Управление конфликтами на примере ООО "СКАЙ ФУД" пицца-паста-бар Перцы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации

1.1 Персонал, как объект управления

1.2 Методы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в организации

1.3 Методы исследования систем управления

2. Анализ и оценка системы управления персонала в ООО «СКАЙ ФУД» пицца-паста-бар Перцы

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ организационной среды и выбор стратегии управления персоналом ООО «СКАЙ ФУД»

2.3 Анализ и оценка эффективности имеющихся способов профилактики и устранения конфликтов на предприятии

3. Разработка проекта профилактики и устранения конфликтных ситуаций

3.1 Программно-целевой подход

3.2 Корпоративный психолог: функции, задачи

3.3 Оценка эффективности проекта на предприятии

Заключение

Список литературы



Введение

Конфликт на предприятии - событие, которое может формироваться длительное время, игнорироваться его участниками, но неизбежно проявиться. Обычно конфликты на предприятии сопровождаются негативными эмоциями, событиями деструктивного характера. Если конфликт на предприятии возник, то при помощи действий специалиста можно не только его устранить, но вынести много полезного, сделать предприятие эффективно работающим и благодаря разрешению конфликта на предприятии сделать атмосферу в коллективе гармоничной и дружественной.

Понятие конфликта принадлежит как обыденному сознанию, так и науке, наделяющей его своим специфическим смыслом. Каждый из нас интуитивно понимает, что такое конфликт, однако, от этого определение его содержания не становится более легким.

В обыденной речи слово конфликт используется применительно к широкому кругу явлений. В качестве темы для своей курсовой работы я выбрала конфликтологию на предприятии. Сегодня никому не надо доказывать, что проблематика, связанная с изучением конфликтов, имеет право на существование. К проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов, возникающих по различным причинам на предприятии, проведения переговоров и поиска согласия проявляют огромный интерес не только профессиональные психологи, но и руководители данных предприятий. Поэтому, я считаю выбранную мной тему актуальной.

Традиционные классификации конфликтов далеко не всегда включают внутригрупповые конфликты. Учитывая этот факт, я решила рассмотреть именно такой уровень конфликтов.

Актуальность темы преобладает именно сегодня. Еще недавно, деятельность любого государственного предприятия полностью контролировалась извне. Права работников защищал профсоюз, да и государство вело политику регулирования производственных отношений. Сегодня, в условиях рыночной экономики, когда большинство предприятий принадлежат частным лицам и управление фирмой полностью зависит от руководителя - конфликты между администрацией и персоналом, внутри коллектива практически неизбежны. Руководитель волен поступать так, как только он считает нужным, работники, не согласные с позицией руководства вынуждены мириться с предоставленными условиями, т.к. рискуют оказаться и вовсе без работы. Рабочий персонал, в свою очередь, так же зачастую открыто диктует свои условия, которые не совпадаю с мнением начальства. Но это лишь малая часть конфликтов. Несомненно, мало понимать их наличие, важно правильно устранить их последствия.

Рынок труда настолько нестабилен и неконтролируем, что именно сейчас и необходимо разработать модель их разрешения. В наше время руководителю особенно важно, чтобы коллектив был сплочен, и работа приносила максимальную прибыль. Это еще одна причина считать тему курсовой работы актуальной.

Возрастающее количество конфликтов на предприятии, несомненно, оказывает пагубное влияние на состояние экономики и рынка. Мы оказались неподготовленными к этой сложной ситуации. Ориентация на бесконфликтное развитие общества делала проблематику конфликтов бесперспективной. Это привело к тому, что в обществе не сформировались механизмы работы с конфликтами. В своей курсовой работе я делала упор именно на отражение реальных (пусть и не приятных нам фактов). Не стоит полагать, что конфликтов нет, потому что мы их не видим. Они есть, и не стоит обходить их стороной, их нужно искоренять и создавать такие условия, что бы в последствие они никогда больше не возникали.

