Размещено на http://www.allbest.ru/

1

70

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы - в последнее время в практике управления все больше внимания уделяется человеческому фактору. Однако воплотить в жизнь бесспорное выражение о том, что персонал - важнейший стратегический ресурс любой компании, чрезвычайно трудно. Лишь немногие добиваются в этом деле успеха. Поэтому в данной работе рассматриваются основные направления мотивации персонала в современных условиях.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работнику невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова мотивированная деятельность человека - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижения своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Для разработки действенных инструментов воздействия очень важна диагностика социально-психологических характеристик. На основе результатов, полученных в процессе социологических исследований могут быть построены адекватные механизмы стимулирования. Определенную помощь руководителям в изучении структуры мотивов и стимулов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления - мотивацией.

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда были и остаются и по сей день наиболее актуальными, независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом. Так происходит потому, что от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и особенно в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно- технического прогресса.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, заменивший существовавший ранее КЗоТ; Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты. Не меньшее значение имеет правовое закрепление систем мотивации в локальных нормативных актах на предприятии.

Все вышесказанное определило выбор темы настоящего исследования, его цели и задачи.

Цель и задачи исследования. Целью проекта является теоретическое и прикладное исследование системы мотивации персонала торговой организации, определение способов ее совершенствования за счет развития мотивации персонала в направлении повышения производительности и качества труда.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

- провести теоретический анализ проблемы развития мотивации персонала в коммерческой организации;

- проанализировать систему мотивации персонала ООО «Эмакс»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Эмакс»;

- определить роль и обязанности линейного руководителя по мотивации персонала;

- произвести оценку социально-экономической эффективности от внедрения проектных предложений.

Предметом исследования является система мотивации торгового персонала ООО «Эмакс».

В качестве объекта исследования выступает торговый дом «Эмакс».

В качестве методов исследования были использованы инструменты экономического анализа, статистические и социологические методы, такие как: анкетирование, опросы, тестирование, а также метод ОИР.

Данная работа состоит из трех частей, введения, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Первая глава диплома посвящена раскрытию теоретических и методологических основ проблемы мотивации персонала. Здесь рассматриваются общие подходы к менеджменту и управлению персоналом в организации, изучается развитие теорий мотивационного менеджмента, затрагиваются вопросы возникновения текучести кадров и процесс смещения установок.

Во второй главе исследуется организационно-экономическая характеристика ООО «Эмакс», занимающегося оптовой и розничной торговлей сыпучими продуктами, прежде всего сахаром, солью, различными крупами, кондитерскими изделиями, а также широким ассортиментом товаров пищевой промышленности, продуктами питания и т.п.

В рамках этой главы проводится анализ организационной структуры, управление персоналом, кадровый потенциал ООО, проводится финансово-экономический анализ ООО «Эмакс». Здесь же анализируется мотивация персонала ООО «Эмакс» и этапы исследования (с применением методов экономико-математического моделирования).

Эта же глава раскрывает разработанные автором этапы организационного проекта по совершенствованию мотивации персонала и проводится расчет социально-экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий.

Третья глава раскрывает правовые основы мотивации персонала и изучает особенности мотивации персонала с позиций действующего законодательства.

В четвертой главе рассматривается корпоративная культура, как фактор мотивации персонала на примере ООО «Эмакс». Здесь дается понятие и уровни корпоративной культуры, оценка корпоративной культуры ООО «Эмакс» и разрабатываются предложения по совершенствованию корпоративной культуры у сотрудников предприятия.

В заключении делаются основные выводы по результатам исследования, даются предложения по их практическому применению.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Мотивация персонала как функция управления. Факторы и типы мотивации

Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т.е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. [12]

Поэтому, неудивительно, что за последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались так горячо, как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях.

Деятельность предприятия определяется внешними и внутренними факторами. Их совокупность определяет мотивацию предприятия. Наряду с этим, существуют факторы, реально воздействующие на показатели деятельности предприятия, но в недостаточной мере учитываемые руководителями предприятия при принятии управленческих решений. Такое положение объясняется сложностью оценки величины данных факторов и степени их влияния на эффективность работы предприятия. К числу таких факторов относится и мотивация труда работников. Статистика доказывает, что низкая мотивация труда во многом является причиной низкой эффективности работы самого предприятия. [16]

Систему мотивации внедряют не от хорошей жизни. Это серьезная нагрузка на компанию, но, тем не менее, остаться без нее - все равно, что лишиться управления.

