Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования труда в организации

1.1 Основные элементы системы мотивации и стимулирования труда в организации

1.2 Методы оценки системы мотивации и стимулирования труда в организации

1.3 Критерии оценки системы мотивации и стимулирования труда в организации

Список использованной литературы

Введение

В приоритетном национальном проекте «Здоровье», основная цель которого продление и сохранение активной жизнедеятельности человека, особое место отведено повышению роли медицинского персонала, как одного из главных ресурсов в решении стратегических задач государственной политики России в сфере здравоохранения. Условия и характер труда работников здравоохранения, характеризующиеся высокой эмоциональной напряжённостью; размер заработной платы, который существенно ниже среднего по промышленности и не соответствует образовательному уровню и высокой общественной значимости их деятельности, создают социальную напряжённость в медицинских коллективах, отражаются на уровне конфликтности, на отношении к работе и пациентам, на качестве медицинской помощи.

В настоящее время проблема изучения стимулирования медицинского персонала вызывает интерес среди исследователей и практиков. Сейчас уже нет сомнений в том, что необходимо разрабатывать новые подходы и создавать новые условия, стимулирующие продуктивный труд работников. Особое внимание требуется обучению персонала, индивидуальному подходу к каждому сотруднику. Данные мероприятия в системе российского здравоохранения носят пока еще эпизодический характер, не представляя собой сбалансированную и продуманную систему.

Успешная работа медицинского учреждения возможна только в случае, если мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению ее стратегических задач. Политика стимулирования персонала должна строиться с учетом внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся изменения, происходящие в экономической, политической, социально-культурной среде. К внутренним - особенности функционирования организации, а также цели, задачи и потребности сотрудников.

В этой ситуации политика предприятия должна защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им достойное качество трудовой жизни для эффективного воспроизводства их трудового потенциала. Стимулирование высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

На организационном уровне потребуется определенный пересмотр традиционно принятых на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем, предполагающий качественно новый подход к стимулированию труда. Таким образом, тема исследования качества систем стимулирования актуальна, поскольку затрагивает общественные интересы современного государства, развивая эффективный и мотивированный труд населения, и обеспечивает не только экономические результаты, но и социокультурные изменения.

С учетом вышеизложенного, актуальность исследования обусловлена необходимостью разработки предложений по поиску и совершенствованию методов стимулирования труда работников, базирующихся на обеспечении взаимосвязи материальных и социально-психологических стимулов трудовой деятельности. Разработка и внедрение такой системы стимулирования позволит полнее задействовать трудовой потенциал работников, что в итоге повысит эффективность функционирования всей организации.

Все это предопределило цель работы: разработка комплексного плана мотивации действий сотрудников.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты процесса мотивации и стимулирования и в организации.

Объект исследования -

Предмет исследования: системы мотивации и стимулирования персонала.

Методологической основой исследования явились законодательные акты, нормативные документы по теме работы: «Трудовое законодательство РФ», законы и положения «Об основах охраны труда в РФ», «Закон о занятости населения», а также работы авторов Антропова В.А., Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Виханского О.С., Выварца А.Д., Генкина Б.М., Гительмана Л.Д., Дятлова В.А., Евенко Л.И., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Кочетковой Л.И., Маслова Е.В., Нестеровой Д.В., Никитина И.А., Пичурина И.И., Семененко В.В., Татаркина А.И., Травина В.В., Шаталова Н.И., Шекшня С.В. и др., в которых, исследованы вопросы формирования, воспроизводства персонала предприятий, сохранения их кадрового потенциала. Существующие научные подходы к стимулированию труда, не решают многих задач, стоящих перед менеджментом, в частности эффективности управления и удовлетворенности трудом сотрудников организации.

Методической основой стали положения системного анализа, функционально-стоимостный и экономико-статистический методы, метод экспертных оценок, сравнительный метод. Нормативной базой дипломной работы послужили официальные материалы стратегии развития здравоохранения Российской Федерации; официальные материалы законодательного регулирования деятельности сектора здравоохранения. Информационной базой дипломной работы послужили результаты социологического опроса 48 медицинских работников и 112 пациентов. В работе использованы первичные документы противотуберкулезного диспансера, материалы научных конференций, ресурсы глобальной информационной системы интернет. Именно комплексностью подходов к исследованию обеспечена достоверность выводов.

