Методи менеджменту в туризмі

Размещено на http://allbest.ru

План

Вступ

1. Розвиток стратегії і методів менеджменту в туризмі в умовах сучасної ринкової економіки

1.1 Стратегії управління в туризмі

1.2 Нове у філософії та методах сучасного менеджменту туризму

2. Методи ефективного менеджменту в туризмі

2.1 Методи топ-менеджменту в туризмі

2.1.1 Управлінські функції і методи правління

2.1.1.1 Визначення цілей і стратегії корпорації

2.1.1.2 Визначення базової політики корпорації

2.1.1.3 Підтримка організації управління

2.1.1.4 Підтримка ефективного планування і системи контролю

2.1.1.5 Методи прийняття головних рішень

2.1.2 Взаємини між директорами і менеджерами

3. Методи організаційного виконання

3.1 Фактори зовнішніх впливів на методи керівництва

3.2 Основні рівні управління та їх аналіз

Висновки

Використані джерела

стратегічний персонал управлінський планування



Вступ

Мета даної роботи - вивчення методів менеджменту туризму. Завдання - дійти поставленої мети шляхом вивчення досвіду українських та світових туристських організацій у сфері організації та управління туристським бізнесом. В роботі використані джерела, в яких всебічно розкрито підхід до управління туристськими організаціями, зокрема в підручнику Е.А.Папиряна “Экономика туризма” дається детальний та ґрунтовний аналіз економічної суті туристської діяльності, акцент робиться на фактори зовнішнього середовища, які впливають на становлення та прийняття рішень вже всередині організації. Це основне джерело, яке використовується в роботі. В підручнику С.Ф. Покропивного “Підприємництво: стратегія, організація, ефективність” приводиться загальний аналіз методів та функцій менеджменту для ефективного ведення бізнесу. Ці методи можуть і повинні застосовуватись і в сфері туризму. В дослідженні інших джерел я намагалась знайти та узагальнити спільні ідеї авторів щодо методів менеджменту, та виділити деякі розходження по досліджуємому питанню.

Структура роботи складається з трьох розділів.

У першому розділі зазначено на мінливість природи навколишніх обставин, яким повинні бути протипоставлені управлінські рішення. Обсяг і спрямованість цілей і задач можуть бути виразно і переконливо доведені. Але менеджмент не може завжди конфіденційно затверджувати рамки, у яких туристський продукт компанії пройде свій життєвий цикл. Ще менш він може пророчити характер конкуренції чи заздалегідь знати примхи сформованої кон'юнктури економіки. Отже, стратегія бізнесу і повинна бути підготовлена до змін, а якщо необхідно, то і до швидких змін.

Втягуючись в бізнес, необхідно бути стратегом і тактиком, гнучко балансуючи відповідними діями, заснованими на твердих цілях. Створюючи стійку філософію процесу росту, одночасно необхідно залишатися досить гнучким, враховуючи непередбачені можливості. Варто бути готовим рухатися в нових напрямках, не відхиляючись від устояного плану навіть в угоду новизни, що захоплює. У той же час, остерігаючись небезпеки емоційної прихильності "сформованої надійності" продукції, не слід зволікати з внесками і вкладеннями, що гарантують еквівалент повернення.

Необхідність фактичного пошуку рішень у противагу тим, що засновані на інтуїції, традиціях і поспішних міркуваннях, - тема наступного розділу. Розкривається зміст і значення для туристської практики управлінських умінь, що ще недавно найчастіше заперечувалися працівниками державного управління і регулювання туризму. Ці уміння включають: рішення важкодосягаємих цілей, що поставлені виконавцями в повістку; делегування відповідальності першої лінії управління; посилення уваги технологічним змінам замість розробці заходів для раціоналізації і виправдання прихильності колишньої політики; уважне відстеження характеру конкуренції; підтримка атмосфери незадоволеності на всіх рівнях у офісі чи на підприємстві. У розділі "Методи топ-менеджменту в туризмі" розглядаються проблеми управління з висоти, тобто як її досягнення представляється керівництву корпорації. Члени ради директорів цілком відповідальні - і цю відповідальність вони не можуть делегувати чи переключити на інших управлінців. Це припускає: розвиток діючих повноважень у плануванні і контролі за рішеннями; нагляд за оперативними планами управління до досягнення успіху; порівняння поточних результатів з первісними проектами (задумами); демонстрацію волі і здатності викликати чи запобігати відхиленням від плану і вчасно втрутитися, якщо управління не виявилося здатним задовільно завершити програму.

В остаточному підсумку успіх в управлінні туристським об'єднанням є особистою заповзятливістю, строго обумовленою темпераментом і здібностями керівництва, що несе відповідальність, краще чи гірше, за підтримку свого управлінського принципу. У третій частині розкривається принцип управління окремих керівників. Тут важливо зрозуміти, що за один поточний день ділове оточення може глибоко змінити роль основного керівника. Його задача - менше самому починати принципові зміни усупереч розвитку організації і процесу, по яких варто прийняти рішення. Не стільки володіти своєю власною здатністю приймати рішення, скільки вивільняти компанію від особистісного впливу. Від того, як він реалізує проблему, забезпечуючи строгу спрямованість і філігранне уміння керувати, є суть принципу управління й іспиту його як керівника.1. Розвиток стратегії і методів менеджменту в туризмі в умовах сучасної ринкової економіки

1.1 Стратегії управління в туризмі

Аналіз показує, що компанії, що успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, застосовуваними як окремо, так і в сполученні:

розвиток діючого продукту по сформованим напрямкам туризму;

розширення географії поїздок і продажів за рахунок нових районів туристського призначення;

введення зустрічних сфер туристської діяльності, у тому числі через створення нових компаній.

У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що підходи, викладені вище, можуть дещо збігатися. У дійсності, більшість компаній часто сполучать різні види стратегії, щоб розробити програми розвитку на декілька років.

