Разработка эффективной системы мотивации персонала на предприятии "АйДи-Е"

Размещено на http://www.allbest.ru/

8

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Роль мотивации в управлении трудовой деятельности

1.2 Содержательные теории мотивации

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ТОО «АйДи-Е»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Характеристика внутренней среды предприятия

2.3 Характеристика внешней среды предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников фирмы сегодня используют как экономические, так и неэкономические методы вознаграждения.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность данной темы не может оспариваться, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий.

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему (А. Маслоу, Ф. Герцберг, С. Кэрролл, Т. Митчелл, Э. Лоулер, Л. Портер, Э. Мэйо, М. Грегор, Ф. Тейлор, А. Макаренко, Д. Моутон, В. Андреев, и т.д.), которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. И это вполне естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Роль мотивации в управлении трудовой деятельности

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает состояние дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение мышление людей.

Демокрит рассматривал нужду (потребность) как основную движущую силу, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести язык, речь, привычку к труду. По мнению Гераклита, потребности определяется условиями жизни, поэтому свиньи радуются грязи, ослы предпочитают солому, птицы купаются в пыли и золе и т.д. Он считал, что умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей человека. Сократ писал о том, что каждому человеку свойственны потребности и стремления. Причем главное состоит не в том, каковы они, а в том, какое место они занимают в его жизни. Человек не может выйти из-под зависимости других людей, если он не в состоянии управлять своими желаниями, привычками. Аристотель полагал, что стремления всегда связаны с целью, в которой в форме образа или мнения представлен объект, имеющий для организма полезное или вредное значение. Кодильяк понимал под потребностью беспокойство, вызванное отсутствием чего-либо. Экспериментальное изучение потребностей начал К. Левин.

Одну из первых классификаций потребностей предложил в 1938г. психолог Г. Муррей, выдвинув идею об их четырех основных типах: первичные и вторичные; позитивные и негативные; явные и неявные; осознанные и неосознанные. На основе этого он сформулировал 37 видов потребностей и показал, что у всех людей они одни и те же, только специфически выраженные. Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей.

Они могут быть врожденными и приобретенными. В свете этого можно говорить о рефлекторных потребностях, которые практически невозможно «пробудить», внушаемых (они пассивно осознаются, но не влияют на поведение) и активных, определяющих поступки индивида.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:

минимальный - обеспечивает выживание;

нормальный - поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высоко общественного положения. Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов [ 1 ].

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [1]. Мотивы бывают внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно стремлением от него избавиться [2].

Выделяют следующие основные типы мотивов:

мотив как внутренне осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям (чувство долга), связанным с удовлетворением потребностей;

мотив как неосознанная потребность (желание);

мотив как инструмент удовлетворения потребности (благотворительность). Мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;

мотив как намерение, побуждающее поведение;

мотив - комплекс перечисленных факторов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, потребностями, статусом, должностью, личными ценностями и прочими [2].. Проиллюстрируем это положение данными из таблицы, составленной С. Виккерстафом и В. Герчиковым, в которой приводятся сведения о предпочтении тех или иных форм мотивации различными категориями работников управления.

Таблица 1 - Предпочтения форм мотивации различными категориями работников управления

№п/п	менеджеры	специалисты	Служащие
1	Оплата и премии	Продвижение по службе	Оплата и премии
2	Продвижение по службе	Оплата и премии	Продвижение по службе
3	Авторитет	Трудные задачи	Самостоятельность
4	Гордость	Новая квалификация	Уважение
5	Трудные задачи	самостоятельность	Безопасность труда

Исследования показали, что при условии обладания достаточными средствами 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, 36% готовы работать в случае интересной работы, 36% - чтобы избежать скуки и одиночества, 14% - из-за боязни потерять себя, 9% - потому, что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу, 35% - удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть [2].

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать - саму деятельность или ее результат, мотивация и выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждения (наказания) по итогам. То, что может быть конкретно предоставлено человеку с целью текущего стимулирования, назовем подкреплением. Подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся работы, при отсутствии деятельности прекращается. Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжение нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации.

