Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Методология оценки организационной структуры компаний

1.1 Роль и значение организационной структуры

1.2 Оперативная оценка и быстрый просмотр

1.3 Методы построения организационных структуры

Глава 2. Методы построения организационных структур на примере компании «Кока-Кола»

2.1 «Кока-Кола» - как объект исследования

2.2 Участие компании «Кока-Кола» в различных развлекательных сферах, а также тесное отношение с клиентами

Глава 3. Комментарии и рекомендации к выбранным методам организационной структуры на основе компании «Кока-Кола»

3.1 Перспективы развития компании «Кока-Кола» и их взаимодействие с потребителем

Заключение



Введение

организационный развлекательный потребитель

В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические системы, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. Все эти виды деятельности протекают в рамках любой социально-экономической системы, поэтому успех функционирования предприятия в значительной мере зависит от правильности построения всех видов деятельности, выделение из большого числа схожих функций и закрепление их за определенными звеньями. В свою очередь, каждое звено не может находиться как бы в подвешенном, независимом положении, то есть оно должно взаимодействовать с другими звеньями в рамках определенной организации, а зачастую координировать их деятельность. Таким образом, каждая социально-экономическая система должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать ее успешному функционированию. Актуальность работы выражена в том, что любая организационная структура управления заслуживает большого внимания со стороны управленцев, и каждый ее вид имеет право на существования и более того, имеет свою область применения, где действует наиболее эффективно. Так же, на каждой ступени развития компании могут менять виды организационных структур, переходя от простых к сложным и наоборот.

Но в любом случае структура управления должна соответствовать стратегии компании, в случае изменения которой необходимо менять и организационную структуру, иначе она будет тормозить развитие фирмы в целом. Актуальность выбора эффективной структуры предприятия объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться. В современной экономической ситуации безальтернативным направлением выживания и развития предприятий является рост эффективности их деятельности.

Итак, в своей работе, я бы хотел рассказать о существующих методах оценки и построения организационной структуры компании, раскрыть один из них на примере всемирно-известной американской корпорации

«The Coca-Cola Company», а также дать свои комментарии и возможные рекомендации данной организационной структуре.



Глава 1. Методология оценки организационной структуры компаний

1.1 Роль и значение организационной структуры

Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1) линейные отношения -- это отношения между руководителем и его подчиненными;

2) функциональные отношения -- это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента -- целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Элементами структуры управления являются: работник управления -- человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления -- группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

Первичная группа -- коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

1.2 Оперативная оценка и быстрый просмотр

Оперативная оценка является эффективным способом выявить сильные и слабые стороны вашей компании в рамках всеобъемлющего обзора вашей деятельности. Оценка собирает информацию о многих различных областях и аспектах вашей компании, а затем выявляет области для улучшения и возможности для своей выгоды. Самое главное, оценка позволяет "увидеть общую картину", а затем положить приоритеты на перспективу. С оперативной оценки, можно использовать время и деньги экономически эффективно, запланировать и осуществить изменения в компании.

Оперативная оценка рассматривает критические для бизнеса и производственных процессов, политики компании, структуру, культуру и ключевые показатели, и выступления на основе тщательного изучения следующих организационно областях:

· Общее руководство

· Производство

· Человеческие Ресурсы

· Продажи и маркетинг

· Информационные системы

· Инженерная и R & D - инновации и разработка новых продуктов

· Качество

· Финансы и бухгалтерский учет

· Энергоэффективность

· Экологическая устойчивость продуктов и процессов

Оценка определяет:

Области хорошо работает

· Процессы, нуждающихся в улучшении

· Рекомендуемый курс действий

· Дорожная карта по улучшению

Способ включает в себя:

· Интервью

· Сотрудник Обзоры

· Наблюдения

· Заключительный отчет и презентация для руководства и сотрудников

В заключение Оперативного оценки компания получает подробный окончательный отчет, включающий рекомендации по улучшению.

Быстрый просмотр:

Быстрый просмотр является простой, но эффективный, оценка инструмент, помогающий малым и средним производственным компаниям лучше понять проблемы и возможности, с которыми сталкивается их деятельности. Ответы на вопросник подключены к базе данных, сравнивая их со стандартами более 3600 других компаний-производителей. Профиль показатели компании также по сравнению с компаниями внутри каждой конкретной классификации НИЦ. Отчет помогает определить те операционные области, которые могут быть препятствующие росту компании и конкурентоспособности.