Именно поэтому я предлагаю в своей курсовой работе подробно ознакомиться с основными видами конфликтов на предприятии, стратегией их выявления, тактикой их решения, стадиями и этикой преодоления.

В курсовой работе для наиболее четкого исследования темы используется метод практического анализа. Для этого работникам исследуемого предприятия предложили пройти различные тесты, на основе анализа которых сформулирован взгляд на проблему, поставленную в курсовой работе.

В заключительной части курсовой работы, ориентируясь на материалы проведенных исследований, мы формулируем свои выводы и рисуем модель выхода из этих непростых ситуаций.

Объект изучения конфликты в организации.

Предмет исследования: психологические проблемы взаимоотношений между руководителем и подчиненными.



1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации

1.1 Персонал, как объект управления

«Персонал» (от латинского personalis --личный) - это «весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие», «совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация», «совокупность сотрудников организации, работающих по найму при наличии трудовых отношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности.

Персонал различают по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие); по профессиям, специальностям и квалификационным признакам. Персонал составляет основу любой организации. Люди являются создателями организаций, определяют их цели, выбирают методы, осуществляют функции, направленные на реализацию целей. Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении.

Управление персоналом, без сомнения, имеет ключевое значение для успеха любой организации. В последнее время в отечественной литературе сделано несколько попыток сформулировать категорию «управление персоналом». И.П. Герчикова пишет, что «управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала».^[1] А.Я. Кибанов определяет управление персоналом как «целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом»^[2]. (рис.1)

Рис. 1 «Система управления персоналом»

Управление персоналом представляет собой управленческое воздействие органов государственной власти, их руководителей, работников кадровых служб, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию к выполнению задач, стоящих перед организацией. Управление персоналом - целенаправленное воздействие, реализуемое в связях между субъектом и объектом и осуществляемое непосредственно субъектом управления. Немецкие исследователи считают, что управление персоналом - сфера деятельности, характерная для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала.

Управление персоналом как вид деятельности имеет две группы целей - организационные и личные. Организационные цели явно доминируют в управлении персоналом. Персонал, наряду с другими ресурсами, работает на выполнение миссии и достижение цели организации.

Также существуют фазы воспроизводства персонала, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 Фазы воспроизводства персонала

Основные функции управления	Формирование	Распределение	Перераспределение	Использование
Планирование	Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов, подготовка рабочих и специалистов (когда? сколько?)	Разработка перспективных и текущих планов, кадрограмм и пргнозирование проф.пригодности работника,т.е. обеспечить сбалансированность кадрами на рабочем месте	Разработка панов высвобождения кадров под влиянием изменений в структуре НТП и т.д., т.е. предвидеть возможное перемещение кадров	Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использованию кадров в организации, т.е. оптимизация режима труда, обеспечение необходимыми условиями труда
Организация	Подбор и подготовка персонала, формирование базы подготовки кадров	Профессиональная ориентация кадров, подготовленных для работы в организации	Переподготовка работников, высвобождающих в ходе развития НТП, перемещение их на соответствующие рабочик места	Нормирование труда, повышение производительности
Мотивация	Внесение корректив в планы набора кадров, регулирование их движения	Должностная инструкция, составление квалификационных требований к работнику	Разработка системыпоощрений, вознаграждений для работников вторичного распределения	Установление и определение системы мотивации, улучшение усл. труда
Контроль	Определяется соответствие численности кадров установленному лимиту в организации, т.е. контролируется плановая и фактическая численность	Оценк выполнения по набору кадров, контроль соответствия профессиональной структуры кадров	Определение конечных результатов по вторичному распределению рабочей силы. Какие факторы обусловили перераспределение кадров	Определение уровня механизации труда, организации и условий труда, положение с текучестью кадров, использованием рабочего времени, подготовки кадров и т.п.

«Управление персоналом - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей» или «управление человеческими ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей». Однако некоторые исследователи полагают, что эффективность (т.е. достижение организацией целей) связана с двумя группами факторов. К первой группе (психологические факторы) относят удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов в коллективе, авторитет руководителя, самооценку коллектива. Ко второй группе (непсихологические факторы) относят действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Есть попытки совместить организационные и личные цели в управлении персоналом: «Эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям - прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей».