В последнее время, нередко можно услышать от руководителей "Кто бы помог нам построить эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как нам хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!". Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал. В погоне за "бодрящей" сотрудников системой оплаты труда, основанной на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой штатной позиции, некоторые предприятия проводят месяцы, а то и годы. Затем создается целая служба, которая должна регулярно собирать данные по тысячам разных параметров, чтобы корректно рассчитать ежемесячную заработную плату для каждого сотрудника...

Руководители этих предприятий соглашаются: "Конечно, деньги не самое главное, мы стараемся использовать и нематериальные стимулы - вешаем доски почета, работаем над общими ценностями..."... Но, как показывает наш опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы...

Все это касается внешних систем мотивирования, т.е. различных способов, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами. [17]

Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет... А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее "испарения" зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

На сегодняшний день нет четко сформулированного определения категории «мотивации». Более того, нередко, поднимая вопрос о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием».

Ограничимся определением мотивации, введенным таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» он пишет: «Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

Мотивация (как процесс) - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и тем более со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

В наиболее общем смысле мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения. Этот внутренний процесс направляет поведение человека и определяет тот выбор, который он делает из возможного набора поведенческих альтернатив. Иными словами, данный процесс заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, зная процесс мотивации, менеджер может значительно лучше понять поведение своих коллег и подчиненных, а также расширить возможности анализа собственного поведения. Однако несмотря на всю важность и сравнительно длительную историю, исследования мотивации в поведенческих науках сталкиваются с многими проблемами. Это происходит, прежде всего, потому, что внешнее наблюдение за мотивацией невозможно.

Наряду с мотивацией большое значение в управлении персоналом имеет отбор персонала. Эти два направления тесно взаимосвязаны. Так, во многих зарубежных компаниях и некоторых отечественных происходит отбор в компанию на основе соответствия мотивированности сотрудника. При этом подразумевается, что мотив - это внутреннее состояние человека, и уже опираясь на мотив человека руководство компании принимает на работу сотрудников и в соответствии с его внутренними мотивами уже его стимулирует.

Так зная основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. Такой портрет составляется кадровой службой совместно с руководителем соответствующего подразделения и экспертом- специалистом. В нем содержатся следующие сведения: образовательный и профессиональный уровень, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний, опыт работы, в какой компании приобретен, уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степени ответственности на прежнем месте работы, личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и т.п. характеристики. Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т.п. Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и прежде всего его внутренних мотивах, а также людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия

1.2 Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала

Согласно определению, стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива», что позволит вывести собственную формулу понятия «мотивации труда». Приведем три определения стимула. [4], [22]

- Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

- Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

- Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Таким образом, стимул задается человеку кем-то извне.

Методы стимулирования персонала принято делить на материальные и нематериальные. В свою очередь, материальные методы делятся на денежные и неденежные, а нематериальные методы состоят из организационных и социально-психологических. Более детально можно представить сказанное таким образом:

Таблица 1

Классификация методов стимулирования

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
МАТЕРИАЛЬНЫЕ	НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ
ДЕНЕЖНЫЕ	НЕДЕНЕЖНЫЕ	ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ	СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
· заработная плата; · премии; · денежное вознаграждение; · материальная помощь, ссуды; · участие в прибыли	Мед.обслуживание; Страхование; Путевки; Питание; Оплата транспортных расходов, мобильной связи	· участие в делах организации; · мотивация перспективой; · делегирование задач и полномочий; · мотивация обогащением содержания труда	· похвала; · одобрение; · поддержка; · порицание; · признание заслуг; · уважение и доверие

Материальные методы ориентированы на денежное или неденежное вознаграждение за выполнение определенных показателей или заданий, то есть за результат. Использование этого метода связано с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за установленное количество и качество труда или иные заслуги, а также применение санкций в установленном порядке. Успешность воздействия метода определяется пониманием коллектива принципов системы, признанием справедливости этих принципов, соблюдением неотвратимости поощрения (наказания) за результаты работы.