Мощный Бенчмаркинг Инструмент для:

· Комплексная самооценка

· Непрерывные усилия по улучшению

· Оценка технических и бизнес-операций

· Быстрый * Простой * Выявление

Необходимо определить конкурентные преимущества и открыть возможности для совершенствования и улучшения.

Быстрый просмотр включает в себя анализ 12 оперативных областях:

· Методы управления

· Человеческие Ресурсы

· Управление рынка

· Торги / Цитируя

· Покупка

· Инженерия / Дизайн

· Управление операциями

· Технология производства

· Обслуживание

· Управление качеством

· Управление информацией

· Предотвращение загрязнения и минимизации отходов

Быстрый просмотр оказался настолько успешным, что Национальный институт стандартов и технологий Министерства торговли США назначил его в качестве национальной модели оценки отрасли. В последнее время рыночные условия стали более неустойчивыми. Это привело компанию «Кока-Кола» к необходимости поместить на удержание эту оценку в то время еще подтверждения вышеизложенной стратегии.

1.3 Методы построения организационных структуры

Есть много возможных подходов к изучению организационной структуры. Как правило, анализ начинается с предпосылки, что организация является общей системы в целом. Выделяются части или компоненты организации, затем идентифицируют отношения между ними. Это необходимо, потому что части и отношения между ними, в действительности и есть сама организация. Идентификация элементов зависит от выбранного уровня для анализа. Иногда вся организация выбрана в качестве единицы анализа, в то время как в других случаях используется отдел или рабочая группа. Ни один из этих подходов нельзя назвать правильным или неправильным, но, в зависимости от запрашиваемой информации, один подход имеет сравнительные преимущества перед другим. С этой точки зрения, было бы неправильно, опираться лишь на структуру одной организации, так как существует много возможных структур.

Классическая организационная теория активно занималась анатомией формальной организации. Большая часть работы, проделанной пионерами в области классической теории организации касается взаимоотношений, которые зарождались в процессе различных действий, выполняемых в организации. В свою очередь, целью структуры-было обеспечить упорядоченное расположение между функциями организации; идеально устройство, которое оптимизировано эффективность.

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

§ Разделение по функциям.

§ Разделение по производимой продукции.

§ Разделение по группам потребителей.

§ Разделение по этапам производства.

§ Разделение по рабочим сменам.

§ Разделение по географическому положению.

§ Комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям.

Согласно этому методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдалённые филиалы. Необходимо отметить, что на каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций.

Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица.

В общем можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования управленческих единиц, то в этом процессе используются эти же методы или же какие-либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.

Несомненно, что характер деятельности предприятия, его цели и стратегию определяет характер функции и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования. Преимущества метода разделения по функциям следующие:

§ выделение относительной важности каждой управленческой функции;

§ использование специализации и её преимуществ;

§ высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

§ усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

§ затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

§ расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

Однако эти проблемы, не являясь неразрешимыми, не умаляют значение метода.

При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия.

Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп (блоков).

Первая - структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом - не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов - с другой.

Вторая - основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю).

Третья - группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (. Снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т д.).

Четвертая - вспомогательные и обслуживающие подразделения

(. Канцелярия, архив и т д.).

Пятая - руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа: коллегия, президиум, совет и т. д.

2. Метод разделения по производимой продукции.

Этот метод практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей.

Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т. д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделение на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания.

Основные преимущества метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.

3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей.

Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей и осуществляет необходимые функции.

Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, её производство, реклама, реализация и т. д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей.

Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы.

Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства.

Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаруживается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относится затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.

5. Метод разделения по рабочим сменам.

На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или в меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору.

Администраторы каждой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.

6. Метод разделения по географическому положению.

В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации.

Такими вопросами могут быть снабжение, финансирование, реклама и др. К преимуществам этого метода относится следующее:

§ организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

§ слаженность и быстрота работы филиала;

§ отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;

§ способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении работ по географическим районам. Однако крайности в применении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полномочий. Разделение функций по географическому признаку более подходяще для формирования внешних торговых отделений.

Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для определенного товара.

7. Метод комбинированного разделения.