В зарубежной литературе для характеристики целей управления используют понятия «экономическая эффективность» и «социальная эффективность». Под экономической эффективностью понимают достижение с минимальными затратами на персонал целей организации - экономических результатов, стабильности высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся внешней среде. Под социальной эффективностью понимают удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.). Желательно, чтобы экономическая и социальная эффективность дополняли друг друга. Однако, понятие «экономическая эффективность» ориентировано на коммерческие структуры. В отношении некоммерческих структур (государственные, муниципальные организации), не ставящих задачи получения максимальной прибыли, вводится понятие «деловая эффективность». Под «деловой эффективностью» понимается «достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов». Субъектами управления персоналом являются должностные лица, непосредственно занятые этим видом деятельности, а именно: руководители всех уровней, службы персонала, органы трудовых коллективов общественных организаций, действующих на предприятии. К внешним факторам, которые имеют влияние на деятельность по управлению персоналом в организации, относятся: - государство (принимает законы, регулирующие сферу трудовых отношений); - ассоциация предпринимателей (вырабатывает рекомендации в области управления); - профсоюзы (занимаются вопросами организации труда) - собственники предприятий (устанавливают свои «правила игры»).



1.2 Методы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в организации

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

1. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;

- отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте: персонал управление конфликт психолог

- первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

- вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

- подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

- предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

- поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

- завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

- Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:

- с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;

- с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов;

- с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;

- с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);

- с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.

Основные правила:

- Признать друг друга.

- Слушать не перебивая.

- Демонстрировать понимание роли другого.

- Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

- Четко формулировать предмет обсуждения.

- Устанавливать общие точки зрения.

- Выяснить, что вас разъединяет.

- После этого снова описать содержание конфликта.

- Искать общее решение.

- Принять общее «коммюнике».

Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

- Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

- Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

- Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

- Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

- Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

- Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

- Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами вредны в коммерческой деятельности. Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно. Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими. Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон - участников конфликта. Сложность конфликтов обуславливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

1.3 Методы исследования систем управления

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Система управления персоналом организации -- система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и, учитывающих стратегические задачи организации, ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющее направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в табл2.

Факторы внешней и внутренней среды

среда	Факторы
Внешняя среда: макросреда	Факторы международного характера. Социально-демографические факторы. Технологические факторы. Экономические факторы. Политические факторы. Правовые факторы. Экологические, природно-климатические, научно-технические, куль- турные и другие факторы.
Внешняя среда: Непосредственное окружение	Местный рынок труда, его структура и динамика. Рыночная инфраструктура. Кадровая политика конкурентов. Состояние окружающей среды. Здравоохранение. Наука и образование Культура. Торговля, общественное питание, транспорт и связь, строительство, бытовое обеспечение и другие
Внутренняя среда	Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Производительность труда. Меры социальной защиты. Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом и др.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода

SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе стратегии управления персоналом необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT и выделить те из них, которые будут наиболее благоприятными и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии.



2. Анализ и оценка системы управления персонала в ООО «СКАЙ ФУД» пицца-паста-бар Перцы

2.1 Общая характеристика предприятия

«Пицца - Паста Перцы» - уникальный проект, который сочетает в себе формат быстрого и качественного питания. Это кафе, где активное обслуживание не влияет на качество вкуса. Это лучшее место как для тех, кто экономит свое время, так и для тех, кто ценит качественную кухню.

Кафе «Пицца - Паста Перцы» открыто в 2006 году. Предприятие еще в возрасте младенца, но устойчиво и непрерывно набирает баллы популярности. Причем, популярность эта всеобъемлюща, - сюда любят зайти и местные бизнесмены, и заезжие политики, и студенты, и свободные художники, которые в поисках отдохновения зашли по адресу.