Организационный метод стимулирования регулирует поведение работника с помощью изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает некоторую свободу творчества в труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе. Примером организационного метода стимулирования можно назвать обогащение труда - предоставление более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях обогащение содержания труда влечет рост оплаты труда, и социального статуса. Другим примером можно назвать «управление по целям» - основной метод или подход, предусматривающий установление для личности или группы цепочки целей, способствующих решению главной задачи организации. Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях

Условием успешности применения социально-психологических методов стимулирования персонала служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и персоналом, наличие каналов обратной связи. Кроме того, необходимо акцентировать внимание менеджеров на информировании работников о возможных выгодах, которые они смогут получать, помимо заработной платы. Очень эффективными способами донесения информации можно считать собрания, совещания работников. Социально-психологические методы призваны породить интерес коллектива к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

1. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

3. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Выводы

Различные концепции трудовой мотивации персонала направлены, как правило, на создание эффективных систем мотивации и стимулирования труда и повышения на этой основе эффективности производства. Поэтому использование всего позитивного, что содержится в этих концепциях, несомненно, будет способствовать совершенствованию процесса управления персоналом.

Результаты поведения на рабочем месте зависят от мотивации, навыков и способностей. Равновысокий результат может быть достигнут либо через высокую мотивацию и незначительные способности и навыки, либо через низкую мотивацию и большие способности и навыки.

По мнению автора, при высокой мотивации и незначительных способностях и навыках, не следует дальше повышать мотивацию без специального обучения работников. При высоких способностях и навыках, но низкой мотивации необходимо подобрать определенные стимулы, предварительно объявив целенаправленное повышение мотивации.

Задача исследования мотивации персонала в ООО «Эмакс» представляется очень актуальной. Ее решение, безусловно, позволит повысить уровень управления кадрами, повысить результативность труда, сократить текучесть кадров и в целом благоприятно повлиять на микроклимат внутри коллектива и позволит улучшить взаимоотношения персонала ООО с руководством.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭМАКС»)

2.1 Организационная характеристика ООО «Эмакс»

Создание компании

Компания была основана в 2011 году в г. Твери и к настоящему времени уверенно входит в число наиболее успешных и стабильных компаний Тверского региона на рынке поставщиков товаров для животных.

Юридический адрес ООО «Эмакс» - г. Тверь, ул.Бригадная, д. 55, стр.1.

Миссия компаниии

ООО «Эмакс» осуществляет производство и поставки товаров для животных самому широкому кругу потребителей Твери и Тверской области. Надежные партнерские отношения с производственными предприятиями России, накопленный данной компанией опыт в сфере оптовой торговли, а также устойчивая система финансирования позволяют клиентам компании получать товары для животных в любых требуемых объёмах с заданным качеством и точно в срок.

Приверженность качеству

Своим успехом ООО «Эмакс» во многом обязано своему стремлению к удовлетворению потребностей клиентов. Мы гордимся своей активной позицией, непрерывно изыскиваем возможности для усовершенствования наших товаров и услуг с целью удовлетворения постоянно меняющихся потребностей клиентов.

"Качество поставляемых товаров и оказываемых услуг прежде всего" -- высшая цель деятельности нашей компании и база для экономической стабильности и развития компании.

Рассмотрим принципы работы и особенности мотивационного менеджмента на примере ООО «Эмакс»

ООО «Эмакс» со дня своего основания занимается производством и реализацией товаров для животных.

ООО «Эмакс» имеет собственный магазин. Основной сферой его деятельности является оптовая и розничная торговля сыпучими широким ассортиментом товаров для животных.

Основными видами деятельности является:

Оптовая и розничная торговля широким ассортиментом товаров для животных и т.п.

Торгово-закупочная и посредническая деятельность;

Внешнеэкономическая деятельность, в том числе создание совместных предприятий и предприятий с иностранными инвестициями;

Иные виды деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные российским законодательством.

На предприятии всего работает 84 человек, из них: 12 - администрация, 62 - основного персонала (2 администратора, 6 мастеров-контролеров, 54 рабочих, продавцов, товароведов).

Структура ООО «Эмакс» изображена на Рис.1.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Этот вид структуры - результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, то есть выполняют определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчененных органов в виде иерархической лестницы. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня.