Подкрепление может быть регулярным, эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого). Иногда целесообразным бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым и создавать у человека стремление лучше работать [3].

Выделяют следующие типы мотивированности:

трудовой (ориентация на заработок);

профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладение ее навыками, самовыражении);

властный (приобретение высокой должности);

идейный (готовность трудиться ради общего блага);

хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

творческий (поиск нового);

коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

люмпенизированный (упор на уравнительность).

Стимулирование представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечить либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.

Стимулирование выполняет следующие основные функции:

экономическую - повышает эффективность производства;

нравственную - создает нужный морально-психологический климат;

социальную - формирует доходы и расходы работников.

Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем целостном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие комплексной социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм).

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом и предполагает возможность удовлетворения осознанных потребностей. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий), который зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата.

Таким образом, мотивировать людей можно, используя внутреннее побуждение; внешнее побуждение; внешнее принуждение. При создании мотивационного механизма необходимо учитывать тип человека (примитивный, экономический, социальный, духовный). Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами (принуждением). Нужно иметь в виду, что мотивация в силу ее индивидуальности объективно носит конкурентный характер, ибо помогает каждому максимизировать либо личный успех, либо превосходство. У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, коллектива, получают поддержку, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь в деле улучшения работы, проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, работа получает должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают [3].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое разграничение носит условный характер:

- возникновение потребностей.

- поиск путей устранения потребности (удовлетворить, подавить, не замечать).

- определение целей действия (направления, объект, средства).

осуществление действия.

- получение вознаграждения за осуществление действия. В зависимости от результата происходит ослабление, сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

- устранение потребности

Факторы, усложняющие процесс развертывания мотивации:

неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Для этого требуются длительные и скрупулезные наблюдения.

изменчивость. Даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

- различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других [4].

1.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Изучим иерархию потребностей по А. Маслоу. Он был одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, пять из которых являются основными. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Муреем.

Физиологические потребности - необходимые для выживания (потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности).

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявление данных потребностей - покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности (потребности в причастности) - это чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Иерархия потребностей по Маслоу

Этим он хотел сказать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.

Использование теории Маслоу в управлении. Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что в основе стремления людей к работе лежит потребность. Руководитель должен удовлетворить потребность человека таким способом, который способствует достижению целей организации. В таблице 2 перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Таблица 2 - Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности
1. давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им ощаться
2. создавайте на рабочих местах дух единой команды
3. проводите с подчиненными периодические совещания
4. не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба
5. создавайте условия длясоуиальной активности членов организации вне ее рамок
Потребности в уважении
1. предлагайте подчиненным более содержательную работу
2. обеспечьте им полную обратную связь с достигнутыми результатами
3. высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
4. привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений
5. делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
6. продвигайте подчиненных по служебной лестнице
7. обеспечте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции
Потребности в самовыражении
1. обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволяли бы полностью использовать их потенциал
2.давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
3.поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Критика теории Маслоу состоит в том, что четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей просто не существует, не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей, удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня. Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей и их потребностей.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней является теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха, причастности.

Потребность власти - желание воздействовать на других людей. В теории Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха - стимул превзойти других, достичь определенных стандартов. Находится между потребностью в уважении и самовыражении. Она удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить пред ними задачи с умеренной степенью риска (неудачи), делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу (социальной потребностью). Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании в помощи другим, работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, уделять им больше времени и периодически собирать таких людей отдельной группой .

Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг разработал еще одну модель мотивации. Группа исследователей опросила 200 инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы по следующим вопросам: «можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо (особенно плохо)?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией»..

Таблица 3 - Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрация	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возмодности творчекого и делового роста
Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрация	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возмодности творчекого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к удовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. В таблице 4 приведены результаты экспериментального исследования, в рамках которого работники сами ранжировали те характеристики работы, которые могут заставить повысить их отдачу или привлекательность труда.