Здесь одинаково комфортно себя чувствуют люди с самым разнообразным вкусом. «Перцы» осуществили то, что до сих пор не могут сделать политики. Это полноценная демократия в сфере питания.

Меню составлено из блюд, которые готовятся только из свежих и натуральных продуктов. Отсутствие консервантов - это принципиально. Более того, кухня максимально приближена к традициям кухни. Пицца, например, готовится именно из итальянской муки, что делает ее вкус безошибочно настоящим. Приготовление начинается только после заказа. Таким образом, вы получаете сочное и аппетитное угощение, не утратившее и толики свежести. Как видите, «Перцы» преодолели тот распространенный подход, когда уже готовая пицца не один час томится в ожидании своего едока.

Ассортимент «Пицца - Паста Перцы» достаточно широкий, чтобы каждый нашел что-то по своему вкусу. Чтобы довольным остались все вместе и каждый по отдельности.

В меню представлено более 15 видов пиццы: кон-карне, пеперони, флорентина, маргарита, карбонара... - за каждым названием таятся вкусовые наслаждения.

Коктейли, напитки, чай, кофе и свежевыжатые соки, включенные в меню кафе «Перцы», наполнят ваш организм здоровой и качественной влагой. Ну, а если захотите повысить не только качество, но и градус внутренней жидкости, - обращайтесь к винной карте, где льется и пиво, и коньяк, виски и водка, ром и текилла, абсент и джин.

Помещение, занимаемое кафе, располагается в жилом доме. Для удобства обустроен подъезд автотранспортом и неохраняемая парковка. Имеет 118 посадочных мест. Является специализированным, постоянно функционирующим; относится к предприятию с полным производственным циклом, обслуживание производится официантами. Кафе специализируется на итальянской кухне, имеет карту-меню, включающей в себя обширный выбор блюд, десертов, вино-водочной и покупной продукции.

Зал кафе выдержан в красно - чёрных тонах. Для придания оригинальности использовались декоративные элементы (светильники, фотографии большого формата и т.д.). Мебель, изготовленная по специальному заказу, прекрасно вписывается в интерьер заведения и создает гармонию цветов и оттенков.

Для создания приятной и непринужденной обстановки, предусмотрено музыкальное оформление - приятная музыка, а также установлены телевизионные панели для просмотра матчей и пр.

Для поддержания оптимального микроклимата, обустроена система кондиционирования, вентилирования и ионизации торгового зала.

Своевременное обслуживание в современных условиях ценится очень высоко. Часто это становится решающим конкурентным преимуществом и принципиальным моментом выбора.

Согласно Уставу (прил.1), полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «СКАЙ ФУД», сокращенное наименование - ООО «СКАЙ ФУД». Юридический адрес: 660001, РФ, Красноярский край, г. Красноярск, ул. Ладо Кецховели, д. 28, пом. 100.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий.

Уставной капитал ООО «СКАЙ ФУД» определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы кредиторов. Размер Уставного капитала составляет 250 тысяч рублей.

ООО «СКАЙ ФУД» обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием на место нахождения Общества, бланки установленного образца, товарный знак и знаки обслуживания.

ООО «СКАЙ ФУД» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники Общества, внесшие вклады в уставный капитал Общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников Общества.

Экономические показатели

Таблица «Анализ основных показателей торгово-хозяйственной деятельности ООО «СКАЙ ФУД» за анализируемый период»