Досягти блискучих показників розвитку нелегко, а Збереження їх - ще більш важка проблема. Ряд компаній, чий розвиток йшов швидше на загальному тлі економічних показників, виявилися нездатними підтримати високий рівень розвитку надходжень, а в окремих випадках їхні надходження різко упали. Так, до 1991 р. усі туристські організації колишнього СРСР досягали щорічного рівня росту від 7 до 15 відсотків за кожен 5-літній період. Але вже до 1993 р. усі вони не змогли удержатися на цьому рівні. В остаточному підсумку десь 5 з 15 організаціям удалося удержати свій розвиток на рівні власної самооплатності.(див. [1] стор. 6).

У такому випадку, що повинно здійснювати управління для збереження планки виняткового розвитку? Досвід підказує, що управління успішне за умови постійного дотримання наступних п'яти практичних дій:

Встановлення мети розвитку.

Пристосування своєї стратегії до змін в економіці й в умовах бізнесу.

Збереження пріоритетних напрямків і розвиток нових форм діяльності, що випереджають конкуренцію.

Оцінка альтернативи нової діяльності, заснована більш на фактах, ніж на особистій думці.

Швидке відмовлення від ринку продукту чи бізнесу, що не є вигідним, і спрямування зусиль і капіталів у краще вживання.

Керівництво туристської компанії повинне продемонструвати із самого початку, що розвиток - це не просто данина поваги до надій, що підлягають обговоренню на щорічних зустрічах, але і ведуча задача об'єднання. Це означає формування цілей розвитку по кожному розділу діяльності компанії, необхідних результатів і відмовлення від рішення пересічних проблем. Майже без винятку управлінські ланки могутніх туристських об'єднань світу дотримують даної тактики. Це відбивається в їхніх рішеннях, компенсаційних зусиллях, визначеннях по перебуванню фінансових ресурсів, а також у їхній оцінці придатності дочірніх компаній і структурних ланок управління.

Кілька років назад туристські компанії і готельні ланцюги Таїланду вирішили подвоїти продаж і прибуток від реалізації туристських пропозицій у країнах СНД. Щоб забезпечити цю задачу, менеджери готельних ланцюгів і туристських компаній прийшли до висновку, що вони повинні в кілька разів збільшити число продажів протягом п'ятилітнього періоду і збільшити прибуток від туризму з країн СНД на 12 відсотків щорічно (традиційно - 5 відсотків). Тому туристські фірми цілком реорганізували свої зусилля по новій продукції і запустили програму прискореної автоматизації бронювання і продажів турів у країнах СНД.(див. [1] стор.10) Ці міри стали приносити віддачу, а управління готельним і туристським бізнесом стало на шлях формування п'ятилітньої програми.

Для будь-якої галузі, а для туризму особливо, економічна конкуренція, технологічні зміни, політика держави мають тенденцію до постійної мінливості. Туристська продукція невидимо проходить в своєму життєвому циклі, починаючи з періоду виникнення до повної реалізації, а іноді зазнає і періоди занепаду. Базова туристська пропозиція у виді турів, маршрутів і програм має свої власні характеристики і стадії циклу. Різні типи циклів очевидні в сфері туристського споживання (сніданок - ліжко, пансіон, напівпансіон, послуга) і т.д.

Ділова стратегія повинна змінюватися і, якщо треба, змінюватися швидко з урахуванням виникаючих економічних обставин і змін у туристському обігу. На ранній стадії розробки продукту (на стадії концепції і введення нововведення) може бути важливим момент рішення. На другій стадії вмілий маркетинг і ефективний контроль за мережею збуту стають більш важливими елементами. На заключній стадії контроль за поточними витратами стає життєво необхідним. Компанія повинна бути впевненою, що на кожній стадії розвитку ніщо не виходить за її конкретні рамки. Однак своєчасне усвідомлення необхідності змін у початій стратегії є істотним у підтримці туристського звертання.

Важливість змін у стратегії підприємництва з метою пристосуватися до змін оточення може бути легко проілюстрована. П'ять-десять років тому неможливо було представити придбання турпродукта в кредит. Сьогодні в умовах зростаючого попиту на поїздки за рубіж багато туристських організацій дають кредит на придбання путівки для відпочинку чи закордонної подорожі. Нині виникла необхідність переконати людей користатися з такої можливості в рамках різноманіття пропозицій. Така тактика сприяє компаніям збільшити контингент туристського залучення, а отже, забезпечити ріст надходжень і прибутковості.

Невідкладне усвідомлення керівництвом необхідності залучення в нові види діяльності є живим стимулом розвитку компанії. Деякі об'єднання, досягли конкретного результату.

Наприклад, 10 років тому, правління туристської компанії "Айрин" (Росія) усвідомило, що розвиток поточного бізнесу, можливо, ослабне. Воно почало систематично вивчати свіжі можливості. За допомогою серії залучень корпорація ввійшла в ряд привабливих сфер нового бізнесу. Передвіщене падіння росту обсягів у первісному бізнесі почалося, але воно було невидимим і, природно, відшкодовано новою діловою заповзятливістю, тому що правління було здатне передбачати необхідність відповідних дій.

Не всі туристські компанії, що йдуть назустріч новим видам бізнесу, досягають очікуваного розвитку. Насправді, багато хто фактично зіштовхуються зі зниженням економічної ефективності. Таке розчарування майже завжди приходить тому, що правління не врахувало наступні вирішальні моменти:

Наскільки приваблива по економічних характеристиках і життєва конкретна сфера туризму?

Які ринкові і технологічні зусилля могла б почати компанія для відкриття нового бізнесу?

Доречно підкреслити дві тенденції. Перша - безліч правлінь емоційно і швидко втягуються у нову перспективу. Друга - вони з небажанням скорочують один раз устояну "надійну" продукцію, навіть якщо вони вже зараз втрачають гроші, і не вкладають адекватних інвестицій для повернення. І якщо правління вважають себе зобов'язаними виправдувати збереження втрат бізнесу чи продукції, то вони звертаються до статистичного маніпулювання і посилання на непередбачені обставини.

Часто керівництво не усвідомлює, що фінансові ресурси й уміння керувати, необхідні для підпірки умираючого бізнесу, можуть бути використані більш прибутково в інших ситуаціях. Наприклад, турецький бізнес на туристському ринку України пішов на безпрецедентне спрощення адміністративних формальностей для українських туристів, що відвідують Туреччину. Різко удешевив вартість візи, відмовившись від бюрократичних процедур і поліпшивши інформацію і гостинність, переборовши мовний бар'єр в обслуговуванні туристів з України у своїй країні, він (бізнес) домігся за рік-два вражаючих успіхів, переключивши туристський потік з України в Туреччину замість Греції.

Таким чином, турецькі туристські компанії зуміли забезпечити надзвичайне зростання показників від туризму протягом ряду років, переборюючи труднощі минулого.

Отже, методи управління стійким розвитком не є темною і забороненою містерією. Результат показує, що він - менеджмент - може бути керованим багаторазово.

1.2 Нове у філософії та методах сучасного менеджменту туризму

У недавньому минулому критика туристської системи управління (менеджменту) була одним з популярних видів змагання в країні. Учасники цієї гри звичайно оперували чотирма специфічними вимогами:

Туристська індустрія постійно утрачає свою частку у світовому туристському ринку через недолік енергійних продажів, слабкої продуктивності, високих цін і надмірної прихильності внутрішньому ринку.

Туристська діяльність, слабко зв'язана з Заходом, не так швидко росте, як у країнах континенту.

Туристська діяльність і її поширеність зайво фрагментарна в багатьох напрямках, що вимагає для задоволення попиту, а також для ефективного обслуговування внутрішнього ринку витрат, великої іноземної участі (наприклад, у системі авіадоставок, використання комп'ютерів).

Туристський менеджмент не цілком усвідомив важливість обов'язкового навчання підприємництву.

Очевидно, що значимість цих вимог буде варіюватися щорічно, від одного туристського періоду до іншого. Заходи, що приймаються корпоративними об'єднаннями і компаніями, галузевими групами і місцевими урядами, спрямовані на облік кожного пункту цих вимог. Суспільна думка навколо цих виправних мір виступає на підтримку визначеного ризику, зокрема з проблем соціального туризму, що може скорегувати основні проблеми туристського менеджменту.

Багато років туристські організації не усвідомлювали, що вони повинні керувати своїм туристським бізнесом, а не він керувати ними. Дуже часто менеджмент бачить свою робочу задачу в рішенні проблем у міру їхнього виникнення, а не в передбаченні проблем, йдучи їм назустріч і готуючись вирішувати їх заздалегідь.

Під тиском конкуренції, що збільшується, у світі багато великих туристських фірм усвідомлюють необхідність базових змін у філософії управління. Відповідно, їхнього правління не тільки почали могутню атаку на симптоми, але і стали планомірно здійснювати фундаментальні зміни в методах управління своїми компаніями. Отже, поки корпорації продовжують стимулювати експорт українського туризму, керівні органи українських суспільних об'єднань туризму нехай повільно, але все-таки усвідомлюють необхідність кардинальних змін в управлінській практиці.

Вони установили більш напружені завдання по квотах внутрішнього туризму; делегували основну відповідальність середньому керівному складу; зажадали поліпшення практики прийняття обґрунтованих рішень; підтримали філософію конструктивної незадоволеності.

Донедавна декількома великими туристськими компаніями були висунуті наступні задачі: покрити повернення інвестицій, поділити ринок, поліпшити технологію туризму і т.д. Якби вони це зробили, те необхідно було тільки збереження статус кво і відповідно перед управлінням не ставилася задача досягнення більшого.

Туристська корпорація "American Express" (США) розглядала можливість інвестицій у систему підготовки середньої управлінської ланки кадрів туризму, зайнятих туристською діяльністю в представництвах і агентських структурах, залучених у формування туристського потоку зі СНД у США. Метою нового проекту було мати прибуток не менш чим 25 відсотків. У проекті придавалось велике значення, здавалося б, несуттєвим моментам: відкриттю навчальних програм, нових освітніх структур, додатковому оснащенню офісів потрібним устаткуванням і т.д. Реалізація проекту дала планований результат: 25-процентне повернення по інвестиціях був досягнутий. (Див. [2] стор. 48)

Тому що багато вищих керівників тепер усвідомили важливість вимог до їхніх виконавчих органів, формування більш напружених задач стало життєво необхідним для багатьох туристських компаній.

У Санк-Петербурзі туристські організації, зштовхнувшись з загрозливим ростом конкуренції малого туристського підприємництва, коли були введені низькі тарифи на перебування индивідуалів, що проживають у приватному секторі, знизили на 50 відсотків тарифи на розміщення в готелях міста.

Крім того, успішно захищаючи свій внутрішній ринок, готельні підприємства туристського класу створили діючу конкуренцію малому бізнесу туризму, підвищивши комфортабельність обслуговування в у багатьох готелях.

Туристські структури управління туризмом в Україні в меншому ступені мають тенденції до делегування відповідальності середній ланці керівництва, ніж компанії США і Західної Європи. Дуже часто здається, що це залишкове явище для компаній з автократичними характеристиками на початковій стадії росту. У багатьох компаніях, де директора почувають себе всезнаючими, середня і початкова ланки менеджерів мають мало можливостей керувати і змушені виконувати політику, визначену згори.

В останні роки припинилося сховане зростання прибутку в організаціях автократичного типу. Багато правлінь тепер усвідомлюють, що високий відсоток їхніх управлінських ресурсів був розтрачений. Проте, вони прийшли до розуміння, що первинна ланка управління, а не вище керівництво, у дійсності щодня почуває чи зменшуються витрати, чи реалізовані тури і чи збільшився продаж. Така логіка привела до великих організаційних змін у системі управління туристськими компаніями, поставила перед ними ціль делегувати велику відповідальність низовому рівню управління.

Досвід однієї великої багатопрофільної підприємницької компанії ілюструє цінність такого підходу. Рада директорів і правління спочатку розділили компанію на кілька секторів, чи центрів прибутку. Кожен сектор був виділений в окреме підприємництво зі своєю власною туристською продукцією, магазинами, споживчими товарами туризму, обслуговуванням і конкурентами. Керівник виконавчої дирекції цілком відповідав за прибуток кожного сектора і повернення інвестицій. Як тільки сектор сформувався, другим кроком було визначити відповідальність кожного вищого виконавчого обличчя в рамках єдиних умов специфічного кінцевого результату, на який було розраховано його виконання. Наприклад, успіх комерційного директора оцінювався по його роботі в умовах обсягу продажів, відсотка реалізації на ринку, цін і цільових витрат на рекламу. І цей процес повторювався на всьому шляху досягнення самої нижчої ланки управління.

Як наслідок, велике число менеджерів по усій вертикалі зверху вниз самі виявляли турботу по всіх істотних проблемах туристського бізнесу. І стало набагато легше виділяти талановитих виконавців від посередності на ранній стадії їхньої кар'єри.

Багато правлінь не враховують можливу реакцію конкурентів на їхні рішення. Нові пакети турів уводяться найчастіше на основі припущення, що вони завоюють ринок, але до подиву керівництва конкуренти швидко перехоплюють задум і незабаром самі відновлюють свою частку на ринку.

Багато туристських компаній затрачають зусилля, щоб дотошно контролювати всі незначні статті витрат, ставлячи в один ряд правила для тих, хто повинний подорожувати першим класом і одночасно детально спостерігаючи за статтями основних витрат нижче рівня 5 тисяч гривень. Навпаки ж, більшість правлінь не установили ефективного контролю над великими витратами, оцінюючи ситуацію, при якій їхні великі капітальні витрати досягнуть запланованих результатів. Правління, вимагаючи фактичних даних для рішень, що викликають великі витрати, дуже часто одержують несподівану винагороду у виді швидко прийнятого рішення. Колишні методи залишили багато можливостей для дискусій, тому що кожен виконавець мав свою власну думку. Упертість фактів вимагає швидкого обговорення виходів і відбиває полювання до нескінченних дебатів, заснованим на індивідуальному досвіді виконавців.

Одним з найбільш фундаментальних змін, викликаних "тихої" революцією, є відмовлення від сформованої в частини вищого управління звички задовольнятися станом минулих років, замість активного заохочення конструктивної незадоволеності у виконавчого апарата компанії.

Розходження між двома підходами може бути підтверджено досвідом двох американських компаній. У першому випадку, система управління - від низового менеджера з продажу до керуючих підприємствами - витратила багато часу в пошуках того, що може бути поліпшене і як спланувати ту чи іншу дію. Була виявлена широка розмаїтість нових ідей, включаючи адвертайзинг, ринок, технологію і ресурси. Пошуки засобів поліпшення технології туризму продовжувалися навіть тоді, коли підприємство стало одним з найсучасніших і ефективних у туристському бізнесі, а ринкова ситуація була винятково сприятливою.

Навпаки, управління другої компанії проводило свій час, описуючи в деталях поточні методи оперативного впливу і пояснюючи, чому вони найкращі. Деякі менеджери захищали свою поточну практику, заявляючи про її ефективність: "Ми керуємо цією справою, використовуючи сформовану методику протягом 20 років, отже, це повинно бути вірно". Було мало явних свідчень того, що діюче керівництво звертає увагу на здравість поточної політики і практики. Обидві компанії являли собою різкий контраст. На одному з брифінгів керівництва другої компанії нові пропозиції були розкритиковані детально і, як звичайно, відкинуті. На іншій "кухні" нові пропозиції були з інтересом проаналізовані і поліпшені в ході дискусії. У цьому різниця між упадком і життєздатністю.

Багато компаній йдуть на крайні міри з метою підтримки творчості і новаторства по кожному аспекту туристського бізнесу. Деякі роблять це практично усвідомлено, що допомагає їм у побудові базової філософії управління. І все-таки перехід до сталості конструктивної незадоволеності характеризує успіх багатьох компанії. У практиці управління таких компаній відношення до даного аспекту більш значимо для довгострокової рентабельності, ніж власно до продукту, чи процесу ринку.

Основна причина погіршення положення України на ринку всесвітньої туристської конкуренції коренилася в провалах українських фахівців управління туристським бізнесом у країні. Відсутність твердих і досяжних цілей, небажання утягнути середніх керівників у процес прийняття рішень, надмірне захоплення "судженнями", замість реального обліку фактів, і відсутність філософії конструктивної незадоволеності неминуче привели до заморожування довіри і руху, необхідних для успіху в ринку всесвітнього туризму, що розвивається. І тепер ряд компаній, можливо більшість, прийшли до усвідомлення необхідності змінити практику свого управління і вже почали досягати цільових результатів. Залишається питання: чи зможе менеджмент здійснити "тиху" революцію досить швидко, щоб забезпечити значне зміцнення туристської економічної політики? Судячи із сьогоднішнього стану, зміни навряд чи будуть занадто швидкими.



2. Методи ефективного менеджменту в туризмі

2.1 Методи топ-менеджменту в туризмі

Типова туристська компанія сьогодні розвивається поетапно, декількома поколіннями, виростаючи з малого бізнесу, здійснюваного однією людиною чи однією родиною, у середнього розміру чи навіть досить велику компанію. У процесі росту устремлінь компанії, як правило, виявляються періоди важкого часу і низької прибутковості. Основним досягненням більшості компаній і засобом їхнього виживання сьогодні стає ріст прибутковості.

На визначеному етапі типовим прагненням компанії виступає готовність стати представницькою за своїм характером. Перший крок - родина як первісний власник виражає бажання продати всю чи частину своєї частки стороннім власникам акцій. У цьому зв'язку, природно, правління стає відповідальним перед новою і різною за своїм складом групою власників, чия воля, як правило, на відміну від первісного власника, різко контрастує з намірами нового правління компанії. Це, у свою чергу, має на увазі іншу міру відповідальності для директорів. Але найчастіше прояв цих умов, що змінилися, не усвідомлено колишнім керівництвом. Питання - чому?

Оглядаючись назад на історію типової туристської компанії, можна знайти, що первісно правління складалося з батька-засновника, декількох синів і інших членів їхньої родини, а також, можливо, довіреного обличчя для родини, наприклад адвоката, чи банкіра одного-двох друзів.

Для наступності поколінь склад первісного правління може бути розширений за рахунок включення декількох сторонніх. Але навіть це бажання повинне спиратися на безперечну лояльність до власників, що позволили їм вступити практично в сімейний клуб.

За якийсь період часу "місце в правлінні" стає свого роду визнанням і виступає як вища нагорода за лояльну працю протягом тривалого періоду і чесне служіння компанії. Вибір робиться на користь людини, що доказала відданість фірмі і її власнику (у Німеччині мається навіть спеціальний термін - прихильник фірми), що мав усі підстави бути першим на виборах. Повторимо, це відповідає основному принципу - нагорода за своє послідовне поводження як чи директора менеджера. Природно, що багато правлінь в основному складені з людей, що висунулися з працівників компанії. Багато хто з них також зберігають виконавські чи управлінські позиції в самій компанії. Така ситуація сьогодні характерна для дуже багатьох туристських компаній і переросла в більш ніж типову.

Єдиний результат розвитку даного еволюційного процесу формування складу "кімнатного" правління полягає в тім, що такі правління сьогодні майже не здатні виконувати свої юридичні функції по захисту довгострокових інтересів компаній і власників акцій, а також уживати заходів по виправленню незадовільного керівництва, навіть коли це веде до неприйнятних результатів по прибутковості компанії.

Причина цього очевидна: якщо всі чи більшість директорів одночасно є керуючими компанії, нереально очікувати від них об'єктивної критики ефективності керівництва компанії, що стало, зрештою, прямим відображенням їхнього персонального відношення до роботи як менеджерів. Ще більш нереально очікувати від правління, що складається здебільшого з менеджерів-виконавців, уживання твердих заходів по виправленню, особливо, якщо це зажадає наступної заміни одного чи більшого числа менеджерів, тобто їх самих.

Часто говорять, що виконавчі директори повинні усвідомлювати, що вони сидять на двох стільцях, а діяти незалежно в кожному окремому випадку. Деякі сумлінні директори все-таки намагаються правильно діяти в силу своїх здібностей і домагаються деякого успіху; але багато хто з них цього не робить. Їхнє відношення виявляється в наступному міркуванні.

Директор ніколи не повинний забувати, що він включений у правління власниками акцій для того, щоб бачити, що компанія забезпечена всім необхідним для досягнення максимуму ефективності і прибутковості, повертається адекватно власникам акцій. Директора наймають менеджерів, а менеджери наймають працівників для однієї і тієї ж мети, тобто виконання конкретної функції.

Але якщо всі чи більшість директорів одночасно є менеджерами, то "хто править бал?". Резюме даної дилеми залежить, по-перше, від того, які управлінські і функціональні положення повинні бути затверджені правлінням колективно, а які - персональним опитуванням усього складу директорів; і, по-друге, як правління повинно бути конституйоване, щоб воно могло добре виконувати свої функції.

2.1.1 Управлінські функції і методи правління

Існують п'ять управлінських функцій, що правління повинне здійснювати з метою виконання своєї широкої юридичної відповідальності по захисту довгострокових інтересів власників акцій компанії. Деякі з них знаходяться частково чи цілком у рамках досить невизначеного принципу "забезпечення політики". Але усі вони прямо залежать (перетинаються) від щоденних функцій практичного керівництва, тобто управління.

Такими п'ятьма базовими функціями правління є:

Формування більш тривалих цілей компанії і базової стратегії їхнього досягнення (реалізації).

Визначення специфічної позиції (політики) - фінансової, кадрової, продажів і ін., - яка настане після виконання стратегії компанії.

Розробка організаційної структури управління компанією й індивідуальним розміщенням працівників для заповнення ключових позицій.

Розвиток управлінського планування і системи контролю, а також збір інформації відповідно до організаційної структури компанії й ефективне використання цієї системи для стійкого і постійного контролю з боку правління за результатом здійснення управлінського виконання.

Прийняття рішень з таких питань, що передбачені положеннями асоціації (корпорації) і закріплені за правлінням (наприклад, виплата дивідендів, передача часткою корпорації, призначення повістки засідання правління) чи які правління в силу власної обережності не уповноважено вирішувати (наприклад, капітальні проекти, що перевищують визначену вартість, входження в новий бізнес).

2.1.1.1 Визначення цілей і стратегії корпорації

У сьогоднішніх умовах високої всесвітньої конкуренції для кожної компанії важливо чітко визначити мети довгострокового росту і повернення капіталу, а також вибрати точну стратегію їхнього досягнення. Тому базова відповідальність правління, що не може бути делегована чи зігнорована, - вирішувати, які повинні бути цілі і стратегія корпорації.

Дві головних причини, чому такі цілі істотні: по-перше, щоб виявити погоджені рамки відносин, у яких саме правління може прийняти основне рішення; і, по-друге, щоб забезпечити базову організаційну структуру управління компанією і розвитку відповідного управлінського планування і системи контролю, включаючи нормування стандарту виконання лінійними менеджерам і виконавцями.

Якщо існує гранично чітке поняття "управління цілями (задачами)", то немає точного визначення, що розуміється під "довгостроковим напрямком корпоративних цілей". Вони можуть бути сформульовані досить специфічно, наприклад "подвоїти зарплату компанії протягом п'яти років, збільшуючи заробіток на кожну акцію", чи в широкому змісті, наприклад "стати лідером у міжнародній туристській діяльності". Досвід підказує, що чим більш специфічні і якісні пропозиції по цілям, тим більше ефективні будуть управлінське планування і процес контролю, що базуються на даних цілях.

Багато дебатів із приводу, як повинні розроблятися корпоративні цілі. Існують два основних підходи по даному питанню: з одного боку, цілі корпорації повинні розроблятися правлінням чи його головою, що виступає, у разі потреби, як арбітр; і, з іншого боку, що вони просто суть суми цілей, розроблених менеджерами чи відділів допоміжних служб по напрямках діяльності. Тут знову ж досвід підказує, що колишній підхід відтворює більше постановочних проблем, чим реальне "витягування" здібностей з менеджерів нижньої ланки.

Тому що фінансові, людські й інші ресурси будь-якої компанії завжди обмежені, важливо, щоб вони були зорієнтовані на максимальний ефект. Завжди існує більш ніж один шлях досягнення мети, і правління повинне оцінити всі прийнятні альтернативи при виборі кращого стратегічного рішення в залежності від даних обставин.

Наприклад, ціль - забезпечити щорічний приріст на 15 відсотків (тобто подвоєння за п'ять років) - може бути досягнута різними стратегічними мірами: за рахунок надприбутку чи в результаті сполучення всіх підходів. Знову ж компанія може схвалити стратегію росту за рахунок своєї власної діяльності, чи шляхом росту диверсифікаційних заходів, тобто розширення діяльності.

Який з цих підходів буде самим кращим і життєвим для компанії? Усе це зв'язано з рішенням правління і залежить від широкого спектра факторів.

Доти, поки правління систематично вивчає всі можливі альтернативи, збирає й аналізує усі факти для ухвалення визначеного рішення, компанія буде випливати таким курсом, що здається їй більш відповідним часу. І цей курс не буде необхідною гарантією прибутковості в результаті використання обмежених ресурсів самої компанії.

2.1.1.2 Визначення базової політики корпорації

Ця друга функція є однією з найважливіших функцій і вимагає бездоганного виконання з боку правління. У самому широкому змісті будь-яке рішення правління може бути представлене як політичне рішення. Але в його строгому розумінні політичне рішення по частковому питанню чи повинно бути упорядкованою процедурою в роботі самого правління, що виявляється як результат загального керівництва і може бути застосовано і по інших аналогічних проблемах у майбутньому. У цьому змісті політика формулює загальні принципи і специфічні правила, що використовуються як керівництво до дії й обов'язкові при прийнятті майбутніх управлінських рішень на всіх рівнях організації. За цим визначенням самі принципові рішення правління мають тенденцію стати одиничними правилами по специфічних проблемах. Коли аналогічні проблеми виникнуть у наступний період, правління буде змушено розглядати і розв'язувати кожну проблему знову і знову. Цей метод прийняття політичного (принципового) рішення має цілий ряд недоліків, що утрудняють ріст компанії.

По-перше, очевидним стає витрата часу правління. Для правління буде більш ефективно розглядати поточні питання не тільки по їхньому внутрішньому змісті, але і з обліком їхнього принципового рішення в майбутньому. Один раз прийняте принципове рішення для лінійного менеджера повинно стати основою для наступного рішення ним аналогічних проблем без звернення в правління, тому що існує відомий прецедент.

По-друге, і що важливіше, відсутність чіткої принципової політики припускає власне кажучи неможливим делегування повноважень і відповідальності, особливо у великих компаніях. У малих організаціях щоденні контакти і зв'язок між членами правління і лінійним управлінням звичайно досить тісні, і невеликі формальні визначення позиції компанії, необхідні в даний момент, сприймаються в загальному з розумінням. Але якщо члени правління великих компаній бажають прийняти розумну організаційну концепцію делегування і "очікуваного менеджменту", то вони повинні систематизувати й обнародувати найбільш формальні базові принципи, щоб лінійні менеджери могли щодня керуватися цими рішеннями.

2.1.1.3 Підтримка організації управління

Найбільші компанії сьогодні знаходяться в стані майже постійної зміни. Тому одна з першочергових задач правління полягає у виробленні рішень, що дозволяють компанії відповідати змінам у своєму конкурентному оточенні, а довгострокова стратегія і щорічні плани повинні відбивати ці зміни. Для забезпечення цього повинно частіше проводитися регулювання на рівні організації управління компанії. Таке регулювання можливо здійснити двома способами: зміною структури і зміною в розміщенні (призначенні) людей.

Структурні зміни повинні проводитися з урахуванням перерозподілу відповідальності і повноважень, а також перебудови взаємин. Зміни даного типу відбиваються в переглянутому організаційному статуті (хартії) і положеннях і відкриті звичайно для усіх. Але вони абсолютно безглузді, якщо будуть зроблені тільки на папері.

Тому що зміни в розміщенні людей впливають на статус і оплату індивідуалів, зайнятих у структурі компанії, вони, як правило, важкі при реалізації і можуть привнести несприятливий моральний ефект. З цих причин такі рішення іноді знімаються чи відкладаються правлінням доти, поки накопичені організаційні недоліки не стануть так очевидні, що надзвичайні дії остаточно прискорять кризу в справах компанії.

Щоб відмовитися від таких великих реорганізацій, у змісті структури і людей, організація управління повинна знаходитися під постійним спостереженням правління. Відносно невелика перебудова і перестановка людей повинні розглядатися як нормальний і постійний процес зміни, що виключає навіть натяк небажаних наслідків для підприємства. Великі зрушення, як правило, здійснюються кожні п'ять чи десять років.

Іншою надзвичайно важливою організаційною функцією правління є впевненість у тому, що молоді керуючі (менеджери) з високим потенціалом швидко визначаються у своїй кар'єрі і нагороджуються за свої заслуги. Компетентні менеджери - недостатній ресурс для усіх. Компанії частіше зіштовхуються з недоліком управлінських талантів, чим з іншими змушеними обставинами. Жодне правління тому не може звести нанівець можливі утрати своїх перспективних кадрів, не переборовши недолік своєчасного визнання.

2.1.1.4 Підтримка ефективного планування і системи контролю

Загальним недоліком багатьох сучасних туристських компаній є недостача ефективних систем управлінського планування, інформації і контролю. Багато правлінь просто не знають у достатньому ступені поточні і минулі способи практичного управління, приймаючи свої майбутні наміри як вправи по ефективному контролю за результатами компанії.

Розглядаючи правові обов'язки правлінь, необхідно вказати, що це надзвичайно серйозний недолік.

Ключ до ефективного контролю закладений у слові "планування" як одному з найбільш упущених і недозрозумілих термінів у поточній управлінській практиці. В управлінському змісті планування складається власне кажучи з чотирьох складових:

Якісне формулювання цілі чи серії цілей, що досягаються компанією, дочірнім підприємством, відділом, чи департаментом організаційної структури.

Ґрунтовний виклад усіх можливих альтернативних шляхів досягнення заявлених цілей, зваживши кожен довід за і проти й остаточно вибравши специфічний курс.

Твердження всіх дійових заходів, необхідних для виконання обраного курсу з чітким розміщенням індивідуальної відповідальності за їхнє виконання з визначенням дати по виконанню кожного заходу.

Твердження фінансових показників усієї програми дій, тобто бюджету, щоб показати доход, капітал, рух готівки і прибуток усього плану.

Для ефективного контролю необхідно три моменти:

відповідне знання управлінських пропозицій, тобто можливість спостерігати і піддати розгляду даний план у деталях перед тим, як запустити його в справу;

своєчасна інформація з управлінської доповіді про виконання плану і результатам, що дійсно досягаються, у порівнянні з плановими показниками;

здатність засумніватися у відхиленні від плану і, якщо необхідно, утрутитися, коли управління нездатне виправити план на визначений курс.

Це досить спрощений опис, що означає ефективне управлінське планування, наявність інформації і системи контролю. Деякі компанії частково мають таку систему (тобто заробітна плата і бюджетне фінансування), але окремі компанії мають повну інтегровану розвиту систему. Одна з найважливіших функцій правління полягає у впевненості, що така система розвивається і впроваджується в діяльність і що вона використовується як інструмент ефективного контролю.

2.1.1.5 Методи прийняття головних рішень

П'ята функція правління - вироблення рішень з питань, що не можуть бути передані кому-небудь. У цілому ця функція більш зрозуміла і краще виповнюється, чим процедури перших чотирьох. Можливо, тому, що повноваження по розробці рішень встановлені в ході багаторічної практики. Але дана роль ухвалення рішення не завжди добре виконується. Багато правлінь програють по двох специфічних причинах.

По-перше, навіть якщо правління має намір делегувати визначені оперативні рішення виконавцям, то члени правління часто не роблять цього на практиці. Багато членів правління не підтримують задум залучення їх у справи, це стосується підлеглих менеджерів, що погано виконують як рішення правління, так і свої обов'язки.

Основна причина - у недостатньо визначених організаційних повноваженнях, недоліку потрібної інформації і системи контролю, що дозволила б правлінню практикувати "делегування без додавання повноважень", а також у недоліку довіри старшим виконавцям.

По-друге, велика слабість у діяльності багатьох правлінь по виробленню рішень полягає в тому, що приймаються важливі рішення, що цілком не відповідають отриманій інформації. Це, як правило, відбувається там, де немає чітко сформульованих цілей, стратегії, планів, чи не існує принципів (політики) забезпечення рамок рішення, чи де відповідний штат не здатний провести дослідження й аналіз, що дуже істотно для досягнення серйозного рішення.

Для поліпшення своєї виконавчої ролі при прийнятті рішень багатьом правлінням необхідно більш чітко визначити, яке рішення повинне бути вироблене ними самими, а які права повинні бути передані.

2.1.2 Взаємини між директорами і менеджерами

На ділі всі туристські компанії делегують відповідальність і повноваження по виконанню їхніх намірів керівнику-виконавцю. І це є загальною практикою для правління. Коли такий керівник існує, то основні взаємини між правлінням у цілому і лінійним менеджером цілком відкриті. Виконавчий керівник підзвітний правлінню на яке покладена відповідальність по передачі прав, виконує плани, принципи (політику) і програму корпорації, схвалену правлінням, домагається досягнення погодженого розміру прибутку і росту результатів.

Однак у ряді туристських компаній немає виконавчого керівника, Ця функція може бути розділена по декільком індивідуалам, вона може бути також об'єднана з роллю голови чи розділена серед усіх директорів-виконавців, що колективно виступають у якості "множинної глави правління".

У таких компаніях, де єдина команда керівників правління і лінійного менеджменту неясно підрозділена, рано чи пізно з'являться серйозні проблеми. Вони звичайно виникають, коли компанія знаходиться під пресом конкуренції чи при скороченні прибутку (коли тягар полегшений і справи йдуть добре, тоді гарні будь-які форми організації правління).

Головна проблема в компаніях подібного роду виникає тоді, коли трохи індивідуалів з рівним статусом (директора), кожний з яких відповідальний за свою частину бізнесу, несуть колективну відповідальність за загальні результати корпорації і підзвітні за ці результати перед групою (цілим правлінням), де вони самі є членами. Така ситуація зводить нанівець ефективність передачі прав і контролю.

Там, де керуючий директор один, взаємини між ним і правлінням у цілому і між індивідуальним лінійним менеджером і директорами можуть бути легко визначені. Основний принцип тут полягає в тому, що всі лінійні менеджери безпосередньо підлеглі керуючому директору і звітують перед ним, у той час як він, у свою чергу, цілком підзвітний голові і правлінню за результати, досягнуті його управлінською командою.

Таке ясне розуміння взаємин, звичайно, не перекреслює консультативних чи функціональних відносин між директорами-індивідуалами і підлеглими їм лінійними менеджерами доти, поки не підриваються повноваження директора-керуючого.

У міру того, як справи компанії здобувають більш міжнародний і комплексний характер, збільшується тенденція призначати як виконавчого, так і стороннього директорів з великою офіційною відповідальністю за одну чи більш сфер інтересів, що можуть бути важливими для компанії в змісті одержання спеціального прибутку. Наприклад, туристська компанія, що займається напрямком туристів у країни Близького Схід, може призначити одного директора, офіційно відповідального за інформацію з політичних, соціальних і економічних проблем розвитку даного регіону, тому що це може становити інтерес для компанії.

Прибуток компанії - один з факторів, що істотно відбиваються на вартості ряду основних турів, а також підтримці міцної позиції на винятково прибутковому ринку.

В таких компаніях у даний час розширюється практика призначення єдиного директора (звичайно не зв'язаного з виконанням) з одержанням їм повноважень правління, зокрема для вивчення питань, пов'язаних із прибутком.

На практиці діють нескінченні варіанти, по яких різні правління здійснюють свої обов'язки. Але майже всі ці варіанти діючі лише тоді, коли структура правління така, що члени правління можуть виконувати дані їм функції.



3. Методи організаційного виконання

3.1 Фактори зовнішніх впливів на методи керівництва

В історії світового туризму керівний стиль туристського підприємництва демонструє різні підходи до досягнення успіху. Також відомі організатори туризму, як Томас Кук (Англія), Дж. Джафари (США), стали великими лідерами з власним баченням і великими творчими задумами. Їх можна вважати основоположникам сучасного туристського менеджменту. При їхній участі процедура туризму була спрощена. Поступово з'являлися нові елементи розвитку: швидка зміна транспортних засобів, радіо, телебачення і комп'ютери прокладали шлях у майбутнє. Звідси стиль, коли президент компанії бере на себе відповідальність і контроль за діями найближчих соратників і найчастіше формує організацію адекватно часу і запитам суспільних і туристських об'єднань. Управлінські операції відповідно до особливості підходу передавалися молодшим за віком і адміністраторам, що просуваються по технологічному рівні, і керівникам структурних ланок і видів туристської діяльності.

Роль керівника адміністрації (виконавчого апарата) змінюється під впливом чотирьох революційних сил (обставин), що мали безпрецедентний вплив на методи ділового туристського менеджменту в усьому світі.

Перший фактор: відомо кожному, що він має право намагатися щось зробити; що в рамках сталого порядку він безсумнівно зобов'язаний знати своє місце; що він може діяти у відповідності зі своїми здібностями і має право на участь у будь-якім підприємстві. У результаті, оскільки мова йде про практику ведення туристського підприємництва, не тільки виявляється зростаюче бажання, але і у весь голос заявляє про себе вимога з боку низового рівня менеджерів і штатних фахівців до більш значимої їхньої ролі при плануванні, внесенні вкладу при прийнятті рішень компанією.

Рішучість досягти успіху стала фактом життя корпорації, а це вказує на необхідність стримувати вплив керівництва поза залежністю від індивідуальності.

Другим революціонізуючим фактором, що здобуває нову форму вищої управлінської практики, став інформаційний вибух, що з часів закінчення другої світової війни був трансформований у міжнародну індустрію без належного визнання. Прорив продовжує поширюватися практично у всіх науках, включаючи управління і туристику. Технологічний розвиток випливає так швидко, що в багатьох сферах туризму кожний, хто формує туристський продукт, поставляючи його для масового попиту, зіштовхується з застарілою технологією, у той час як оброблена і поліпшена модель продукту виходить з надр туроператорської діяльності. Інформація, що 25 років тому могла збиратися місяцями, дозволяючи керівникам туристської компанії і їхніх радників комфортно почувати себе до моменту ухвалення важливого рішення, сьогодні стає доступної вищому керівництву і його конкуренту протягом днів, чи годин, завдяки комп'ютеру, декількох хвилин.

У кінцевому рахунку керівник адміністрації повинний узяти на себе відповідальність за наступне рішення. Якщо він схильний до переважного впливу, він усе-таки може проігнорувати чи не прийняти рекомендації свого штату. Але в наші дні керівник піддає себе більшому ризику, ніж колись. Тому що, по-перше, він не зможе удержати упевнену владу над провідними спеціалістами, підлеглими йому, будучи не правим. По-друге, якщо він завзято не приймає думку підлеглих і відмовляє їм у значній участі в плануванні компанії, вони можуть залишити його заради інших, більш привабливих, можливостей. Щоб підтримати своє домінуюче положення, керівнику можуть знадобитися кращі фахівці.

Зштовхнувшись з новими технологіями, найенергійніший і повноважний керівник адміністрації повинний з'ясувати, чого він не знає, і бути готовим стримати свою природну самовпевненість, навіть якщо це буде означати для нього обмеження деяких повноважень.

Третім фактором, що знижує сьогодні вплив керівника-виконавця, можуть бути як ототожнення економічного масштабу, так і простої зростання феномена "величини". Прискорення туристських потоків і масових продажів в останні роки породило підприємництво великих обсягів. Вражаючий показник міститься в доповіді групи фахівців туризму, представленій у жовтні 1992 р. в Акапулько (Мексика) на Всесвітньому форумі туризму з проблем прогнозу туризму на 90-і рр. XX сторіччя і наступний період (2010 р.). 100 найбільших туристських компаній розширили свій обсяг з 303 млн. до 1 млрд. 26 млн. дол. США (239 відсотків) протягом 80-х - першої половини 90-х рр., а 500 - з 40 до 144 млн. дол. (не менш чим 194 відсотка). (Див. [9] стор. 38) Це показує не тільки зростання зарплати і доходів, але також збільшення показників і видів підприємницької діяльності, у які були залучені туристські корпорації. Коротше, розширення туристського асортименту, досягаючи вершини росту, безсумнівно приведе до ефективного розширення впливу на ухвалення рішення середнього рівня менеджменту. Надалі буде зменшене число рішень, прийнятих керівником по різних видах готельного і туристського бізнесу, у яких бере участь корпорація.

Четвертий фактор, що змінив техніку керівництва в останнє десятиліття, - це всесвітня експансія ділових можливостей, заснована на невтомній вимозі споживачів туризму по всіх групах прибутковості. Розширення числа регіонів і субрегіонів туристської активності може визначити різноманіття видів поїздок і подорожей. Назвемо лише деякі: автомобільні, морські, оздоровчі, економічні. У цих обставинах керівник корпорації вважає себе відповідальним за здійснення прямої розпорядницької діяльності, що може мати місце в практиці різних секторів туризму і ринків збуту, кожний з яких зі своїми власними вимогами.

Велике число туристських бізнесменів затратили чимало енергії і грошей, щоб вийти на іноземні ринки. Розглянемо приклад. Так, американські приватні інвестиції в закордонні операції туризму просунулися з декількох десятків мільйонів доларів у 1970 р. до півтора трильйонів доларів у 1995 р. і до двох трильйонів доларів у 1997 р. Тому на додаток до своїх незліченних обов'язків у себе вдома керівник змушений перетинати океан туди і назад безліч разів для того, щоб підтримувати рівень розвитку туризму і там і тут. Але він не може розтрачувати своє життя в літаках. Тому велику частину часу він проведе за тисячі миль від своїх іноземних менеджерів і заморської адміністрації своєї компанії. У даному випадку іншого шляху немає. Прямий вплив його керівництва буде відчуватися лише від випадку до випадку.