Таблица 4 - Мотивация или удовлетворение? Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее,%	Делают работу более привлекательной,%	И то, и другое,%
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатом труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выпоненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	28	14
Интенсивная работа	36	35	18
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Работа без больших напряжений и срессов	61	15	13
Удобное расположение	56	12	12
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды	56	12	12
Работа слюдьми, которые нравятся	54	17	13
Хорошие отношения с начальником	52	19	12
Информация о том, что происходит на фирме	49	21	16
Гибкий темп работы	49	20	12
Гибкое рабочее время	49	18	15
Значительные дополнительные льготы	45	27	18
Справедливое распределение объемов работ	45	24	18

Сопоставление различных теорий потребностей. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Рисунок 2 - Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга

мотивация персонал трудовой потребность

Но в одном пункте эти две теории расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения [6]. Если менеджер дает возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопоставлены в таблице 5.

Таблица 5 - Сопоставление теорий Маслоу, МакКлеланда и Герцберга

Теория Маслоу
1. потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом
2.поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры
3.после того, как потребность удрвлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается
Теория МакКлеланда
1. три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и пренадлежности (социальная потребность)
2.сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены
Теория Герцберга
1.потребности делятся на гигиенические факторы имотивации
2.наличие гигиенических факторов всего лишь не дает равиться неудовлетворению работой
3.мотивации, которые примерно соответствуют потребности высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека
4.для того,чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Применимость теории Герцберга в практике управления. Согласно теории, гигиенические факторы не мотивируют работников. Они только предотвращают возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда, в ходе выполнения которой работа пересматривается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Для того что использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Критика теории Герцберга в основном связана с методами исследования. Опрашиваемые инстинктивно связывали благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ТОО «АйДи-Е»

2.1 Общая характеристика организации

Предприятие ТОО «АйДи-Е» создано в 1994 году, находится по адресу: г. Костанай, ул. Гагарина д.143.

11 июля 1994 года Трест «Магнитогорскстрой» преобразован в Межгосударственное акционерное общество открытого типа «Магнитогорскстрой», филиалом которого на территории Республики Казахстан являлось СМП-687.

С 2004 года МГАООТ СМП-687 было перерегистрировано в органах юстиции за № 11316-1937-ТОО и получило новое название ТОО «АйДи-Е». Именуемое в дальнейшем «Товариществом» в связи с изменением состава участников перерегистрировано согласно решению Общего собрания участников (протокол №2 от 28 сентября 2008г.),действует на основании самофинансирования и самоокупаемости, обладает обособленным имуществом и отвечает этим имуществом по своим обязательствам, имеет самостоятельный баланс и банковские счета, круглую печать со своим наименованием на государственном и русском языках, эмблему, фирменные бланки и другие реквизиты.

ТОО «АйДи-Е» занимается проектными работами для строительства, строительством гражданских зданий и сооружений, строительством и ремонтом железнодорожных путей, производством строительных материалов.