Показатели	Единицы измерения	Прошлый год (тыс.руб)	Отчетный год (тыс.руб)	Откло-нение (+;-)	Темп изменения, %
А	Б	1	2	3	4
1 .Оборот общественного питания без НДС	тыс. руб.	25260	33777	8517	133,72
2. Оборот по продукции собственного производства	тыс. руб.	16209	22435	6226	138,41
3. Удельный вес оборота по продукции собственного производства в общем ООП	%	64,17	66,42	2,25	х
4. Численность работников, всего	чел.	37	41	4	110,81
4.1 в т.ч. работников производства	чел.	26	28	2	107,69
5. Число мест в зале обслуживания	мест	190	240	50	126,32
6. ООП на 1 место	тыс. руб.	132,9	140,7	7,8	105,86
7. Производительность труда 1 работника	тыс. руб./чел.	682,7	823,8	141,1	120,67
7.1. в т.ч. ПТ 1 работника производства	тыс. руб./чел.	623,4	801,3	177,9	128,53
8 . Фонд заработной платы	тыс. руб.	3329,3	4022,8	693,5	120,83
9. Уровень ФЗП	%	13,18	11,91	-1,27	х
А	Б	1	2	3	4
10. Среднегодовая заработная плата 1 работника	тыс. руб.	90,0	98,1	8,1	109,00
11. Среднегодовая стоимость ОФ	тыс. руб.	739	2223	1484	300,81
12. Фондоотдача	руб./руб.	34,181	15,194	-18,987	44,45
13. Фондоемкость	руб./руб.	0,029	0,066	0,037	224,96
14. Фондовооруженность труда 1 работника	тыс. руб./ чел.	19,973	54,220	34,247	271,46
15. Коэффициент эффективности использования основных фондов	тыс. руб./ 1 руб.	2,616	1,596	-1,020	61,02
16. Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс. руб.	954	1711	757	179,35
17. Время обращения оборотных средств	дни	13,785	18,489	4,704	134,13
18. Скорость обращения оборотных средств	обороты	26,478	19,741	-6,737	74,56
19. Коэффициент участия оборотных средств в каждом рубле оборота	тыс. руб./1 руб. ТО	0,038	0,051	0,013	134,13
20. Коэффициент рентабельности оборотных средств	тыс. руб./ 1 руб.	2,026	2,074	0,047	102,34
21. Валовая прибыль
сумма	тыс. руб.	15481	20778	5297	134,22
в % к обороту	%	61,29	61,52	0,23	х
22. Издержки обращения
сумма	тыс. руб.	11291	13669	2378	121,06
уровень в % к обороту	%	44,70	40,47	-4,23	х
23. Прибыль (убыток) от продаж
сумма	тыс. руб.	3886	6109	2223	157,21
рентабельность продаж	%	15,38	18,09	2,70	х
24. Доходы от участия в деятельности других предприятий	тыс. руб.	-	-	-	-
25. Проценты к получению	тыс. руб.	-	-	-	-
26. Проценты к уплате	тыс. руб.	190	484	294	254,74
27. Прочие доходы	тыс. руб.	-	-	-	-
28. Прочие расходы	тыс. руб.	1231	1420	189	115,35
29. Прибыль (убыток) до налогообложения
сумма	тыс. руб.	2465	4205	1740	170,59
рентабельность предприятия	%	9,76	12,45	2,69	х
30. Отложенные налоговые активы	тыс. руб.	-	-	-	-
31. Отложенные налоговые обязательства	тыс. руб.	-	-	-	-
32. Текущий налог на прибыль и иные аналогичные платежи	тыс. руб.	532	657	125	123,50
33. Чистая прибыль (убыток) отчетного года
сумма	тыс. руб.	1933	3548	1615	183,55
рентабельность конечной деятельности	%	7,65	10,50	2,85	х



В целом отметим, что финансовое состояние деятельности исследуемого предприятия заслуживает положительной оценки. Наблюдается повышение рентабельности конечной деятельности на 2,85 %, увеличение оборота общественного питания на 33,72 %. При этом, темпы роста финансовых результатов опережает темп роста издержек обращения на предприятии, что мы однозначно оценим положительно. Однако, негативной оценки заслуживает использование на предприятии общественного питания основных фондов и оборотных средств: эффективность использования основных фондов снижается в динамике на 39 % в связи с увеличением их стоимости на 200 %. Рентабельность оборотных средств хоть и увеличивается незначительно, но при этом скорость их обращения снижается на 6,7 оборота.