В данной работе проведено комплексное исследование проблемы стимулирования персонала противотуберкулезного диспансера; изучен сегментированный состав потребителей медицинских услуг; разработаны и обоснованы положения и компоненты системы стимулирования персонала в специализированном учреждении здравоохранения; доказана эффективность обоснованных организационных технологий, определённых предложенным проектом программы. стимулирование персонал мотивация труд

Основой проектирования программ мотивации персонала является дифференцированный подход к стимулированию труда, основанный на определении качества систем стимулирования. Показателем качества системы стимулирования труда в организации является э эквивалентность социального обмена между участниками трудовых отношений.

Результаты настоящего исследования могут быть использованы при разработке конкретных программ стимулирования для различных учреждений, в том числе и медицинских. На основе системного изучения ценностей, ожиданий, ориентиров и интересов работников можно выявить ключевые наиболее эффективные стимулы к труду и разработать качественно новую комплексную программу стимулирования персонала. Данная программа, внедренная в компании, откроет перед работниками возможность более полной самореализации в профессиональной деятельности, и тем самым будет представлять собой механизм стимулирования производительного и качественного труда.

Разработанные в исследовании положения являются теоретическим основанием для разработки мотивационных программ организаций, а также при составлении планов социального развития предприятий, кадровых программ.

Структура работы определена целью и основными задачами исследования. Настоящее исследование состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сделан обзор используемой литературы, определены объект и предмет изучения, сформулированы цель и задачи, показана научная новизна, практическое и теоретическое значение исследования.

Первая глава состоит из трех параграфов и носит теоретический характер. В первом параграфе были проанализированы основные элементы системы стимулирования труда в организации; во втором - дан теоретический анализ методов оценки системы стимулирования труда в организации; в третьем - охарактеризованы критерии оценки системы стимулирования труда в организации.

1. Теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования труда в организации

1.1 Основные элементы системы мотивации и стимулирования труда в организации

Если рассматривать «труд» как ключевое понятие экономики труда, то нельзя не определить связь труда с системой мотивации и стимулирования труда - что получает субъект труда за свой труд, как и каким образом, стимулируется работник на достижение им требуемых результатов эффективности труда, какие мотиваторы трудовой деятельности являются ключевыми.

В обобщенном виде классические и современные теории мотивации труда можно свести к пяти основным, сменяющим друг друга теориям (концепциям) трудовой мотивации, которым отводится ведущая роль при разработке проблемы совершенствования системы оплаты труда, мотивации и стимулирования. Это теория «человека верующего» (М. Вебер), «человека экономического» (А. Смит), «человека механистического» (Ф. Тейлор), «человека эмоционального» (Э. Мэйо), «человека неомеханистического». Появление каждой из этих теорий вызывалось определенным состоянием экономических отношений и способствовало объяснению взаимодействия мотивов и стимулов трудовой деятельности в условиях этих отношений.

При формировании мотивации трудовой деятельности происходит процесс усвоения социальных норм и правил поведения, вырабатываются специфические для человека ценности, ориентации и установки в сфере труда. Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социо-культурной среды его жизни.

Комплексная система мотивации труда (табл. 1.1.1) на предприятии включает следующие элементы: культура организации; идентификация с организацией; система участия (в прибыли, в капитале, в управлении, в принятии решений); обслуживание персонала; организация рабочего места; кадровая политика; регулирование рабочего времени; информирование работников.

Таблица 1.1.1

Комплексная система мотивации персонала

Элементы системы мотивации	Инструменты мотивации	Цели мотивации
Культура организации Система общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм	Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации	Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов
Идентификация с организацией Образ организации в глазах персонала и внешнего мира	Различные формы информации об организации	Единая ориентация в восприятии организации как внутри нее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации
Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения результатов, система участия в капитале и собственности; развитие отношений партнерства	Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.
Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест эргономичными и организационными вспомогательными средствами	Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика), цветовое оформление и т.д.	Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников.	Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинги и семинары; планирование карьеры, перспективные программы формирования кадрового потенциала	Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность.
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации	Сокращение рабочего времени; гибкие и скользящие графики	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность времени труда
Информирование работников Доведение до работников сведений о делах организации	Журналы и справочники организации; собрания коллектива; ответы о работе; совещания работников	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Знание результатов и сознательная корректировка целей. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений.

Кроме того, система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации:

- вознаграждение - в виде систем материального и нематериального стимулирования;

- принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу и т. п.;

- солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы;

- приспособление - воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена.

Несмотря на близость и соотносимость понятий «мотив» и «стимул», представляется необходимым различать их. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Объединяет мотив и стимул то, что они - прежде всего побуждение к действию. Разъединяют же их разные причины и факторы, обусловливающие это побуждение к действию. Мотив - это внутреннее побуждение, под влиянием которого человек действует (например, страх, ожидание материального вознаграждения и т.п.). Стимул - что-то внешнее по отношению к человеку, то, что вызывает мотивы (например, угроза наказания, материальное вознаграждение и т.п.). Понятие «мотив» следует рассматривать шире понятия «стимул». Стимул не перерастает в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных и неприемлемых действий.