По мере укрупнения организации, увеличения её управленческих функций, расширении масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Большинство современных фирм при формировании структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия, изменение условий и т. д.

Разделение структуры управления любой организации основывается на таких методах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения структур управления.



Глава 2. Методы построения организационных структур на примере компании «Кока-Кола»

2.1 «Кока-Кола» - как объект исследования

Компания «Кока-Кола» является крупнейшим в мире производителем освежающих напитков, представлено с выше 500 газированной и негазированной брендов под руководством «Кока-Кола». Портфолио этой компании является одним из самых узнаваемых и дорогостоящих во всем мире, на его создание было потрачено свыше 17 млрд долларов, включая диетическую кока-колу, фанту, спраит, кока-кола лайт. Во всем мире, компания «Кока-Кола» является поставщиком № 1 игристых напитков, готовых к употреблению кофе, и соков и сокосодержащих напитков. Через крупнейшей в мире системы распределения напитков, потребители в более чем 200 странах пользуются этими напитки, выпивая более чем 1900 млн порций в день. С неизменной приверженности к построению устойчивых сообществ, компания «Кока-Кола» ориентирована на инициативах, которые уменьшают воздействие на окружающую среду, поддержка активного, здорового образа жизни, создание безопасных, условий работы для партнеров, а также повысить экономическое развитие общин, где они работают. Совместно с партнерами «Кока-Кола» по розливу, компания занимает среди мировых топ-10 частных предпринимателей с более чем 700 000 систем партнеров.

Компания «Кока-Кола» - как объект исследования, была выбрана мною не случайно. Как я указывал ранее в своей работе, данная американская пищевая компания, является крупнейшим мировым производителем и поставщиком безалкогольных напитков, поэтому не сложно догадаться, что ее организационная система - не однообразна и многоуровневая, что дает нам возможность рассмотреть сразу несколько методов построения организационных структур, на примере одной компании.

Компания является одной из крупнейших в США, её акции допущены к торговле на площадке Найс и входят в индексы ДЛА и С&П 500.

Согласно данным интернет поисковика Яху! Финансы 67 % акций принадлежит 1302 институциональным и взаимным фондам.

Другим фондам по отдельности принадлежит менее 3 % акций.

Председатель совета директоров и генеральный директор с июля 2008 года -- Мухтар Кент (до этого времени эти должности занимал Невилл Изделл).

Основной бизнес компании -- безалкогольные напитки. Компания продаёт концентраты, сиропы и напитки более чем в 200 странах. Концентраты и сиропы продаются компаниям, непосредственно производящим напитки.

В 2007 году продажи концентратов и сиропов под маркой «Кока-Кола» (и её вариаций) составили примерно 53 % в общем объёме выручки.

Деятельность компании в России до июля 2008 года относилась к операционному сегменту «Евразия» (куда включались страны СНГ, Ближнего Востока, Индии). Выручка всего сегмента «Евразия» в 2007 году составила 1,084 млрд долларов. С июля 2008 года группа «Евразия» была реорганизована, и сейчас Россия относится к группе «Евразия и Африка». Интересы компании в России представляет российское представительство компании ООО «Кока-Кола экспортная корпорация» офис которого расположен в Москве.

В России компания продает около 17 % собственной продукции в мире. По оценке Нестле, продажи «Кока-Кола» в России в 2007 году составили около 1,3 млрд долларов. Совокупные инвестиции «Кока-Кола» в российскую экономику (включая покупку и строительство заводов, развитие дистрибуции и т. п.) с 1990 по 2011 годы составили 3 млрд долларов. В 2011 году компанией было заявлено о намерении вложить в экономику страны ещё 3 млрд долларов за период с 2012 по 2016 год.

Но давайте вернемся к организационной структуре этой компании.

Мною предложено рассмотреть несколько графиков построения организационной структуры, а именно график метода разделения по функциям, график метода разделения по производимой продукции и график метода разделения по географическому положению. На мой взгляд эти методы являются наиболее часто используемыми, как крупными корпорациями, так и малым бизнесом, они наиболее удобны, просты для понимания и вместе с тем концентрируют в себе большую часть необходимых сведений об организационной структуре компании.

График №1. Разделение по функциям:

• На графике (№ 1) наглядно представлены отдельные департаменты московского головного офиса компании «Кока-Кола», стоящие на одной и той же иерархической ступени, но выполняющие различные функции в зависимости от их названия.