На предприятии работает шестьдесят пять человек. В это число входят работники аппарата управления: управляющий, два бухгалтера, шеф-повар, администраторы. Работники разделены на две рабочих смены. В каждой смене работают по десять официантов, десять поваров, четыре кухонных работника (посудомойщицы), уборщица, бармен и хостесс.

Возрастная категория официантов от девятнадцати до двадцати четырех лет, у поваров от 22 до 32. На предприятии преобладают сотрудники женского пола.

Среди официантов есть работники с высшим образованием, средним специальным, неоконченным высшим. Среди поваров: среднее специальное образование, а так же опыт в сфере общественного питания обязательны.

Абсолютно для всех сотрудников обязательно наличие санитарной медицинской книжки, ежегодный медосмотр и прохождение санитарного минимума один раз в два года.

На предприятии используется линейно-функциональная организационная структура управления, которая проиллюстрирована на рисунке 2.

Линейно -- функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 Организационная структура ООО «СКАЙ ФУД» пицца-паста-бар «Перцы»

Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Линейные полномочия -- это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Принципы управления, заложенные в линейные структуры, сформулированы еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд.

Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно -- функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

Преимущества

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

3. Замедленная реакция на внешние изменения.

4. Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.



2.2 Анализ организационной среды и выбор стратегии управления персоналом ООО «СКАЙ Ф»

Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как: потребители, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.

Факторы непосредственного окружения организации.

Потребители. Потребители - основной фактор влияния на организацию. благодаря потребителям создается возможность увеличения доли рынка, объемов продаж, а следовательно увеличение прибыли. Также вызывают обеспечение стабильности продаж.

Поставщики. Обеспечивают оперативность поставки товаров, что снижает издержки обращения, предоставляют возможность наличного и безналичного расчета, увеличением ассортиментного товара, увеличивают объем продаж, а также колоссально снижают риск сбоев в работе предприятия.

Конкуренты. Неизбежный фактор, которые может преподносить такие угрозы, как появление новых конкурентов, что может сократить объемы деятельности предприятия, и в целом повысить уровень конкуренции, то есть снизить долю рынка предприятия.

Трудовые ресурсы. Обеспечивает предприятие кадрами, повышает вероятность найма квалифицированных сотрудников.

СТЭП - факторы:

1. Социальные. К ним относятся численность населения (Красноярск носит статус города-миллионника), повышение рождаемости, мобилизация населения, уровень образования. Имеет следующий характер влияния: широкий рынок сбыта продукции и услуг, увеличение объема сбыта, повышение трудовой дисциплины, внедрение новых технологий. И лишь мобильность населения может нести угрозу текучести кадров.

2. Технологические. Подразумевают такие факторы, как новые технологии и оборудование, что позволяет расширить перспективы развития, но, в то же время, и увеличить потребности населения. Поэтому необходимо учитывать все новейшие разработки техники и прикладывать усилия, чтобы предложить их покупателю раньше конкурентов.

3. Экономические. Представляют собой увеличение доходов населения, а значит повышение расходов на продукты и услуги организации. Увеличивает покупательскую способность, что обеспечивает повышение объемов потребления, гарантирует рост розничной торговли. Также экономические факторы предполагают увеличение ставок за пользованием кредита, а это дополнительные расходы по использованию привлекаемых средств, усиление инфляционных процессов, что приводит к обесцениванию накоплений организации и т.д.

4. Политические. К плюсам данного фактора стоит отнести возможность выбора сферы хозяйственной деятельности, а к минусам новые законы и законопроекты, затрудняющие работу предприятия, например, введение новых товаров в группу подакцизных товаров, закон о запрете табакокурения.

Следует отметить, что одной из главных ролей в определении степени влияния конкретного фактора на деятельность предприятия, является значимость этого фактора с точки зрения самой организации.

После проведения анализа СТЭП - факторов и факторов окружения приступим к реализации SWOT - анализа, в ходе которого выделим и сопоставим сильные и слабые стороны исследуемого предприятия, а также возможности и угрозы его деятельности.

Для выявления наиболее значимых сильных и слабых сторон предприятия, а также основных возможностей и угроз, следует провести экспертную оценку их значимости.