Как любое другое предприятие ТОО «АйДи-Е» имеет свои ресурсы: трудовые, капитал (материальные, финансовые), информационные. Трудовые ресурсы представлены квалифицированными специалистами численностью 165 человек. На предприятии имеется как административный, так и производственный персонал, о котором подробнее будет изложено при описании внутренней среды организации. Капитал организации представлен в виде долгосрочных финансовых ресурсов (основных средств) - зданий, цехов (столярного цеха, цеха по производству бетона, цеха по производству раствора, токарного, слесарного цеха), автопарка с необходимой техникой и мастерскими, строительно-ремонтного оборудования, складов, производственного и хозяйственного инвентаря и краткосрочных финансовых активов - прибыли, продажи активов, сокращения оборотного капитала, кредитов у поставщиков, банковских кредитов, банковских счетов, дебиторской задолженности, продажи малоиспользуемых активов и т.д. Информационными ресурсами ТОО «АйДи-Е» являются данные, которые можно получить в каталогах, справочниках, журналах, газетах, интернете, электронной сети предприятия, рекламных проспектах, бюллетенях, информация бухгалтерской и статистической отчетности, счетов клиентов, специальных обследований, результатов предыдущих исследований, сведения, полученные в ходе переговоров, совещаний, собраний, слухов персонала, от бывших служащих конкурентов и др. Наибольший интерес представляют годовые отчеты, которые анализируют деятельность фирмы за год. Они служат практически единственным источником информации, где систематизированы сведения фирмы об объеме и направлениях капиталовложений, планах рационального производства и модернизации производственных мощностей, научно-техническом потенциале предприятия, а также о сотрудничестве с другими фирмами, содержат основные показатели деятельности фирмы за 5-10 лет. Это дает возможность произвести более глубокую оценку основных направлений их развития за предшествующий период. Проспекты фирмы составляются в основном в рекламных целях, каталоги и прайс-листы для получения более подробных сведений о производимых фирмой изделиях и их технической характеристике. Второй общей характеристикой организации является взаимосвязь с внешней средой. Также как и иная другая фирма ТОО «АйДи-Е» является открытой системой, т.е. она характеризуется взаимодействием с внешней средой, а следовательно и зависимостью от нее. Эту зависимость можно проследить на следующем примере. За последнее время роль строительства достаточно возросла по сравнению с тем периодом, когда мы наблюдали недостроенные постройки, практически отсутствия новых проектов строительства. Так, объем строительных работ в Костанайской области по сравнению с 2007г. в 2008г. увеличился в 1,5 раза. Средняя стоимость за 1 кв м составила 35,9 тыс тнг. Кроме того, на сегодняшний момент разработана и начинает осуществляться Государственная программа строительства жилья в Казахстане на 2008-2011 годы. Строительные организации становятся более востребованы, объем работы растет, наблюдаются вытекающие из этого результаты, в том числе и увеличение доходности предприятия.

Следующая общая для организации характеристика - разделение труда. Вся работа в ТОО «АйДи-Е» разделена на отдельные специализированные задания. На предприятии выделяют горизонтальное разделение труда и вертикальное. Причем горизонтальным разделением труда по функциональному признаку является разделение труда между отделами бухгалтерии, производственно-техническим отделом, отделом труда и заработной платы, технической безопасности, отделом кадров и т.д. Примером товарно-отраслевого горизонтального разделения труда является участок ремонта и укладки железнодорожных путей, участок строительства и ремонта зданий и сооружений, растворно-бетонный узел. А наличие квалификаций и разрядов: путейцев 1-4 разрядов, штукатуров, маляров 2,3,4 разрядов, каменщиков 2-4 разрядов свидетельствует о горизонтальном разделении труда по квалификационному признаку. Вертикальное разделение труда в организации представлено в виде отделения управленческого труда от основного. Это разделение труда представлено в виде 5 управленческих уровней (директор, начальник, прораб, мастер, бригадир) и рабочих.

Органами управления ТОО «АйДи-Е» являются:

высший орган Товарищества - Общее собрание Участников;

контрольный орган - ревизор;

исполнительный орган Товарищества .

К исключительной компетенции Общего собрания относится:

изменение устава Товарищества, включая изменение размера его уставного капитала, места нахождения и фирменного наименования, или утверждение Устава Товарищества в новой редакции;

образование исполнительного органа Товарищества и досрочное прекращение его полномочий, а также принятие решения и передаче Товарищества или его имущества в доверительное управление и определение условий такой передачи;

утверждение годовой финансовой отчетности и распределения чистого дохода.

утверждение внутренних правил, процедуры их принятия и других документов, регулирующих внутреннюю деятельность Товарищества;

решение участия Товарищества в иных хозяйственных товариществах;

решение о реорганизации или ликвидации Товарищества;

решение о принудительном выкупе доли у участников Товарищества;

избрание и досрочное прекращение полномочий ревизора товарищества, а также утверждение отчетов и заключений ревизора товарищества.