График №2. Разделение по производимой продукции:

• На графике (№ 2) наглядно идет описание продукции, производящейся под контролем Московского представителей «Кока-Кола». Под их руководством производятся такие напитки как:

Безалкогольные напитки - Швепс, Берн, Бонаква, «Кока-Кола», Фанта, Кока-кола лайт, Нести, Спраит.

Сиропы(соки) - Палпи, Рич, Добрый, Моя семья.



График № 3. Разделение по географическому положению:

• На графике (№ 3) Проиллюстрированы представительства которые расположены в разных странах, а также головной офис самой компании который расположен в США. Из этого графика можно понять насколько крупной является компания «Кока-Кола».

2.2 Участие компании «Кока-Кола» в различных развлекательных сферах, а также тесное отношение с клиентами

Для компании «Кока-Кола», клиенты находятся в центре всего что они делают. Предпочтения клиентов является главной ценностью этого бизнеса. Это означает, строительства истинные партнерские отношения, которые создают устойчивую ценность и прибыльного роста для данного бизнеса и данных клиентов во всех ключевых каналах. Они также находят новые способы, чтобы выигрывать вместе на рынке, компания стремится быть предпочтительным поставщиком для всех клиентов. Чтобы добиться этого, они приняли полный набор инициатив, направленных на создание отношений сотрудничества с клиентами и обеспечить отличное исполнение.

Совершенство в исполнении площадной

Данная программа для обеспечения постоянной актуальности потребителей и передового опыта на рынке фокусируется на пяти основных принципах:

Наличие, означает размещение ассортимента, предоставленного этой компанией в непосредственной близости от потребителей. А это означает что продукция должна быть расположена в правильном месте в удобном для потребителя, что бы ему не приходилось далеко тянуться за товаром, и так что бы он был заметен для него.

Доступность означает, предлагая широкий спектр желаемых, премиум качества продукции, в пакетах, подходящих для случая, с приемлемой цене.

Приемлемость означает, поставляя обширную и растущий ассортимент продуктов, которые отвечают самым высоким стандартам качества в каждой стране, повышение их приемлемости для потребителей. Опыт этой компании в контроле качества, обслуживания клиентов и эффективного распределения, в сочетании с детального понимания потребностей потребителей и доступа к наиболее эффективным каналам связи, позволяет им выйти на заказчиков и потребителей в каждом из наших рынков и удовлетворить их требования.

Активация означает, мотивируя потребителей выбирают наши продукты по улучшению доступности продукта и привлекательности на момент покупки и построения силы бренда в местных супермаркетах или рынках.

Отношение это о том, как менеджеры и потребители ведут себя каждый день в их взаимодействии с клиентами Кока-Кола гарантируя, что их главной целью является не повышение цены на их продукт, а выстраивание контакта с конечным потребителем. Компания также ввела создания концепции совместного значение с ключевыми клиентами, который построен на той предпосылке, что напитки предлагают значительный рост не только для компании, но и для их розничных клиентов.

Центры обслуживания абонентов

Компания также создала центры обслуживания клиентов, которые предоставляют единый и эффективный точку контакта между клиентами и сами ведущие к улучшению оценки удовлетворенности. Чтобы отслеживать нашу общую производительность, мы использовали независимой организацией, чтобы обеспечить меру удовлетворенности клиентов во всех наших рынках.

Уровень успеха выполнения в рынке контролируются и улучшаются с помощью новаторского процесса 360 градусов, это называемое право выполнения ежедневной разработанной в Кока-кола системе, которая состоит из создания плана на успех для каждого канала, определения стандартов для выполнение совершенство, отслеживание фактических показателей с помощью обследований рынка, руководство по стратегическим решением, и коучинг - отдел продаж, а награждение происходит за успешное выступление.

Маркетинг и мерчендайзинг:

Компания как было сказано выше разрабатываем прочные отношения с клиентами, сосредоточив внимание на образцовое выполнение маркетинговых клиентах, акциях и мерчендайзинге в точке продажи. Поддерживается такое ??рыночное исполнение проведения регулярных исследований удовлетворенности клиентов и разработка инновационных материалов для розничной активации сбыта, включая новые стеллажи, точка-в-продажи графикой и пособий продаж для клиентов.

Проводится анализ рынка, чтобы лучше понять уникальные покупателей и покупку случаях в разных торговых каналах. Эта информация используется для разработки всех безалкогольных готовых напитков в каждой точке продажи. Также Российский отдел работаем в тесном сотрудничестве с Американским отделом маркетинга, разрабатывая ежегодные продажи, акции и маркетинговые планы для каждого из установлено, развивающихся и пороговых стран.

Компания также спонсирует значительные спортивные, культурные и общественные мероприятия во всех странах в партнерстве с компанией Кока-Кола, является главным сторонником важных международных мероприятий и программ. Компания стремится интегрировать потребительского маркетинга и спонсорскую деятельность в их различных акциях.

Ассоциация Кока-кола зачастую участвует в международных спортивных событий, таких как Олимпийские игры, Футбольная Кубке Европы и Кубка мира по футболу также позволяет реализовать значительные выгоды от уникальных маркетинговых возможностей некоторых из крупнейших и самых престижных спортивных событий в мире.

Партнерство с компанией «Кока-Кола» выходит за рамки спорта и включает в себя другие очень популярные маркетинговые инициативы спонсорской поддержки. В то же время, эти инициативы спонсорство дополняют местные инициативы, которые предполагают активное участие в широкий спектр событий, от музыкальных и развлекательных акций и культурных-праздничных мероприятий, в том числе широкий спектр национальных праздников.



Глава 3. Рекомендации к выбранным методам организационной структуры на основе компании «Кока-Кола»

3.1 Перспективы развития компании «Кока-Кола» и их взаимодействие с потребителем

Инновации в «Кока-Кола» означает, что хорошие идеи и лучшие практики могут быть расширены в глобальном масштабе и может перемещаться. Это означает, необходимости изобретать компанию и тем, как она структурирована и внутри, и снаружи. "Это наша способность адаптироваться, принимать участие и даже привести в культуре, которая позволит нам достичь наших целей в бизнесе", говорит Джо Триподи (глава маркетинга).

И эти цели бизнеса чрезвычайно амбициозны. Цель «Кока-Кола», известный как план по развитию компании до 2020 года, является удвоение своего бизнеса к концу десятилетия, или, другими словами, вдвое больше, ведь потребовалось 125 лет, чтобы создать такую огромную корпорацию какой мы видим её сегодня.

Первое новшество Джо Триподи было адресовано упаковке.

Для кока-колы, упаковка была определяющим аспектом своей сути и ключевой частью ее взаимодействия со стратегией. Контур-образная Кока-Кола, бутылка которой будет 100 лет в 2015 году. Его формы знаковых, и полностью синонимичных брендов. Джо Триподи экспериментировал, и имел огромный успех, с различными упаковочных инноваций на протяжении многих лет, но когда продажи и капитал бренда вдруг сократился в Австралии несколько лет назад, «Кока-Кола» просто необходимо было найти решение этой проблемы.

Решение было гениальным, было принято рисовать популярные подростковые имена вместо названия напитка в Австралии. Вместо "кока-колы" вы можете заказать и выпить «Майк», «Дэйв» или «Сьюзи». И это было чрезвычайно успешным решением. Продажа напитков пошла в гору, с невероятным количеством социальных впечатлений СМИ и выражений. Заводская упаковка в настоящее время активизируется в 30 странах до сих пор, в том числе и в России. В Японии, где рисовать на упаковке имена не разрешалось было сделано следующие, Триподи нашел еще один оригинальный способ преподнести эту идею. Было подписано партнерство с компанией «Sony» так что её клиенты могут загрузить себе в телефон или на плеер бесплатные песни, которые были привязаны к их году рождения, и это сработало.

Второе нововведение включает в себя партнерские отношения.

Говорит Джо Триподи:

"Мы привыкли говорить, что мы сделали все сами, для себя. Теперь мы понимаем, что только партнерские отношения могут спасти ситуацию".

Джо Триподи смотрит на своих партнеров, как на творцов своего портфеля инноваций. Он динамически управляет партнерством в качестве активов и решительно заявляет: "Мы лучше и сильнее с возможностями наших партнеров."

Третье направление инноваций включает в себя продукт и оборудования.

Важнейшее значение для будущего «Кока-Кола» состоит в его трубопроводе. В прошлом году компания представила более 300 новых напитков по всему миру.

Один захватывающим новшеством является новый фонтан дозатор. Предлагая более 100 продуктов, дозатор позволяет выбрать любые вкус смеси, создавая новые и уникальные вкусовые сочетания. Это большой сдвиг: из производства и в инновации оборудования для того, чтобы сформировать потребительское мнение по созданию и настроек.

Новый мобильный приложение позволяет потребителям ознакомиться со всеми предложенными вкусами и выбрать наиболее подходящий для них, так машина будет знать и запоминать их любимый аромат и сочетания. Данные основаны на обратной связи с пользователями через интернет, в сочетании с техническим мониторингом, который обеспечивает кока-колу с направлением в выборе новой продукции, потребительские взаимодействия и новые возможности выбора вкуса. Все это происходит в режиме реального времени потребительской кооперации с созданием потенциала для развития совершенно новых продуктов и рынков для компании.



Заключение

На основе изложенного выше информации можно понять, что компания «Кока-Кола» делает всё возможное для улучшения собственной продукции, а также для более тесного контакта с конечными потребителями, проводятся различные акции, участвуя в мировых соревнованиях по футболу, спонсируя различные команды, а также быть спонсором телевизионных трансляций Олимпийских игр во всем мире. Спонсорство компанией «Кока-Кола» выходит за рамки спорта и включает в себя другие очень популярные маркетинговые инициативы спонсорской поддержки. В то же время, эти инициативы спонсорство дополняют местные инициативы, которые предполагают активное участие в широкий спектр событий, от музыкальных и развлекательных акций и культурных-праздничных мероприятий, в том числе широкий спектр национальных праздников. Одним из которых является Новый Год. Не проходило ещё ни одного нового года без рекламы кока-колы. Ещё с 1930 года компания начала ассоциировать свой продукт с национальными праздниками, а сейчас мы видим, что в канун нового года начинают выпускать бутылки с новогодней тематикой, что бы конечный потребитель желал видеть этот напиток на своем праздничном столе. Кстати говоря, не только бутылки изменяются в канун праздника, компания так же предлагает различного рода акции, на каждой крышки из-под бутылки располагаются баллы, собрав определённое количество которых люди могу пойти получить различного рода призы от кока-колы. Будь-то белый медведь или стеклянный стакан с символикой компании. Компания старается везде разместить свою символику, потому как обращая внимание на их товарный знак конечному потребителю будет легко узнать этот продукт, а также могут возникнуть мысли о чем-то хорошем, будь то реклама нового года или открытие олимпийских игр. Не даром товарный знак Кока-Кола является наиболее известным товарным знаком во всем мире, а компания Кока-Кола - известнейшей компанией на Земле.

Торговую марку Кока-Кола знают 99% всего населения земного шара, благодаря стратегии географического расширения рынка. «Кока-Кола»

Компания конечно же проделывает колоссальную работу ознакамливаясь с желанием потребителей, в работе ранее было упомянуто о мобильном приложение позволяет потребителям ознакомиться со всеми предложенными вкусами продукта и выбрать наиболее подходящий для них, так машина «фонтан дозатор» будет знать и запоминать их любимый аромат и сочетания. Данные могут быть основаны на обратной связи с пользователями через интернет, в сочетании с техническим мониторингом, который обеспечивает кока-колу с направлением в выборе новой продукции, потребительские взаимодействия и новые возможности выбора вкуса. А самое что интересное все это проходит в режиме реального времени. Такой подход благоприятно сказывается на развитие компании, потому как она заранее будет понимать какой продукт следует производить, а также поймет количество заинтересованных людей в выпуске данной продукции. Это позволит избежать необоснованных затрат на выпуск неоправданного продукта.

Также из приведенных выше графиков можно сделать вывод о том каким огромным является ассортимент у компании кока-кола, и как много стран продают данную продукцию.

Так и в России выстраивается система от компании «Кока-Кола», которая эффективно работает во всем мире производит и поставляет основы напитков, занимается продвижением марок и следит за качеством напитков, а её партнеры сосредотачиваются непосредственно на производстве и продаже готовой продукции. Эта компания не только зарабатывает колоссальные деньги на территории нашей страны, а также является одним из ключевых инвесторов в российскую экономику ведь за 20 лет инвестиции «Кока-Кола» в российскую экономику (включая покупку и строительство заводов, развитие дистрибуции составили 3 млрд долларов. Таким образом продукция компании «Кока-Кола» положительно отражается не только на потребителях, а также и на российской экономике.

Экологическая ответственность

Ежегодно компанией «Кока-Кола» отчисляется 2 млрд. долларов на сохранение водных ресурсов и обеспечение экологической безопасности.

В компании «Нокиа» серьёзно подошли к поддержке программ по сокращению выпуска товаров с высокой долей компонентов, подлежащих утилизации. В качестве первоочередных мер компании выступили как выпуск изделий с малой долей ограниченных по срокам службы элементов, так и увеличение срока годности ограниченных по времени службы комплектующих.

По-своему оригинальный подход по обеспечению экологической ответственности демонстрирует компания «Мак-Дональдс». В числе предметных акций компании выступают показательные уборки школьных помещений.

Система управления окружающей средой Северо-западной лесопромышленной компании строится в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 14001-98 и с учётом требований ГИО (GRI). В компании ведётся целенаправленная работа по снижению сбросов, выбросов в окружающую среду и уменьшению количества отходов производства.

Природоохранная деятельность компании «ЛУКОЙЛ» и обеспечение в ней промышленной безопасности осуществляются в соответствии с «Системой управления охраной окружающей среды ОАО «ЛУКОЙЛ»» и «Системой управления промышленной безопасностью и охраной труда». В январе 2002 года был проведён первый надзорный аудит указанных систем. По его результатам подтверждено действие сертификатов на соответствие стандартам ISO14001 и OHSAS 18001.

На природоохранные мероприятия в 2006 году было направлено около 170 млн. долларов, в том числе капитальные вложения в природоохранные объекты составили более 40 млн. долларов.

Ответственность перед персоналом

Главным принципом организации работы в компании «Нокиа» является открытость перед своими сотрудниками. То есть каждый служащий компании может в той или иной форме влиять на работу фирмы, как по части проблем экономической безопасности, так и соблюдения общего гражданского и человеческих прав. Стремление компании достичь положительного образа предпринимателя не ограничивается только внешним спросом. Стратегия социально ориентированного развития компании включает также понимание и учёт ожиданий самих служащих компании, как на уровне продвижения продукции, так и в плане предпочтений персонала относительно их занятости. Одним из шагов компании «Нокиа» навстречу своим служащим выступает предоставление им гибкого графика труда, в том числе возможности работать на дому. Уделяется внимание также мерам по обеспечению здоровья сотрудников. Для этого регулярно предлагаются медицинские проверки, рекомендуются различные программы страхования.

Особенностью внутренней социальной политики компании «Хьюлетт-Паккард» выступает организация специальных благотворительных фондов поддержки персонала. К примеру, ежегодно служащему компании «Хьюлетт-Паккард» предоставляется до 1000 долларов в качестве материальной помощи.

А в российской компании ОАО «Газпром» одним из подходов социальной ответственности перед своими сотрудниками выступает единовременная выплата уходящему на пенсию персоналу от 3 до 10 среднемесячных заработных плат. Кроме того, компания также оказывает финансовую поддержку в приобретении нового жилья в случае переезда пенсионера, сотрудника компании.

Подобная практика существует и в компании «Норильский Никель». С начала действия программы более 7000 пенсионеров «Норильского Никеля» смогли переехать. Кроме того, как и в компании «Лукойл», в компании «Норильский Никель» создан свой негосударственный пенсионный фонд. Также, в компании «Норильский Никель» главным методом создания условий для успешной работы своих сотрудников в условиях полярного климата выступает пропаганда регулярности занятий спортом. К примеру, на предприятии действуют 107 спортивных сооружений. Традиционно каждый год компания проводит спартакиады среди как трудящихся, так и руководителей и ветеранов компании. Кроме того, спортивные команды трудовых коллективов участвуют в выездных соревнованиях, включая международные. Ещё одним шагом компании «Норильский Никель» в развитии социально значимых программ выступает социальная поддержка сотрудниц компании, ставших матерями. Согласно реализуемой с 1998 года программы «Материнское право» 2707 работниц предприятия смогли уйти в отпуск с сохранением фиксированной материальной помощи до поступления ребёнка в школу.

А в числе приоритетных задач внутреннего развития компании «Татнефть» выступает улучшение уровня образования практически всего кадрового состава акционерного общества. При этом в роли преподавателей нередко выступают специалисты ведущих вузов России и Татарстана. Согласно данным статистики, на развитие учебно-материальной базы подразделений «Татнефти» в период с 1995 по 2001 гг. затрачено 135540 тыс. рублей.

А в компании «Славнефть» в числе социально значимых для сотрудников акционерного общества мероприятий выступает организация пунктов горячего питания для персонала: как в дневное, так и в ночное время. При этом сотрудники питаются либо бесплатно, либо за счёт дотаций из бюджета компании. Кроме того, все сотрудники компании имеют возможность получения льготных путёвок на отдых и санаторно-курортное лечение в различных пансионатах и здравницах. При этом большое внимание компания уделяет организации круглогодичного отдыха и для детей своих сотрудников.

В числе приоритетных направлений социальной поддержки сотрудников ОАО «ГАЗПРОМ» можно назвать: постоянное повышение средней заработной платы, дополнительное финансирование ветеранов завода из специально образованного негосударственного пенсионного фонда, реализация системы специального дополнительного фирменного образования для сотрудников комбината. К примеру, только по сравнению с 2000 годом средняя заработная плата сотрудника комбината выросла в три раза.

Пропаганда здорового образа жизни, поддержка оздоровительных программ:

В целях пропаганды здорового образа жизни, компания «Кока-Кола» выступает активным участником поддержки международного кубка «ФИФА». Ещё одним примером поддержки спорта выступает компания «Мак-Дональдс». Только в Великобритании на поддержку развития футбола выделено 31,5 млн. долларов средств компании. Кроме того, компания выступает активным участником развития программ по предотвращению наркомании. Примером может служить опыт социальной работы компании в Гватемале.

В числе удачных социальных проектов компании «Джи-Пи Морган» -- поддержка развития интереса к теннисному спорту среди женского населения. Примером послужила организация и поддержка теннисного лагеря для девушек.

В российской практике развития социально ориентированных программ здорового образа жизни, поддержания инициатив массового участия населения в

1.1 . Понятие корпоративная социальная ответственность. Цели, состав и принципы корпоративной социальной ответственности.

Концепция корпоративной социальной ответственности (далее КСО) развивалась с 1920-х годов и сегодня является весьма многосложной составляющей успешного развития компаний. Тогда, в начале двадцатого века многие американские компании заметили, что лояльность к их товарами со стороны потребителей невысока. Самые наблюдательные управляющие отметили, что осуществление неких социально направленных проектов, типа постройки школ, выплат компенсаций, материальной помощи и.т.д. существенно меняло отношение общественности к репутации компании. С тех пор прошло почти столетие и бизнес - сектор гораздо дальше продвинулся в разработке и применении концепции КСО в своей деятельности. Существуют различные взгляды на концепцию КСО. Условно, авторов существующих подходов можно разделить на два лагеря. Во-первых, это сторонники подхода общественного благосостояния (корпоративный альтруизм), заключающегося в реализации бизнесом той политики, которая была бы желательна с позиций целей и ценностей общества. Bowen H. R. Social Responsibilities of the Businessman // N.Y. Harper & Row. 1953; Наиболее известными представителями данной школы являются К. Девис, Дж. МакГуир и А. Керолл. В своих работах Девис определил направленность КСО как обязанность всех лиц, принимающих решения в сфере бизнеса, учитывать не только свои интересы, но также приумножать и защищать общественное богатство. Ему вторил МакГуир, утверждавший, что «корпорация имеет не только экономические и правовые обязательства, но несет и некую ответственность перед обществом, выходящую за их пределы». McGuire J. W. Business and Society // N. Y. Hill. 1963; Особую важность носят исследования А. Керолла, который определил границы современных исследований в сфере КСО. Он видел КСО как многоуровневую ответственность, которую он представил в форме пирамиды. В основе пирамиды находится экономическая ответственность компаний. Она определяется базовой функцией всех фирм - удовлетворение потребностей рынка посредством производства товаров и услуг. Получается, что любая фирма, реализующая ответственность на экономическом уровне, уже социально ответственна. Под правовой ответственностью понимается соответствие деятельности фирм правовым нормам (т.е. законопослушность фирм). Этическая ответственность требует от компаний действий, созвучных общественным ожиданиям в области моральных установлений. Филантропическая ответственность - добровольное участие компаний в реализации социальных программ.