Отсюда, стимулирование - это внешнее побуждение к активности, эффективность которого зависит от соответствия предлагаемых благ (стимулов) потребностям работника. Механизм стимулирования предполагает воздействие на имеющуюся систему мотивов, актуализируя и усиливая их, не меняя при этом структуру мотивации.

Мотивирование - более сложный механизм, предполагающий изменение ценностей и, соответственно, иерархии мотивов. Как метод воздействия, мотивирование применяется в тех случаях, когда структура мотивации работника не соответствует требованиям, предъявляемым к нему его должностью (рабочим местом).

Система стимулирования содержит следующие элементы: стимулирующее действие > оценка стимула > оценка потребности > поиск возможностей удовлетворения потребности > выбор типа поведения > действие.

Исходя их этого, стимулирование труда - это влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать имеющийся трудовой потенциал в соответствии с целями и ценностями организации.

Система стимулирования предусматривает:

1. Материальное поощрение. Может применяться в форме премий, ценных подарков. Такие материальные стимулы, как улучшение комфортности на рабочих местах, различные социально-бытовые мероприятия затрагивают интересы всего трудового коллектива.

2. Моральное поощрение. Моральное стимулирование обладает еще большей гибкостью. Его можно дифференцированно применять с целью индивидуализации оценок труда и стимулирующего воздействия. Существенную роль в развитии системы моральных поощрений может играть изучение социально-психологических свойств коллектива, его социально-психологического климата.

Для того, чтобы поощрение начало действовать как стимул, оно должно превратиться в субъективно значимую побудительную силу, то есть стать значимым для данного конкретного человека.

3. Систему наказаний за определенные проступки. Отсутствие наказания, попустительство руководства ведут к тому, что хороший работник оказывается в менее выгодном положении, чем нарушитель дисциплины.

При определении места и роли материального стимулирования в системе мотивации труда необходимо рассматривать структуру оплаты труда, функции ее основной составляющей - заработной платы, виды поощрительных денежных выплат (система премирования, бонусная система), методы материального нефинансового вознаграждения.

Материальное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующего поведение человека на основе использования различных денежных и неденежных видов поощрений и санкций. При использовании этого вида поощрений работник стремится удовлетворить свои потребности в деньгах, с помощью которых потом будут удовлетворяться самые разнообразные потребности.

На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага; фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы; фактор социальной значимости как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

Основной формой материального вознаграждения наемных работников является заработная плата. Она является одним из распространенных и наиболее весомых видов дохода. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Основными функциями заработной платы являются воспроизводственная, стимулирующая, социальная и учетно-производственная. Наиболее важной и наименее развитой из них в современных условиях является стимулирующая функция, которая заключается в свойстве заработной платы направлять интересы работников на достижение требуемых результатов труда (большего его количества, более высокого качества и т.д.) за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада.

Только при наличии определённых условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них заключается в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование чёткой связи между зарплатой и производительностью и, в частности, в то, что увеличение производительности обязательно приведёт к росту зарплаты.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации системы оплаты труда содержат следующие основные элементы: размеры окладов (должностных окладов), тарифных ставок; доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных; система доплат и надбавок стимулирующего характера; система премирования.

Каждый элемент системы оплаты труда имеет свое, определенное значение, и все вместе они выполняют роль силы, объединяющей трудовой коллектив во имя выполнения текущих задач.

Согласно разработкам Джей Шустера система оплаты труда содержит следующие элементы:

1. Базовая зарплата. Не имеет своей целью привлекать или удерживать сотрудников. Она - основа для последующих надбавок, назначаемых по мере роста мастерства и трудовых достижений персонала. С повышением профессионального уровня сотрудников их ценность для компании возрастает, и уровень зарплаты должен это отражать. Соответствие уровня зарплаты качеству и объему выполняемой работы также позволяет избежать переоценки усилий того или иного работника.

2. Система материального стимулирования - второй важный элемент общей системы оплаты труда, которым являются разного вида компенсационные выплаты и бонусы, которые дополняют базовую зарплату.

3. Признание заслуг и достижений - способ повышения мотивации сотрудников, который не обязательно должен иметь форму денежных выплат.

4. Дополнительные льготы и привилегии - как правило, не является решающим, однако данный элемент помогает их заинтересовать и сделать выбор в ее пользу.

5. Зарплата по труду. В преуспевающих компаниях преимуществом в вопросах оплаты труда пользуются примерно 20% сотрудников - наиболее квалифицированные специалисты. Необходимо выделить лучших сотрудников и на их примере продемонстрировать остальной части персонала, что работа с отдачей может приносить значительную выгоду.

6. Регулярный контроль - пересмотр размера базовой зарплаты и дополнительных надбавок и выплат не менее двух раз в год. Это позволяет быстро внести необходимые коррективы в ответ на изменения рыночной конъюнктуры.

Оплата труда может иметь сильную мотивирующую функцию, если ее определять с учетом следующих условий:

- размер заработка каждого работника прежде всего должен определяться его личным трудовым вкладом в общий результат коллективного труда;

- оплата труда должна различаться в зависимости от его сложности и качества;

- использование денежных премий должно быть продуманным и гибким.

Таким образом, основными элементами системы оплаты, мотивации и стимулирования труда в организации являются:

1. Система мотивации: культура организации; идентификация с организацией; система участия (в прибыли, в капитале, в управлении, в принятии решений); обслуживание персонала; организация рабочего места; кадровая политика; регулирование рабочего времени; информирование работников. Каждый элемент имеет цели и инструменты их достижения.

2. Система стимулирования: стимулирующее действие; оценка стимула; оценка потребности; поиск возможностей удовлетворения потребности; выбор типа поведения; действие. Система стимулирования предусматривает материальное поощрение; моральное поощрение; систему наказаний за определенные проступки.

3. Система оплаты труда: базовая зарплата (размеры окладов (должностных окладов), тарифных ставок); материальное стимулирование (система доплат и надбавок стимулирующего характера); признание заслуг и достижений (система премирования); дополнительные льготы и привилегии (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных); зарплата по труду; регулярный контроль.

4. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Объединяет мотив и стимул то, что они - прежде всего побуждение к действию. Разъединяют же их разные причины и факторы, обусловливающие это побуждение к действию. Мотив - это внутреннее побуждение, под влиянием которого человек действует (например, страх, ожидание материального вознаграждения и т.п.). Стимул - что-то внешнее по отношению к человеку, то, что вызывает мотивы.

Таким образом, соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы мотивации и стимулирования персонала, которые должны разрабатываться в организации. Создание системы мотивации и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

1.2 Методы оценки системы мотивации и стимулирования труда в организации

Классифицировать методы оценки системы мотивации можно следующим образом: методы обследования, методы обоснования и методы анализа. Методы обследования включают в свою группу такие методы как:

1. Опрос, анкетирование. Его преимущества: занимает короткий промежуток времени; позволяет получить важную информацию о мотивации значительного числа работников; не требует больших финансовых затрат; выявляет важнейшие потребности персонала.

2. Метод экспертных оценок (диагностическое интервью). Его преимущества: особенно полезна для определения демотиваторов; применяется для оценки уровня мотивации менеджеров.

3. Психологическое тестирование. Его преимущества: изучает специфические потребности человека; грамотное построение и формулировка вопросов позволит добиться высокого уровня достоверности полученной в результате информации.

4. Беседа - простой и надежный способ; высокий уровень достоверности за счет комбинации всевозможных методов интервью; данный метод не сложен с точки зрения освоения и применения.

5. Наблюдение. Наиболее доступный метод оценки.

6. Методы обоснования включают метод сравнения и экономический метод. Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему мотивации на предприятии в определенной отрасли с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

7. Экономический метод, основан на анализе эффективности системы премирования на предприятии.

8. Аналитические методы включают: системный анализ, функционально-стоимостной анализ, экспертно-аналитический метод и метод Паттерн. Метод системного анализа основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему мотивации, таких как производительность труда, рост заработной платы, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих.

9. Функционально-стоимостной метод направлен на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы мотивации в целях повышения ее эффективности.

10. Экспертно-аналитический метод базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов.

В процессе применения метода Паттерн изучаемая проблема расчленяется на ряд проблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке, что является особенность данного метода.

Показатель уровня системы мотивации определяется посредством оценки факторов работниками своей мотивированности по следующей шкале: «Совершенно удовлетворен системой мотивации» приравнивается к +1,0; «Удовлетворен системой мотивации» к +0,5; «Трудно сказать» к 0,0; «Не удовлетворен системой мотивации» к -0,5; «Совершенно неудовлетворен» к -1,0. На основании полученных данных вычисляется индекс системы мотивации, который изменяется от +1,0 до -1,0. Таким образом, промежуток от +1,0 до +0,6 - высокий уровень, от +0,59 до +0,2 - средний уровень, менее +0,19 - низкий.

Первая группа методов оценки системы стимулирования позволяет определить её эффективность с учетом мотивационной структуры работника. К таким методам оценки относится составление «фотографии» системы стимулирования применительно к конкретному работнику. Суть метода заключается в том, что каждый работник применительно к себе фиксирует (в специальном бланке или в свободной форме) те методы групп стимулирования (прямые денежные методы, социальный пакет, неденежные методы), которые он устойчиво имеет. Далее проводится оценка полученной фотографии по выбранной оценочной шкале (пятибалльной, семибалльной, девятибалльной и др.) которая во времени не должна меняться, поскольку необходимы сопоставления полученных оценок.

Следующим является метод определения предпочтительной системы стимулирования. Суть данного метода состоит в том, что каждый из работников, сфотографировавший и оценивший «свою» систему стимулирования, на таком же бланке может предложить соответствующие методы. При этом, в первой группе методов желательно проставить конкретные числа - предлагаемый размер заработной платы, доплат, надбавок, премий и др.

Обработка полученной информации позволяет получить предложения от работников, как по составу методов стимулирования, так и числовому выражению методов первой группы. Таким образом, формируется итоговая карта предпочитаемой системы стимулирования в том или ином подразделении предприятия.

Суть метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов (СМ и АСАМ) заключается в том, что каждый из участников опроса получает карту определенной формы. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок «Стимулы, мотивы», а правая - «Антистимулы, антимотивы». Задача заключается в том, что работнику, участвующему в опросе, необходимо (анонимно или не анонимно) заполнить эту форму. При этом могут быть два варианта - открытый и закрытый.

При открытом варианте каждый из опрашиваемых фиксирует «в своей редакции» стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы. «Глубина замера» может быть разной. Наиболее популярным режимом является 3:3. То есть, каждому из участников необходимо зафиксировать в левой и правой частях по три, соответственно, стимула, мотива и антистимула, антимотива. Более глубокие замеры предполагают использование режимов 5:5, 7:7 или 9:9. Тогда мы получаем более объемную информацию, или более глубокое измерение.

Последующая процедура, которую необходимо выполнить каждому из участников опроса, заключается в ранжировании им стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. То есть, каждый должен оценить их с помощью цифр (1,2,3 и т.д.) или букв (А, Б, В и т.д.), обозначая их «силу»: от наиболее сильного - к менее сильному. Это очень важная процедура, поскольку обработанная и суммированная информация позволяет получить диапазон сильных - слабых стимулов, мотивов, а также сильных - слабых антистимулов, антимотивов.

Полученная информация обрабатывается путем сложения повторяющихся стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов.

Метод определения мотивационного баланса основан на положениях методики МПБ (мотивационного потенциального балла), предложенной в 1980 году Хекманом и Олдхемом. Для получения МПБ важны параметры выполняемой человеком работы. Хекман и Олдхем предложили пять характеристик: разнообразие; законченность; значимость; автономность; обратная связь или ощущения от выполняемой работы.

Данные характеристики используются в формуле для определения МПБ, которая по Хекману и Олдхему выглядит следующим образом:

МПБ = (Р + З + Зн) : 3 х А х О, (1.2.1)

где Р - разнообразие работы;

З - законченность работы;

Зн - значимость работы;

А - автономность работы;

О - обратная связь.

Для оценки каждой из этих и других характеристик работы, важное значение имеет измерительная шкала. Для измерения МПБ Хекманом и Олдхемом была предложена семибалльная шкала, по которой единица означает низкую оценку каждой характеристики работ, а семь - высокую.

Получив цифры по ИМБ каждого работника подразделения, можно получить числовое выражение группового (коллективного) мотивационного баланса (ГМБ : КМБ). При его подсчете в числителе формулы будет сумма ИМБ, а в знаменателе - число, означающее количество работников, участвующих в оценке [25, c. 47].

Второй группой методов анализа существующих систем стимулирования на предприятии является анализ форм и систем оплаты труда.

Методика оценки системы оплаты труда во многом уникальна для каждой организации и зависит, главным образом, от поставленных целей. Первая группа - это показатели, относящиеся к объему используемой рабочей силы и занятости персонала. Первый показатель: структура фонда оплаты труда (ФОТ). Здесь важны: соотношение постоянной и переменной частей ФОТ; процент затрат, направляемых на обеспечение социальных льгот работников, - по сравнению с суммарной компенсацией за результативность; определение названных соотношений для производственного персонала, специалистов, менеджеров и высшего руководства; доля ФОТ, которая используется для оплаты сверхурочной работы. Если процент сверхурочных работ на предприятии стабильно превышает уровень 5-7%, то нужно спланировать и провести специальное исследование причин этого явления, выявить основные тенденции. Очень важно отследить динамику изменений всех этих показателей за три-пять лет, особенно в корреляции со стратегическими задачами предприятия.