Каждый участник при голосовании на Общем собрании имеет число голосов, соответствующее его доле в уставном капитале Товарищества.

Общее собрание в праве делегировать полномочия, не относящиеся к его исключительной компетенции исполнительному органу. Функции по оценке точности отчетов, соответствия деятельности товарищества законодательству, настоящему уставу, контрактам и соглашениям возлагаются на ревизора, который избирается сроком на три года, является участником товарищества, имеет право заниматься аудиторской деятельностью.

Директор осуществляет руководство деятельностью фирмы и несет ответственность за правильное и добросовестное ведение делопроизводства.

Директор также:

заключает договоры и обеспечивает их исполнение, представляет организацию в отношениях с организациями, включая государственные органы, суды, по вопросам деятельности фирмы в пределах полномочий представленных Общим собранием и определенных настоящим Уставом;

распоряжается имуществом товарищества в пределах своих полномочий;

открывает в банках текущие счета;

выдает доверенности на право представлять Товарищество;

в отношении работников фирмы издает приказы о назначении на должность, увольнении, определят системы оплаты труда, устанавливает размеры должностных окладов и персональных надбавок, решает вопросы премирования, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания и др. функции в пределах своей компетенции.

2.2 Характеристика внутренней среды предприятия

Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать, как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Основная общая цель организации обозначается как миссия. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.

Миссией ТОО «АйДи-Е»,определяющей ее существование, является: «Предоставление организацией услуг в области архитектурной, градостроительной и строительной деятельности для повышения качества жизни населения Костанайской области». Миссия дает представление о назначении и полезности данной организации для окружающей среды, сотрудников, общества в целом. Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

На основе общей миссии формулируются общеорганизационные цели предприятия. Прибыльность - это внутренняя проблема любого предприятия, поэтому является постоянной, но не главной целью существования фирмы. Для того чтобы получить прибыль фирма должна реализовать следующие цели:

- увеличение объемов производства, рост активов фирмы.

-завоевание определенной доли на рынке нашей республики, выход на рынок других стран.

-формирование привлекательного имиджа фирмы, признание в обществе.

- создание благоприятной атмосферы в ТОО.

Для достижения этих целей приходится постоянно решать специфические цели организации (ее подцели). К ним относятся:

разработка специальных разделов проектов строительства;

обеспечение эффективного процесса производства строительных материалов, изделий и конструкций;

осуществление эффективных строительно-монтажных работ;

обеспечение работ по устройству наружных инженерных сетей, сооружений и внутренних инженерных систем;

организация и контроль по строительству дорог.

Графическая связь между целями, подцелями и задачами представлена в виде дерева целей.

Рисунок 3 - Дерево целей ТОО “АйДи-Е”

Комплекс участков, подразделений, их взаимосвязь характеризует ее общая структура.

Рисунок 4 - Общая структура предприятия ТОО “АйДи-Е”

Она представлена в виде следующих подразделений: отдел бухгалтерии, производственно-технический отдел, отдел труда и заработной платы, техники безопасности, отдел кадров, участок укладки и ремонта железнодорожных путей, растворно-бетонный узел: цех по производству раствора, цех по производству бетона, цех по производству брусчатки, участок строительства и ремонта зданий и сооружений: слесарный, токарный, столярный цех, автопарк: механические мастерские, склады, гаражи.

Главными задачами бухгалтерии являются:

формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и результатах деятельности предприятия;

обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием трудовых, материальных и финансовых ресурсов в соответствии с принятыми решениями и намеченными планами (учет денежных средств и расчетов, учет основных средств и товарно-материальных ценностей), учет издержек производства и издержек реализации продукции, учет финансовых результатов, бухгалтерский баланс и т.д.

своевременное предупреждение негативных явлений в деятельности предприятия, выявление и мобилизация внутренних ресурсов.

Задачи производственно-технического отдела:

разработка перспективных и текущих планов;

ведение оперативного планирования и определение плановых показателей участков хозяйственного внутрифирменного расчета;

контроль выполнения плана по всем показателям и посредством всестороннего анализа производственно-хозяйственной деятельности;

нахождение внутренних резервов в экономике предприятия для их оперативного использования.

Задачами отдела труда и заработной платы, техники безопасности являются:

расчет заработной платы с учетом удержаний и начислений;

ведение первичной документации табелей учета рабочего времени, карточки учета выработки, наряды, договоры, контракты и др. документы; контроль за техникой безопасности.

Задачи, закрепленные за отделом кадров:

сбор информации об имеющихся кандидатах;

подбор и расстановка кадров;

создание трудового резерва;

поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Задачи участка ремонта и укладки железнодорожных путей:

составление сметной документации по разработке специальных проектов;

верхнее строение, ремонт железнодорожных путей;

работы по устройству электроснабжения железнодорожных путей;

устранение возникающих неполадок.

Задачи растворно-бетонного узла:

разработка проектов производства работ (ППР);

закупка сырья, закупка и ремонт техники и оборудования;

обеспечение производственно-технологического процесса по изготовлению раствора, бетона, брусчатки;

контроль качества.

Задачи участка строительства и ремонта зданий и сооружений:

составление сметной документации по разработке специальных проектов;

производство деревянных рам, дверей, дверных коробок;

земляные работы;

возведение несущих и ограждающих конструкций, зданий и сооружений 2 и 3 уровней;

монтаж металлических конструкций, установка арматуры;

устройство монолитных бетонных и железобетонных, несущих деревянных конструкций, кладка из камня, кирпича, блоков и устройство перегородок, монтаж ограждающих конструкций и заполнение проемов;

кровельные работы;

работы по устройству тепловых сетей, сетей водоснабжения канализации; обеспечение вентиляции, координирования воздуха;

гидро-, теплоизоляция строительных конструкций и оборудования;

антикоррозийная защита строительных конструкций и оборудования;

монтаж технологического оборудования (включая пусконаладочные работы).

Задачи автопарка:

содержание необходимой техники в исправном состоянии;

ремонт машин, техники.

Задачи складов:

хранение необходимой нормы запасов стройматериалов, сырья, техники;

нормирование товарных запасов;

оперативный учет и контроль за состоянием запасов.

Тип производственной структуры относится к предметному, т.е. основные цехи, участки строятся по признаку изготовления каждым из них определенного продукта массового производства.

Организационная структура управления предприятия, характеризующая состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функцию управления представлена в приложении А.

Данная организационная структура относится к иерархическому типу и является линейно-функциональной, т.е. по каждой функциональной системе формируется иерархия служб, пронизывающих предприятие сверху донизу. Анализируя данную структуру можно выявить, что она состоит из 5 управленческих уровней (директор, начальник отдела (главный бухгалтер, начальник отдела по производству стройматериалов, начальник производственно-технического отдела, главный механик, главный инженер, начальник отдела кадров, инженер отдела труда и заработной платы и ТБ), прораб участка (прораб по строительству железнодорожных путей, прораб по строительно-монтажным работам), мастер объекта (мастер 1-ого объекта, мастер 2-ого объекта), бригадир (бригадир бетонщиков, бригадир плотников, бригадир электриков и т.д.)), сфера контроля (норма управляемости) высшего уровня управления равна 7, т.е. данная организационная структура управления является плоской. Но нужно заметить, что сфера контроля организации варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям. Рассмотрим второй уровень управления. Здесь сфера контроля уже меньше, чем на первом уровне, и если нормы управляемости для начальника растворно-бетонного узла равны трем (ему подчиняется бригадир бетонщиков, бригадир плотников, бригадир электриков), то нормы управляемости главного инженера равны двум (ему подчиняется прораб по строительству железнодорожных путей, прораб строительно-монтажных работ).

Начальник участка отвечает за все стороны работы данного участка и выполняет функции по технологическому и хозяйственному руководству цехом, проводит совещания, на которых рассматривается ход выполнения декадно-суточного графика за истекшие сутки и принимает меры предупреждающие срыв выполнения графика.