Результаты экспертных оценок приведены в приложении 2. На основе полученных результатов можно сформировать матрицу SWOT:

Таблица «Матрица SWOT»

	Возможности 1. Квалифицированный персонал (набор сотрудников со специализированных учебных заведений) 2. Корпоративные акции для поддержания стимула к работе 3. Внедрение новых технологий (для упрощения работы)	Угрозы 1. Текучесть кадров (переход к конкурентам, предоставляющую более высокую З/П) 2. Недобор персонала из-за большого выбора мест работы (в Красноярске очень развит ресторанный бизнес) 3. Отсутствие мотивации (молодежь-поколение Y; амбициозные и бессмысленные)
Сильные стороны 1. Престижность работы в ООО «СКАЙ ФУД» 2. Обучение персонала («Школа официантов») 3. Стабильная З/П	ПОЛЕ СИВ 1. Стратегия сохранения человеческого потенциала 2. С развития человеческого капитала 3. Стратегия структура, ориентированная на бизнес стратегию	ПОЛЕ СИУ 1. Стратегия сохранения человеческого потенциала 2. Стратегия структура, ориентированная на бизнес стратегию 3. С развития человеческого капитала
Слабые стороны 1. Прием сотрудников без опыта 2. Затраты на обучение, треннинги 3. Сезонность наличия сотрудников (приток осенью, отток летом)	ПОЛЕ СЛВ 1. Стратегия сохранения человеческого потенциала 2. Стратегия структура, ориентированная на бизнес стратегию 3. Стратегия сохранения человеческого потенциала	ПОЛЕ СЛУ 1. Стратегия сохранения человеческого потенциала 2. Стратегия сохранения человеческого потенциала 3. Стратегия орг обучения

Таким образом, для достижения своих целей организация может выбрать одну из выделенных стратегий. Для выбора наиболее оптимальной с точки зрения достижения рыночных целей организации построим таблицу, в которой учитываются вероятности достижения конкретной цели при реализации определенной стратегии. Таблица построена по результатам экспертных оценок выбора стратегии на основе усредненных данных:

Таблица Экспертный лист выбора стратегии предприятия

Стратегии	Цели	Итого
	Максимальная прибыль	Максимальная конкурен-тоспособность	Максимальное удовлетворение потребителей
Стратегия сохранения человеческого потенциала	4/0,4	4/0,6	5/0,55	13/1,55
Стратегия структура, ориентированная на бизнес стратегию	3/0,25	4/0,2	4/0,35	11/0,8
Стратегия орг обучения	4/0,35	3/0,2	3/0,1	10/0,65

Из данных приведенных в таблице видно, что с наибольшей долей вероятности поставленные цели будут достигнуты при следовании стратегии сохранения человеческого потенциала. Выбранная оптимальная стратегия позволит максимально полно достигнуть поставленных целей.

Для того чтобы реализовать данную стратегию, организация должна быть внутренне готова к этому, и здесь немаловажную роль играет состояние организационной структуры как основы эффективности деятельности. Определение положительных и отрицательных сторон структуры управления позволит скорректировать весь механизм управления и позволит подойти к реализации намеченных целей с более выгодных позиций.



2.3 Анализ и оценка эффективности имеющихся способов профилактики и устранения конфликтов на предприятии

Объектом исследования стала система профилактики и разрешения конфликтных ситуаций ООО «СКАЙ ФУД». Данная организация специализируется на организации и предоставлении услуг общественного питания.

На предприятии, как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Выделим два типа конфликтов, имеющих место в ООО «СКАЙ ФУД»:

1. Между работодателями и служащими (внутриличностный) - самый распространенный.

Руководство ООО «СКАЙ ФУД» предъявляет высокие требования к кадрам (обязательное выполнение стандартов обслуживания в работе, поддержание внешнего вида на презентабельном уровне (официанты), своевременное прохождение медицинских осмотров и сан.минимумов, отличная сдача аттестаций), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя.