фірмам. Постачальники несуть вплив на організацію, оскільки вони забезпечують підприємство потрібним устаткуванням. Це відповідно нестиме позитивний вплив на діяльність організації в цілому.

Конкурентами ВАТ “RESPECT” у сфері надання консалтингових послуг є “m. v. Group”, яка спеціалізується на дослідженнях ринку, “Макро консалтинг груп” займається пошуком та підбором кадрів, “Львівська консалтингова група”, яка також займається пошуком та підбором кадрів, а також проводить тренінги бізнесу, “БАРОККО” сфера діяльності полягає у наданні послуг зі складання бізнес-планів, консультацій щодо ведення бухгалтерії. Не менш значним конкурентами є “Західна консалтингова група”, яка спеціалізується на наданні послуг з ведення бізнесу, “Синтез консалтинг” (аналіз ринку), “Корисні поради” (тренінги), “Уніфін”. У майбутньому після розширення організації очікується збільшення кількості конкурентів, а саме “Юпітер”, який займається наданням юридичних послуг, послуг перекладу, а також “Еномі консалтинг” (маркетингові дослідження).

Державні органи влади Це товариство, як і будь-яке, контролюється державою: сплачує податки, підпорядковується законам, державним актам.

Інфраструктура: При наданні консалтингових послуг споживачам, які знаходяться далеко від місця знаходження товариства інфраструктура негативно впливає через погане сполучення. Зв'язок з споживачами та постачальниками здійснюється через інтернет, шляхом електронної пошти та відео конференції.

Законодавчі акти: дане ВАТ підпорядковується закону України „Про підприємства”, ”Про оподаткування”, „Про господарські товариства”, “Про акціонерні товариства” тощо. Постійні зміни у законодавстві, часто його суперечливість неоднозначність у трактуванні значно ускладнюють функціонування підприємства, тобто дещо негативно впливають на діяльність товариства.

Профспілки,партії і інші організації: відстоюють інтереси працівників, а саме: забезпечує соціальний розвиток, розвиток самодіяльності. Минулого року завдяки профспілці працівники мали змогу отримати путівки на Чорне море.

Система економічних відносин: товариство працює в умовах ринкової економіки, за законом попиту та пропозиції. Отже, воно повністю орієнтується на смаки та бажання споживачів, враховує діяльність конкурентів, а також ціни на ресурси.

Організації-сусіди: немає, тому на організацію вони впливу не мають.

Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу: Міжнародні події: має значення, однак незначне, бо послуги цього товариства надаються переважно вітчизняним споживачам.

Міжнародне оточення: впливає через споживачів, конкурентів, постачальників,як позитивно, так і негативно.

НТП: має значення, з придбанням нового приладдя значно зросте продуктивність, ефективність і якість виконання роботи, зменшаться затрати. Вплив - через споживачів, конкурентів, інформацію, постачальників.

Політичні обставини: впливають переважно позитивно, оскільки вплив відбувається через споживачів, державні органи влади, законодавчі акти.

Соціано-культурні обставини: Їх вплив, на жаль, є негативним через низькі доходи споживачів, відсутність високого рівня культури. Впливає через споживачів, конкурентів, державні органи влади, законодавство.

Рівень техніки та технології: Вплив відбувається через споживачів, конкурентів, державні органи влади, законодавчі акти, інфраструктуру, та є дещо негативним.

Особливості міжнародних економічних відносин: впливають у дечому негативно. Вплив відбувається переважно через законодавчі акти, інфраструктуру, конкурентів тощо.

Стан економіки: характеризує загальний рівень розвитку економіки України та інших держав співпрацювати з підприємством. У цій галузі існує достатньо висока конкуренція. Вплив цього фактора відбувається через конкурентів, законодавчі акти, інфраструктуру, систему економічних відносин у державі, постачальників тощо.

Фактори

Середня експертна оцінка впливу, бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу, бали

Споживачі

+5

0,1

+0,5

Постачальники

+3

0,08

+0,24

Конкуренти

-2

0,04

-0,08

Державні органи влади

-3

0,06

-0,18

Інфраструктура

-2

0,04

-0,08

Законодавчі акти

-3

0,06

-0,18

Профспілки, партії та інші громадські організації

+3

0,08

+0,24

Система економічних відносин у державі

+3

0,08

+0,24

Організації-сусіди

0

0,015

0

Міжнародні події

-2

0,04

-0,08

Міжнародне оточення

+3

0,08

+0,24

Науково-технічний прогрес

+2

0,05

+0,1

Політичні обставини

+3

0,08

+0,24

Соціально-культурні обставини

-2

0,04

-0,08

Рівень техніки та технології

-1

0,015

-0,015

Особливості міжнародних економічних відносин

-4

0,1

-0,4

Стан економіки

-2

0,04

-0,08

Фактори

Середня експертна оцінка впливу бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу, бали

Цілі

5

0,25

1,25

Структура

3

0,15

0,45

Завдання

4

0,2

0,8

Технологія

3

0,15

0,45

Працівники

4

0,2

0,8

Ресурси

2

0,05

0,1

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування

2 етап. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації

3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

5 етап. Бюджетне планування

6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів

7 етап. Формування поточного аналізу

8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності)

Види центрів відповідальності

Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності

Функціональна характеристика центрів відповідальності

Участь у реалізації заходів щодо планових показників на засадах бюджету

Центр вартості

Виробничий підрозділ, підрозділ інформаційних технологій, конструкторське бюро

Всі підрозділи, що створюють нову вартість.

-розширення сфери надання консалтингових послуг.

Центр видатків

Бухгалтерія, юристконсульт

Результати даних підрозділів важко визначити.

- удосконалення технології надання консалтингових послуг.

Центр інвестицій

Директор, заступники директора з зовнішньоекономічної діяльності, головний бухгалтер.

Керівники вищого рівня, які контролюють вартість.

- залучення інвестицій для розширення салону.

Посади працівників

Чисельність, чол.

Функції (види діяльності працівників)

Відповідальність і повноважання

Факт.

Раціон.

1

2

3

4

5

Директор

1

1

Визначає стратегію і тактику, політику, корегує, скеровує діяльність працівників, приймає рішення щодо реорганізації та розширення підприємства, звільняє та приймає працівників на роботу, видає накази.

Несе відповідальність перед зборами акціонерів за результати товариства, використання майна та коштів, розвиток,співпрацю з органами державної влади.

Головний бухгалтер

1

1

Веде бухгалтерський облік і формує податки, статистичну звітність, керує процесами планування економікою та фінансово-кредитною діяльністю, оплати праці.

Відповідає перед директором за фінансове планування діяльності, ведення бухгалтерського обліку та статистичної звітності.

Заступник директора з надання консалтинго

вих послуг

1

1

Керує підпорядкованими йому відділами. Відповідає за безперервність робочого процесу з надання консалтингових послуг. Відповідає за забезпечення відділів всім необхідним. Делегує свої повноваження.

Відповідає перед директором за функціонування підрозділів. Має право підписувати документи, що входять до його компетенції

Фінансовий директор

1

1

Займається раціональним розміщенням коштів на депозитних рахунках у банку, прогнозує фінансування витрат, проводить грошово-кредитну діяльність підприємства.

Відповідає перед директором за правильне прогнозування фінансування витрат.

Заступник директора з МТП

1

1

Управляє процесами постачання необхідним обладнанням, устаткуванням, програмним забезпеченням для ефективної та якісної роботи працівників даного підприємства

Відповідає перед директором підприємтсва за вчасність забезпечення діяльності необхідним обладнанням, програмним забезпеченням.

Заступник директора з ЗЕД

--

1

Займається розробкою та удосконаленням зовнішньоекономічної діяльності

Відповідає перед директором

Бухгалтери

5

4

Нараховують зарплату і видають, формують бюджет, формують податкову та статистичну звітності.

Несуть відповідальність перед головним бухгалтером за оперативне ведення обліку, формування статистичної звітності.

Начальник відділу митних брокерів

--

1

Управляє процесами діяльності відділу, слідкує за якістю обслуговування клієнтів.

Несе відповідальність перед фінансовим директором якісну та своєчасну, кваліфіковану діяльність відділу.

Працівники відділу митних брокерів

--

3

Здійснюють торговельне посередництво, укладають угоди за бажанням клієнтів.

Несуть відповідальність перед начальником відділу за якісну та своєчасну, кваліфіковану діяльність відділу.

Начальник відділу маркетингу

--

1

Управляє процесами здійснення ринків дослідження послуг, розробляння рекламної кампанії.

Несе відповідальність перед директором за результати дослідження ринку,пошуки нових партнерів, постачання і збуту обладнання.

Маркетологи

9

6

Шукають нові ринки збуту постачання, розробляють рекламу.

Несуть відповідальність перед начальником відділу постачання за своєчасний збут і постачання.

Начальник відділу ЗЕД

--

1

Управляє процесом пошуку нових ринків збуту закордоном, розробляє ЗЕД.

Несе відповідальність перед заступником з ЗЕД за знайдені нові ринки та успішну ЗЕД

Працівники відділу ЗЕД

--

3

Займаються пошуком ринків, розробляють ЗЕД.

Несуть відповідальність перед начальником відділу за виконанй роботу.

Начальник відділу бюджетування та фінансового аналізу

1

1

Управляє процесами здійснення фінансового аналізу, а також бюджетування.

Несе відповідальність перед фінансовим директором за ефективну роботу відділу.

Праццівники відділу бюджетування та фінансового аналізу

6

5

Здійснюють фінансовий аналіз та бюджетування..

Несуть відповідальність перед начальником відділу за якісне виконання завдань.

Праццівники бюро маркетинго

вих досліджень

11

10

Займаються прийомом, і наданням послуг у цій сфері, а саме, дослідження ринку товарів та послуг, оптимізацією ціноутворення, розробкою та впролвадженням маркетингових стратегій, а також складанням плану заходів та бюджету рекламних кампаній.

Відповідають за надання послуг перед заступником з надання консалтингових послуг.

Праццівники підрозділу консультацій

ного обслуговування

10

8

Здійснюють діяльність щодо наданням консультацій продавцям, покупцям і підприємцям щодо будь якої економічної діяльності. Здійснюють такі види послуг: діангостика та оптимізація системи управління кадрами,розробка системи мотивації персоналу,підбір кадрів,оптимізація системи адміністрування (управління) на підприємстві.

Відповідаєють за вчасне та якісне виконання доручених завдань.

Працівники виробничого підрозділу

8

7

Займаються розробкою та впровадженням систем управління якістю та підбором та встановленням високотехнологічного обладнання, розробкою нової продукції.

Несуть відповідальність перед заступником директора з надання консалтингових послуг.

Працівники підрозділу фінансового управління

6

5

Займаються розробкою інвестиційних проектів та аудиторських висновків.

Несуть відповідальність перед заступником директора з надання консалтингових послуг.

Підрозділ з надання спеціальних послуг

--

4

Займаються розробкою та адмініструванням веб-сторінок фірм-клієнтів.

Несуть відповідальність перед заступником директора з надання консалтингових послуг.

Праццівники підрозділу розробки проектів

--

3

Зймаються розробкою різнопланових проектів.

Несуть відповідальність перед заступником директора з надання консалтингових послуг.

Праццівники підрозділу з ремонту та

8

6

Займаються ремонтом та обслуговуванням комп'ютерної техніки, яку використовують.

Несуть відповідальність перед заступником директора з МТП.

обслуговуван

ня комп'ютерної техніки

працівники фірми у своїй діяльності

Праццівники бюро технічного контролю

7

6

Займаються оглядом даного обладнання, програмного забезпечення, наявної техніки.

Несуть відповідальність перед заступником директора з МТП.

Працівники підрозділу інформаційних технологій

--

4

Займаються розробкою (підбором),), встановленням автоматизова

них систем управління (програмних продуктів та відповідного техзабезпечення).

Несуть відповідальність перед заступником директора з МТП.

Юрист-

консульт

1

1

Бере участь у проробці умов договорів, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності, їх оподаткування та оптимізацію податків.

Несе відповідальність перед директором за юридичну відповідність документації організації, консультування з різних правових питань.

Секретар-референт

1

1

Формує картотеку інформації карток про основних ділових партнерів, здійснює підготовку необхідної директору інформації, забезпечує листування.

Несе відповідальність перед директором за інформаційне забезпечення його діяльності.

Всього

79

86

Теорії мотивування

Короткий зміст та особливості застосування

Обгрунтування можливості застосування в організації

Елементи системи матеріального стимулювання праці,. В яких знаходить відображення теорія

1

2

3

4

Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)

Теорія потреб М.Туган-Барановського

1. Виділяються фізіологічні, статеві, симптоматичні, альтруїстичні потреби і потреби практичного характеру

2. Особливе значення відіграє приналежність до народностей, моральні і релігійні погляди.

Цю теорію можна застосовувати на ВАТ “RESPECT”

до усіх працівників, враховуючи пріоритетність задоволення певних груп у працівників та вдало використовуючи незадоволені потреби для формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки. Також теорія сприятиме успішній діяльності ВАТ “RESPECT”

на міжнародному ринку, оскільки враховує міжнаціональні особливості.

У цивілізованому суспільстві матеріальні стимули (заробітна плата, премії, надбавки, доплати, подарунки) сприяють якіснішому задоволенню фізіологічних потреб та потреб практичного характеру. При цьому також створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб, народження та виховання дітей, створення сім'ї.

Теорія потреб Маслоу

1. Потреби діляться на первинні та вторинні.

2. Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку.

3. Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється.

Ця теорія визначає пріоритетність потреб людей, бо якщо керівники не створять відповідних умов, то марно буде чекати на якісь результати, а саме прояв ініціативності, творчості, раціоналізаторських пропозицій та належної вдачі у працівників.

Можливості для задоволення первиних потреб працівників ВАТ “RESPECT” створює заробітна плата, цінні подарунки (одяг, автомобіль). При цьому чим вищий статус працівника, чим вища її посада за службовою ієрархією, тим більші можливості з матеріальної точки зору відкриваються перед працівником.

Теорія потреб Д. Мак-Клеланда

1. Три потреби, які мотивують людину: влада, успіх, причетність.

2. Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже задоволені.

Цю теорію в організації доцільно застосовувати тоді, коли керуюча система уже забезпечила на достатньому рівні задоволення первинних потреб, і увага вже акцентується на вторинних (духовних) потребах.

Зазвичай, ці три потреби передбачають збільшення меж повноважень та відповідальності, що зумовлює зростання рівня оплати праці та більше визнання з боку оточуючих у формі надання більш привабливих пропозицій щодо роботи, оплати праці.

1

2

3

4

Теорія потреб Ф. Герцберга

1. Виділяють гігієнічні та мотиваційні фактори.

2. Гігієнічні фактори не дають з'явитися задоволенню. (відображають процес мотивування).

3. Мотиваційні впливають на поведінку.

Дану теорію можна і треба застосовувати на підприємстві, адже такий фактор, як гігієна та охайність працівників відіграє вагому роль у такій сфері діяльності, як надання консалтингових послуг.

Мотиваційні фактори у вигляді матеріальних стимулів (розміру та структури заробітної плати, надбавок, доплат, премій, дивідендів, участі у прибутках) формують у працівників мотиви щодо виконання певного обсягу конкретних робіт для одночасного досягнення як організаційних, так і особистих цілей.

Теорії потреб К. Альдерфера

1. Основними групами потреб, які мотивують людину вважаються потреби існування, зв'язку, зростання.

2. За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задоволення потреб нижчого рівня.

Необхідність її застосування випливає з того, що наявність прямого та звотнього руху в задоволенні потреб створює ширші можливості для стимулювання працівників в організації, адже якщо немає необхідних чи суб'єктивних умов для задоволення працівниками умов зростання в організації, то вони можуть зосередити усі свої зусилля на якнайповнішому задоволенні потреб зв'язку чи існування.

Длязабнзпечення ефективної дії в органзації цієї теорії використовують такий принцип матеріального стимулювання як забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності. Це допоможе задовільняти первинні потреби працівників ВАТ “RESPECT” і, водночас, потреби зростання.

Теорії потреб Д. Мак-Грегора

1. Теорія «Х» передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для стимулювання необхідно використовувати контроль та погрози.

2. Теорія «У» апелює до потреб більш високого порядку: потреби у причетності, мати високі цілі, автономії і самовираження.

3. Працівники більш схильні до теорії «У», але організаційні умови та поведінка менеджерів зумовлюють вибір ними теорії «Х».

Якщо в організації можна досить чітко поділити усіх працівників на 2 групи: схильних до уникнення виконання завдань та схильних до добровільного та відповідального виконання і перевиконання завдань, то теорію можна застосовувати, базуючись на дієвості механізму спонукання щодо кожної конкретної групи. Необхідно зауважити, що дана теорія має психологічне спрямування і вимагає глибокого вивчення мотивів поведінки працівників у конкретних ситуаціях.

У теорії «Х» для мотивації працівників використовують матеріальне стягнення за погане виконання роботи. Для забезпечення вибору працівниками теорії «У» використовують забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт і за допомогою цього задовільняють потреби вищого порядку.

Теорія потреб У. Оучі

1. Теорія «Z» визначає, що основою успіху працівників є віра в загальні цілі.

2. Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємопідтримка, повна узгодженість дій.

Доцільно застосовувати в організаціях, у яких первинні потреби працівників уже задоволені на належному рівні, при цьому існують чітко визначені організаційні цілі, культивується корпоративний дух, заохочується взаємодопомога та взаємопідтримка, забезпечується прозорість та взаємоузгодженість дій.

Тут вагому роль відіграє система матеріального стимулювання за досягнення конкретних результатів відповідно до установлених цілей, тобто акцентується увага на відрядній, комісійній формах оплати праці, установлених доплат та премій.

Процесійні теорії (відображають процес мотивування)

Теорія очікування В.Врума

1. Передбачає такі очікування „затрачені зусилля - очікування певного рівня результатів”, „очікування цінної винагороди, яка здатна задовольнити потреби”.

2. Невід'ємність урахування усіх видів очікування

Створює значні мотиваційні можливості у будь-якій організації шляхом дослідження індивідуальних очікувань працівників та їх урахування при формуванні диференційованих стимулюючих механізмів.

Передбачає використання усієї розгалуженої системи матеріальних стимулів для якнайкращого врахування очікувань працівників, формування мотивую-чих механізмів.

Теорія справед -

ливості

С.Адамса

1.Дотримування прин-

ципів справедливості та об'єктивності при установленні та розпо-

ділі винагород.

2.Врахування можли-

вої реакції працівників на несправедливе мотивування.

Ця теорія є важливою у форму ванні системи стимулювання у ВАТ “RESPECT”. Її невра -

хування призведе до падіння ефективності діяльності органі-зації за рахунок зменшення віддачі працівників, які вража- тимуть, що їхні зусилля не - справедливо оцінені тощо.

Передбачає застосування різних форм та систем оп -лати праці, її диференцію -

вання залежно від освіти, стажу, досвіду, спеціальних вмінь та знань, умов роботи, затрачених зусиль тощо.

Теорія партиси - пативного управління

1.Залучення працівни-

ків до управління ор -галізацією і т. п.

2.Орієнтація на про -

цес задоволення пот -

реб вищого порядку.

Можливо використовувати в організації з децентралізова- ною системою управління, у яких керівники застосовують де

мократичні стилі керівництва та їх похідні.

Передбачає надання матеріальних стимулів за колективні результати та їх розподіл з використанням різноманітних методів.

Теорія результативної. ва- лентності Дж.Аткі-

нсона

1.Стверджує, що будь-яка людина прагне до-сягнути успіху тощо.

2.Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягути успіху чи уникнути негативної оцінки.

Передбачає вивчення прагнень працівників досягнути успіху чи уникнути невдач,деференціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характеристики щодо формування необхідних мотивів.

Повна реалізація здібностей працівників забезпечується можливістю підвищення зарплати за виконання престижних робіт, що викличе в індивіда бажання досягнути успіху і, відповідно,в організації.

Теорія Л.Портера і Е.Лоулера

1.Комплесна теорія, яка включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості.

2.Передбачає задово-лення чи незадоволен-ня працівника внаслідок отриманої винагороди за рівень досягнутих результатів при вик.завдань.

Теорію доцільно застосовувати у ВАТ “RESPECT”, адже вона є комплексною і варховує знач-ний перелік чиників, що визна-чають рівень затрачених пра-цівником зусиль, досягнення певних результатів та отри-мання задоволення від наданих винагород.

У цій теорії обґрунтовується необхідність застосування усіх елементів матеріаль-ного стимулюваня праці для задоволення потреб праців-ників, збільшення їх віддачі та отримання бажаного рівня результативності.

Теорія морального стимулювання

1.Орієнтується на за-доволення потреб ви-щого порядку.

2.Базується на мораль-них стимулах.

Цю теорію застосовує кожна організація, яка прагне досягнути успіху. Моральні сти-мули є логічним доповненням до мате-ріальних.

Не передбачається.

Теорія матеріального стимулювання

1.Передбачає формування та використання системи матеріальних стимулів.

2.Базується на використанні мате-ріальних стимулів (премій, надбавок, доплат тощо).

Є обов'язковою для застосуваня у будь-якій організації, оскільки матеріальне стимулювання створює реальні можливості для задоволення переважної більшості потреб працівників.

Передбачає використання у ВАТ “RESPECT” різноманітних форм та ситем оплати праці, премій, надбавок, доплат, пода-рунків тощо.

Посадові особи

Чисель-ність, чол

Посадовий оклад, грн

Надбавка, доплати

Премії

Величина місячної заробітної плати одного працівника, грн

Характер

Величина грн., (%)

Характер

Величина грн., (%)

1

2

3

4

5

6

7

8

Директор

1

8000

за високі досягнення у праці

3200

за виконання планових показників

3200

10560

40%

40%

Головний бухгалтер

1

6500

за економію грошових коштів

1000

за сумлінне виконання посадових обов'язків

1200

7160

30%

30%

Заступник директора з надання консалтин

гових послуг

1

5500

за перевиконан

ня планових показників

1000

за виконання планових показників

1500

6150

20%

30%

Фінанансо

вий директор

1

4000

за проведення ефективного фінансового аналізу

800

за сумлінне виконання посадових обов'язків

1200

4520

20%

30%

Заступник директора з МТП

1

4000

за переви

конання плано

вих показників

800

за виконання планових показни

ків

1200

4520

20%

30%

Заступник директора з ЗЕД

1

3500

за виконання особли

во важли

вої роботи

800

за сумлінне виконання посадових обов'язків

1200

4020

20%

30%

Бухгалтери

4

1200

за сумлінне виконання посадових обов'язків

150

1215

10%

Начальник відділу митних брокерів

1

2000

за сумлінне виконання посадових обов'язків

300

2030

10%

Працівни

ки відділу митних брокерів

3

1000

за сумлінне виконання посадових обов'язків

100

1010

10%

Начальник відділу бюджетування та фін аналізу

1

2000

за виконання планових показни

ків

400

2080

20%

Працівники відділу бюджетування та фін аналізу

6

1000

за виконання планових показни

ків

100

1010

10%

Начальник відділу ЗЕД

1

2000

за сумлінне виконання посадових обов'язків

200

2020

10%

Працівни

ки відділу ЗЕД

3

1000

за сумлінне виконання посадових обов'язків

100

1010

10%

Начальник відділу

1

2000

за сумлінне виконання посадових обов'язків

200

2020

10%

Праццівники відділу кадрів

5

1000

за сумлінне виконання посадових обов'язків

100

1010

10%

Праццівники бюро маркетингових досліджень

8

1400

за сумлінне виконання посадових обов'язків

150

1415

10%

Праццівники підрозділу консультаційного обслуговування

10

1600

за висококваліфіковане консультаційне обслуговування

200

за сумлінне виконання посадових обов'язків

150

1655

20%

10%

Працівни

ки виробни

чого підрозділу

7

1100

за виконання планових показників

100

1120

20%

Працівни

ки підрозділу фінансо

вого управління

6

1200

за сумлінне виконання посадових обов'язків

100

1210

10%

Підрозділ з надання спеціальних послуг

5

1000

за сумлінне виконання посадових обов'язків

100

1010

10%

Праццівники підрозділу розробки проектів

3

1000

за виконання планових показників

100

1010

10%

Праццівники підрозділу з ремонту та обслугову

вання комп'ютерної техніки

5

1000

за сумлінне виконання посадових обов'язків

150

1022,5

15%

Праццівники бюро технічного контролю

5

1000

за сумлінне виконання посадових обов'язків

100

1010

10%

Працівни

ки підрозділу інформаційних технологій

4

1250

за сумлінне виконання посадових обов'язків

100

1260

10%

Юристкон

сульт

1

1500

за сумлінне виконання посадових обов'язків

100

1510

10%

Секретар-референт

1

1000

за сумлінне виконання посадових обов'язків

100

1010

10%

Місячний ФОП

135882,5

Середня заробітна плата, грн.

1580,02907

Посадові особи

Чисельність, чол

Посадо

вий оклад, грн

Надбавка, доплати

Премії

Величина місячної заробітної плати одного працівни

ка, грн

Харак

тер

Величина грн., (%)

Характер

Величина грн., (%)

1

2

3

4

5

6

7

8

Директор

1

9000

за високі досягнення у праці

3200

за виконання планових показників

3200

11560

40%

40%

1

2

3

4

5

6

7

8

Головний бухгалтер

1

7000

за еконо

мію грошо

вих коштів

2000

за сумлінне виконання посадових обов'язків

2000

8200

30%

30%

Заступник директора з надання консалтин

гових послуг

1

5500

за переви

конання плано

вих показників

2000

за виконання планових показників

1500

6350

20%