Прораб в свою очередь устанавливает до начала каждого месяца в соответствии с производственным планом прорабского участка месячные задания подчиненным мастерам по объекту строительно-монтажных работ и производительности труда рабочих, контролирует их выполнение.

Мастер является организатором производства и труда, руководит бригадами, его основной задачей является произвести учет выполнения работ по позициям декадно-суточного графика, сделать соответствующие отметки в книжке мастера-прораба и отчитаться о выполнении графика пред прорабом.

Группой рабочих, объединенных в бригаду руководит бригадир, который является старшим рабочим и не освобождается от производственной работы, получая доплату к тарифной ставке за выполнение своих обязанностей. К основным задачам бригадира являются:

снижение трудовых затрат на объем работ, поручаемый бригаде;

выполнение работ с опережением сроков;

снижение расхода материалов;

сохранность материалов, деталей, конструкций, предупреждение потерь путем бережного отношения и соблюдения техники безопасности.

Характеризуя отделы предприятия и их функциональных руководителей, можно сказать, что производственные отделы во главе с главным инженером и начальником по производству стройматериалов самые многочисленные по составу. Главный инженер - руководитель двух крупных объектов организации: участка строительства, ремонта зданий и сооружений и участка укладки, ремонта железнодорожных путей, он координирует деятельность прорабов данных участков. Процессом производства раствора, бетона, брусчатки и других стройматериалов управляет начальник по производству стройматериалов, в его подчинении находится бригадир бетонщиков, бригадир электриков, бригадир плотников. В отделе бухгалтерии главный бухгалтер регламентирует работу бухгалтера и кассира, в производственно-техническом отделе начальнику подчиняется экономист, ведущий все расчеты по предприятию, главный механик руководит деятельностью диспетчера, обеспечивающего рациональную работу водителей автотранспорта. В отделе кадров начальник выполняет кадровую работу самостоятельно, а в отделе труда, заработной платы и техники безопасности обеспечивают бесперебойную работу менеджер по труду и заработной плате и инженер по технике безопасности в одном лице.

Таким образом, все подразделения предприятия выполняют свои задачи, подчиняясь руководителю отдела, а каждый руководитель регламентирует работу для достижения общих целей ТОО «АйДи-Е».

Выполнение выше перечисленных задач включает использование конкретной технологии, как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму получаемую на выходе. По классификации Вудворд технологии оказания услуг организации можно отнести к категории массового или крупносерийного производства, т.к. изготавливается большое количество стройматериалов, конструкций идентичных друг другу. По классификации Томпсона технологии предприятия относятся к категории многозвенных технологий, которые характеризуются серией взаимосвязанных последовательных задач. Нельзя, например, возвести здание без устройства фундамента и возведения несущих и ограждающих конструкций. Полное описание технологии производства строительных работ - процесс сложный и длительный. Поэтому рассмотрим технологию производства одного их элементарных стройматериалов - бетона.

Состав бетона 1:2:3,8, при водоцементном отношении В/Ц =0,7. Влажность песка - 3%, гравия - 1%. Дозировка материалов в бетономешалку емкостью 500л : цемента =70л=91 кг, песка=168 л=218кг, гравия=266л=426кг. Влажность заполнителей и объемный вес влажного песка проверяется не менее 1 раза в смену, при изменении показателей производится пересчет полевого состава бетона и дозировка материалов. Перед укладкой бетонной смеси форма, которая должна быть образована листовой сталью или чугуном, а деревянные части высушены, простроганы, дважды пропитаны олифой и с внутренней стороны обиты жестью, смазывается внутри минеральным маслом. Бетонная смесь в зависимости от размеров формы укладывается в один, два или три слоя. Каждый слой штыкуется железным стрежнем диаметром 15 мм. Бетонная смесь прорезается вдоль стенок формы ножом, через час после штыкования избыток бетонной смеси срезают, покрывают форму влажной рогожей, засыпают слоем влажного песка и хранят двое суток в помещении при 15-20 Сє. Затем бетонные кубы распалубливают, маркируют и хранят до момента испытания в мокром песке или опилках.

Особенное место среди внутренних переменных занимают люди, которые объединяют свои усилия, координируют действия в организации, помогают друг другу, обеспечивают реализацию целей предприятия. Так как ассортимент оказываемых услуг очень широк и предприятие принимает заказы на выполнение любой работы из вышеуказанного перечня, поэтому в зависимости от направления заказанной услуги главный инженер с прорабами формируют состав бригады по профессиям. Численность работников на 01.05.09 составляет 165 человек. Организация старается четко придерживаться принципа менеджмента «стабильности кадров». Благодаря тщательному отбору персонала нет необходимости в их увольнении, поэтому большой текучести кадров на предприятии не наблюдается. Динамика численности работников предприятия за последние 3 года представлена в таблице 7.

Таблица 7- Динамика чесленности работников ТОО “АйДи-Е” по годам

Исходя из данных таблицы, численность работников незначительно увеличилась по сравнению с предыдущими годами. А по участку строительства и ремонта зданий и сооружений наблюдается ее уменьшение. Это связано, прежде всего, с уменьшением объема работ на данном участке и увеличении объема работ на участке ремонта и укладки ж.д. путей. Персонал ТОО «АйДи-Е» представлен квалифицированными специалистами. При выполнении укладки и ремонта железнодорожных путей привлекаются на объекты путейные работники 1-4 разрядов. Квалификационный состав бригады участка строительно-монтажных работ ТОО разнообразен - работники имеют 1-4 разряд: каменщики - 2-4 разряды, штукатуры и маляры 2,3,4 разряды, плотники 2-4 разряды и т.д. Более сложные работы выполняются опытными мастерами, которые в свою очередь обучают молодых рабочих своему мастерству.

2.3 Характеристика внешней среды предприятия

Для решения задач и достижения целей каждая фирма должна оценивать свое положение в окружающей действительности. Т.е. кроме внутренних переменных необходимо рассматривать и внешнюю среду любой организации, так как любая организация имеет связь с внешним миром и должна приспосабливаться к окружению, если не может на нее влиять. В любом случае организация берет из внешнего окружения ресурсы, энергию, кадры, потребителей, поэтому руководитель должен хорошо ориентироваться в окружающей действительности. Напрямую на любую фирму воздействуют потребители, конкуренты, поставщики, правовая среда и органы государственного муниципального управления, профсоюзы.

Прежде всего, на создание и работу предприятия влияет государство. Первоначально фирма должна зарегистрироваться в соответствующих органах юстиции Костанайской области и Министерстве юстиции РК и получить государственную лицензию на право выполнения работ в области архитектурной, градостроительной и строительной деятельности, выдаваемую Министерством индустрии и торговли РК. Кроме того, широкий спектр Законов Республики Казахстан регламентирует деятельность любого предприятия. Среди них Конституция РК, Гражданский Кодекс, Налоговый кодекс», ЗРК «О труде» и др.

Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители определяют, в первую очередь, спрос на услуги ТОО, а от востребованности фирмы на рынке зависит прибыль предприятия. Потребителями ТОО «АйДи-Е» являются организации г. Костанай, которым требуется какая-либо услуга в области архитектурных, градостроительных и строительных работ, которые может выполнять наша организации соответственно перечню в лицензии. В основном это крупные организации: Детская областная поликлиника, Центр экспертизы лекарственных средств, «Норд Холдинг», Городская Налоговая инспекция, АО «ССГПО»- основной клиент по услугам укладки и ремонта железно дорожных путей, ТОО «Урал ЛТД» и ТОО «Омир 2005» - основные покупатели брусчатки, ИП «Богдевич» приобретает запчасти, ИП «Литвинов» - щебень, ИП «Ергалиев» - щебень, бетон, ТОО «Казгазстроймонтаж» - бетон, ГКП КТЕК - щебень, бетон, Сосновый бор - оксид железа, ИП «Айткужинов» - бетон, и государство, предлагающее произвести ремонт дорог нашего региона за определенную плату.