Второй показатель: коэффициент соотношения между размерами ФОТ постоянного персонала и ФОТ сотрудников сторонних организаций, выполняющих ряд бизнес-функций по договорам подряда или вынесенных на аутсорсинг.

Третий показатель: «условный работник». Он в известной степени обобщенно отражает данные по двум предыдущим показателям. Этот показатель позволяет контролировать и измерять использование дополнительного рабочего времени (сверхурочных работ, работ, выполняемых по совместительству и в качестве замещения в связи с больничными или прогулами). Количественное выражение показателя «условный работник» получается путем деления всех рабочих часов, оплаченных за отчетный месяц (кроме тех, которые оплачиваются в двойном размере согласно действующему законодательству) на среднее количество рабочих часов в отчетном месяце.

Вторая группа показателей связана с оценкой стоимости трудовых ресурсов по отношению к стоимости производимых ими благ и получаемой для предприятия выгоды. Первый показатель: доля заработной платы (суммарных компенсационных выплат) в себестоимости производимой продукции/услуг, а также динамика этого показателя в сравнении с данными по другим предприятиям отрасли. Важно анализировать долю затрат на оплату персонала в себестоимости продукции/услуг. Политика в области компенсаций должна быть увязана со стратегическими задачами и с политиками в области подбора и обучения персонала.

Второй показатель: производительность труда, определяемая в расчете доли валового продукта и/или валовой прибыли, которая приходится на одного работающего. Детализируем этот показатель. В первом случае - показатель «производительность труда на одного работающего как доля валового продукта» применим для производственных компаний. Он может быть определен в разрезе часового/ сменного/ суточного/ недельного/ месячного временного периода. Стоимость рабочей силы при определенной производительности труда возможно контролировать путем отслеживания следующего соотношения: насколько темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы (или отстает). Общепринятой нормой считается тенденция, при которой опережающими темпами растет производительность труда, а увеличение выплат на оплату труда является результатом ряда системных компенсационных решений.

Во втором случае показатель «производительность труда на одного работающего как доля валовой прибыли» может быть проанализирован в сопоставлении с такими контрольными данными в области компенсаций, как: базовая ставка самого нижнего ранга, на которой основана вся иерархическая система окладов; максимальная базовая ставка согласно тарифной сетке; динамика прибыльности в расчете на одного работника; принципы оплаты высших должностных лиц.

Третий показатель: добавленная стоимость на одного работника предприятия. Его использование предполагает наличие методики, позволяющей объективно определить вклад всех - и каждого из подразделений, участвующих в производстве продукта/услуги.

Третья группа показателей связана с оценкой стабильности занятого персонала и качества внутриорганизационных ротаций. Первый показатель: текучесть кадров, понимаемая как процент работников, расторгнувших трудовой договор с предприятием по собственной инициативе, по отношению к количеству работавших в течение отчетного периода.

Второй показатель: направленность и качество внутриорганизационных ротаций, а именно: коэффициент заполнения вакансий «внутренними» кандидатами; уровень должностей, по которым эти ротации проводятся; индекс адаптации этих сотрудников в новых должностях.

Третий показатель: сравнение суммарных инвестиций, вложенных в продвижение своих сотрудников, реализацию их карьерных планов внутри компании, с потенциальными затратами на привлечение персонала «со стороны» и его обучение в течение адаптационного периода.

Четвертая группа показателей, позволяющих проанализировать действующую компенсационную систему компании. Первый показатель: частота и порядок внесения изменений в систему оплаты труда: когда и кем проводился анализ, предшествующий изменениям; производились ли комплексные изменения всей системы, включая ее основные принципы, или только локальные; как измерялась эффективность нововведений.

Второй показатель: какие должности - в рамках каких грейдов (рангов), если компания внедрила систему грейдирования - имеют «теневые диапазоны», то есть где фактически расширяются официально установленные диапазоны окладов.

Третий показатель: количество работников, чьи оклады достигли максимума соответствующих диапазонов («вилок») окладов, а также позиционирование этих работников в иерархии должностей. Четвертый показатель: разница в окладах и суммарных выплатах между наиболее успешными и эффективными сотрудниками и «середнячками». Пятый показатель: принципы организации коммуникаций по вопросам оплаты труда и действующая практика в этой области.

Таким образом, методика оценки системы оплаты, мотивации и стимулирования персонала во многом уникальна для каждой организации и зависит, главным образом, от поставленных целей. Для оценки системы мотивации применяются опрос, анкетирование; метод экспертных оценок (диагностическое интервью); психологическое тестирование; беседа; наблюдение; экономический метод; аналитические методы; функционально-стоимостной метод; экспертно-аналитический метод.

Для оценки системы стимулирования применяются методы «фотографии» системы стимулирования; определения предпочтительной системы стимулирования; выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов (СМ и АСАМ); определения мотивационного баланса; анализа форм и систем оплаты труда. Метод анализа системы оплаты труда включает в себя определение таких групп показателей, как объем используемой рабочей силы и занятости персонала; оценки стоимости трудовых ресурсов по отношению к стоимости производимых ими благ и получаемой для предприятия выгоды; оценки стабильности занятого персонала и качества внутриорганизационных ротаций; оценки действующей компенсационной системы компании.

1.3 Критерии оценки системы мотивации и стимулирования труда в организации

Критериями оценки системы мотивации труда являются:

- соответствие системы управления мотивацией ТК РФ;

- соответствие системы мотивации целям предприятия;

- соответствие издержек на управление мотивацией персонала политике предприятия;

- высокий мотивационный потенциал персонала.

При оценке системы мотивации производится определение соответствия:

- действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;

- действующей системы мотивации целям организации;

- действующей системы мотивации мотивам работников;

- затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;

- навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.

Система оптимальной мотивации труда (СОМТ) должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий:

- правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства;

- экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.;

- социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.;

- политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.).;

- факторы технологического развития отрасли: социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.; экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно при неблагоприятной экологической обстановке. При формировании системы мотивации важно использовать стимулы следующим образом:

- чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию;

- чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

- чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

- чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу. В основе справедливой системы мотивации труда работников должны лежать некоторые исходные положения. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже демотивирующей.

Основные критерии эффективности системы мотивации содержатся в:

1. Профессионально-функциональных нормах. У каждого сотрудника на своем рабочем месте должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, пониманию ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система, обслуживающая данный нормативный акцент, должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

2. Позиционных нормах (или нормах межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов - необходимое, но не достаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличии нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

3. Правилах межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой теплых межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтверждается наличием межличностных антипатий, конфликтов на непринципиальной (бытовой) почве и пр.

Эффективное средство поддержания нормальных межличностных отношений:

- включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межличностных отношений внутри организации;

- поддержание мотивационных условий, порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Прозрачность и объективность - основное правило, согласно которому сотрудникам будет понятно или известно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы. В ситуации, когда критерии оценки деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника. Оптимальная система мотивации труда должна включать в себя механизм оптимального стимулирования труда.

При создании на предприятии системы стимулирования труда необходимо взять за основу преобладающие мотивы трудовой деятельности. Для наших соотечественников в настоящее время главным мотивом является материальный фактор. Однако это не значит, что эффективность труда зависит только от него; стимулы к труду связаны в многофакторную систему.

Система стимулирования персонала в целом должна отвечать следующим критериям: ясность и конкретность; четкое определение круга должностных обязанностей и компетенций работника; наличие системы объективной оценки результатов труда; установление размера заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы и степени ответственности, с учетом предъявляемых квалификационных требований; установление соответствия заработной платы индивидуальным результатам работы сотрудника, снятие ограничений на повышение оплаты труда; учет значимости, приоритетности различных видов работ для предприятия при определении размеров заработной платы; равная оплата работ одинаковой сложности и ответственности в разных подразделениях предприятия (речь идет о базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Основной принцип организации системы стимулирования - индивидуальный подход к определению размеров материального вознаграждения сотрудников на основе системности, четкого обоснования критериев и процедуры оценки результатов труда сотрудника и выполнения им своих должностных обязанностей. При этом важно учесть множество факторов: итоговые результаты работы предприятия в целом; индивидуальный вклад конкретного работника в достижение конечных результатов работы предприятия; эффективность, производительность и качество труда. На различных предприятиях в настоящее время разрабатываются свои системы критериев и показателей для оценки системы стимулирования.

Термин система оплаты труда (СОТ) является недостаточным для выполнения своих функций - регулирование качества инструмента влияния - как руководства на мотивацию и эффективность своих сотрудников, так и работников на уровень своих доходов. Наиболее частые сбои происходят на этапе оценки труда сотрудников (а не на этапах разработки систем мотивации, или оценки уровня получаемого заработка). Качественная оценка труда (выраженной не только в непосредственно денежной форме) позволяет всем последующим этапам (вплоть до этапа оценки работником размера своего заработка, его справедливости, адекватности, достаточности и так далее) пройти безболезненно, прогнозируемо и удовлетворить обе стороны процесса: как руководителей, так и их подчинённых. Система оценки и оплаты труда должна удовлетворять следующим критериям:

1. Измеряемость, наблюдаемость, прозрачность, предсказуемость (прогнозируемость) и планируемость - как для сотрудника, так и для его руководителей.

2. Справедливость. Сотрудник должен быть согласен со справедливостью конкретной схемы оценки и оплаты его труда. Наличие недовольства сотрудником оценкой и оплатой своего труда (СООТ) - сигнал о её несовершенстве.

3. Система оценки и оплаты труда должна работать. Она должна выполнять функцию регулятора для руководителей. Руководитель должен иметь возможность влиять на лояльность и мотивированность сотрудника, а так же на его эффективность (количество приложенных им усилий не только к тому, чтобы выполнять свою работу, но и к тому, чтобы выполнять её качественно и в срок).

4. Объективность и защищённость от человеческого фактора (волюнтаризма). Возможность для начальника управлять зарабатываемой работником суммой не должна ставить подчинённого в зависимое положение от безответственности, самодурства, личных особенностей и личного отношения к нему со стороны конкретного руководителя.

5. Системность не только в измерении и оценке, но и в принятии решений. Каждый сотрудник в компании влияет на эффективность и условия функционирования других сотрудников (и даже отделов) компании. Его роль, уровень влияния на процессы, на людей, на атмосферу в компании должны обязательно учитываться системой оценки и оплаты труда (СООТ). С другой стороны, ни один руководитель не способен в одиночку принять системное решение (решение, учитывающее всю полноту необходимых и достаточных фактов, событий, процессов, нюансов, смыслов, значений и взаимосвязей). Системность, а значит, безошибочность решения может быть обеспечена лишь при вовлечении (привлечении) к процессу оценки труда (и к процессу выработки системы оценки и оплаты труда) сотрудников всех управленческих и организационных уровней в компании.

6. Управляемость со стороны работника. Работник должен иметь возможность влиять на уровень своего заработка. При желании повышать его (приложив какие-то усилия и действия (какие - задача руководителей и службы персонала)), либо сохранять на прежнем уровне (удерживать от снижения и не предпринимать особых усилий по повышению). Выполнение критериев позволит сотрудникам:

- планировать бюджет, доходы и расходы на месяц, квартал, год и так далее;

- планировать карьеру;

- управлять заработной платой. Человек, знающий, откуда что берётся, может ставить конкретные цели.

Руководству:

- быть защищёнными от давления и недовольства, а так же скрытого саботажа со стороны персонала;

- иметь мощно, безошибочно и предсказуемо работающий инструмент управления мотивацией, лояльностью и эффективностью сотрудников;

- более качественно планировать как статью расходов на ЗП, так и уровень задач, доступных к решению с данным конкретным коллективом;

- поднять ценность компании как работодателя на рынке труда.

Признаком качественно созданной, проверенной и отработанной СООТ является удовлетворение сотрудником: принципами и подходами, которыми руководствуется система оценки и оплаты труда в компании, принципами и подходами, управляющими оценкой и оплатой конкретно его личного труда в компании, уровнем своего заработка в компании с учётом баланса между его квалификацией и вкладом в благосостояние компании с одной стороны и уровнем заработка сотрудников тех же категорий как в данной компании, так и в других компаниях с другой.

Таким образом, критериями оценки системы мотивации и стимулирования труда в организации являются:

1. Система мотивации: соответствие системы управления мотивацией ТК РФ; соответствие системы мотивации целям предприятия; соответствие издержек на управление мотивацией персонала политике предприятия; высокий мотивационный потенциал персонала. При оценке системы мотивации производится определение соответствия действующей системы мотивации стратегии организации в этой области; действующей системы мотивации целям организации; действующей системы мотивации мотивам работников; затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту; навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.

2. Система стимулирования: ясность и конкретность; четкое определение круга должностных обязанностей и компетенций работника; наличие системы объективной оценки результатов труда; установление размера заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы и степени ответственности, с учетом предъявляемых квалификационных требований; установление соответствия заработной платы индивидуальным результатам работы сотрудника, снятие ограничений на повышение оплаты труда; учет значимости, приоритетности различных видов работ для предприятия при определении размеров заработной платы; равная оплата работ одинаковой сложности и ответственности в разных подразделениях предприятия (речь идет о базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).