Рис. 1. Организационная структура ООО «Эмакс»

Организационная структура ООО «Эмакс», является линейно-функциональной. Опишем ее преимущества и недостатки Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2005, с. 89.

ПРЕИМУЩЕСТВА:

1. Присутствует адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

2. Число связей замкнутых на каждого руководителя не превышает 4;

3. Восприимчивость структуры к изменениям внешних условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;

4. Осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений, и их результатами;

5. Имеет место делегирование полномочий, - каждый сотрудник в своей четко определенной среде компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

6. Соответствует квалификация руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

7. Четкая система взаимных связей;

8. Ясно выраженная ответственность;

9. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

НЕДОСТАТКИ:

1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовки решений;

2. Отсутствие отдела маркетинга;

3. Отсутствие отдела логистики;

4. Тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями;

5. Перегрузка менеджеров верхнего уровня;

В рассматриваемом предприятии высшим исполнительным органом управления является Председатель собрания компании. Он контролирует работу всех без исключения органов управления и компании и ее структурных подразделений. Руководит разработкой стратегического развития фирмы.

Генеральный директор по Уставу компании избирается сроком до 5 лет и занимается оперативным управлением компании и контролирует работу Директора по персоналу, Главного бухгалтера, Коммерческого директора, Директора технической службы, Начальников службы безопасности, Юридического и Информационного отдела и Финансового отдела. Важной функцией генерального директора является назначение и избрание всего персонала организации.

Каждый из перечисленных руководителей возглавляет свой отдел или службу, руководит ее оперативной работой и отчитывается перед генеральным директором за работу своего подразделения.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров). Но основную часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. В ООО «Эмакс» руководство вообще не тратит свое время на разработку кадровой политики, доверяя полностью эту работу директору по персоналу.

Анализируя организацию отдела кадров, хотелось бы отметить следующее: в ООО «Эмакс» при достаточно немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач поручено конкретному специалисту отдела кадров. При этом состав функций системы управления персоналом остается постоянным.

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления торговым центром «Эмакс» представлены в табл. 2.

Таблица 2.

Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления ООО “Эмакс”

Период и вид управления	Составляющие стратегии управления персоналом
	Отбор и расстановка персонала	Вознаграждение (зарплата и премии)	Оценка персонала	Развитие персонала	Планирование служебного продвижения
Стратегическое (длительная перспектива)	Определить характеристики работников, требующихся торговому центру на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки	Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии ООО «Эмакс»	Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики	Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации	Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией бизнеса ООО «Эмакс»
Тактическое (среднесрочный период)	Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы	Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования	Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития	Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития	Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами организации
Оперативное (краткосрочный период)	Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников	Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования	Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля	Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников	Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения

Служба управления персонала ООО «Эмакс» при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации имеет следующий вид, представленный на рис. 2.

Рис. 2. Оргструктура Отдела кадров ООО «Эмакс»

Основными задачами директора по персоналу является стратегическое и частично тактическое планирование работы кадров всех подразделений рассматриваемой организации, в том числе и торгового зала «Эмакс».

Задачи менеджеров по персоналу отделов составляют работы с персоналом в своих отделах. По сути они выполняют оперативные и тактические задачи по работе с персоналом в своих отделах. В практике работы ООО «Эмакс» зачастую происходит дублирование основных направлений директора по персоналу предприятия менеджерами по персоналу подразделений, но при этом значительно конкретизируя их.

В функции инспектора по кадрам входит оформление приказов и хранение кадровой информации.

В функции директора по персоналу входит:

1. Формирование кадровой политики организации.

2. Кадровое планирование.

3. Определение потребностей в персонале, исходя из стратегии деятельности фирмы.

4. Отбор персонала.

Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста. На предприятии очень развит карьерный рост.

В основном персонале повышение происходит за очень короткий период времени. За год можно с торгового агента 3 категории подняться до администратора.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально - психологической атмосферы.

6. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда (осуществляется совместно с фин. директором и аналитиком).

7. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

8. Оценка персонала (аттестация происходит только среди основного персонала) и результатов его деятельности.

9. Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала. На данный момент в «Эмакс» проходят обучение руководители высших звеньев (посещение семинаров), а далее планируется самими руководителями провести семинары и тренинги с основным персоналом. Руководство на данный момент заняло выжидательную позицию, для того чтоб персонал привык к новым условиям работы (чтоб не спугнуть еще больше персонал).

Анализируя тот объем выполняемых функций директора по персоналу, можно сделать вывод, что руководство понимает, что успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем.

Но есть и «минусы» в работе отдела по кадрам. Во-первых, действительно очень важные и требующие много времени задачи решает один человек (достаточно медлительный и «дотошный» человек), что приводит не к тем результатам, которые ожидаются. Во-вторых, есть еще очень важные задачи, которые так же должен делать отдел кадров:

1. Адаптация персонала. Очень большая текучесть кадров основного персонала наблюдается в ООО «Эмакс», поэтому нужно очень тщательно следить за адаптацией принятого нового персонала. «Старый» персонал не может привыкнуть к новым условиям работы, и к новому стилю руководства. Возникают конфликты между руководством и основным персоналом, т.е. между «прошлым» и «настоящим». Человеческий фактор у руководства занимает одно из первых мест в общей стратегии управления. Сотрудники на предприятии - это не инструмент для достижения цели, а коллеги и помощники.

2. Из выше сказанного возникает следующая функция - профилактика и ликвидация конфликтов.

2.2 Особенности системы стимулирования и мотивации персонала ООО «Эмакс»

Система стимулирования и мотивации персонала в анализируемой компании ООО «Эмакс» находится на достаточно высоком уровне. Так, руководство компании по отношению к сотрудникам (прежде всего торговому персоналу - продавцам, кассирам, консультантам, товароведам) применяет следующие методы материального и нематериального стимулирования и мотивации:

· Выплачиваются премии за хорошо выполненную работу, премии за расширение зоны деятельности (если нужно поработать за кого-то). Оплачиваются все лишние проработанные часы - только для основного персонала.

· Основному персоналу предлагается полный соц. пакет.

· Наименование должности -- не продавец, а торговый агент.

· Имеет место стремление продвинуться по карьерной лестнице. Каждое продвижение предусматривает повышение заработной платы.

· Оплата декретных отпусков, больничных листов и т.д.

· Оказывается материальную поддержку, если просят о помощи.

· Устраиваются два раза в год корпоративные вечеринки.

Социальный пакет на данном предприятии включает следующие услуги:

бесплатная медицинская страховка (в одной из лучших поликлиник г. Мытищи);

оплата детских дошкольных учреждений сотрудникам;

30% оплата путевок на санаторно-курортное лечение в пределах России.

Между тем, в организации отсутствует творческое стимулирование, возможность самореализоваться, возможность реализации личных целей и т.д.

На предприятии работает 4 смены, которые можно разбить на 4 команды, которые будут разделять цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, иметь взаимодополняющие навыки, принимать на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли). Создав такие группы можно устраивать конкурсы, например: кто, добьется, самые высокие продажи за месяц получит премии т.д., следовательно, будет возникать моральная и материальная мотивация сотрудников.

Можно разработать новые схемы премирования, но это, возможно, только после того, когда решиться самая главная проблема - маркетинговая служба.

На предприятии работают высокого уровня руководители высших звеньев. Председатель компании может полагаться на их профессионализм. Он образовал единую команду, объединенную общим видением миссии фирмы и желанием решать конкретные задачи, трудовая мораль сотрудника определяется двумя компонентами - желанием работать и чувством принадлежности к предприятию. Председатель придерживается демократического стиля, но с одной оговоркой: все должно быть четко регламентировано, должны быть установлены четкие правила игры.

Показатели мотивации -- это отношение человека к труду и его отдельным аспектам, удовлетворенность трудом. Удовлетворенность трудом определяется как состояние сбалансированности запросов, предъявляемых работником к содержанию, характеру и условиям труда, и субъективной оценки возможностей реализации этих запросов. Это эмоционально-оценочное отношение личности к выполняемой работе и условиям ее протекания.

Показатели мотивации измеряются с помощью анкеты или интервью и сопоставляются с показателями результативности, которые измеряются с помощью экспертных оценок. Удовлетворенность на рабочем месте тем больше, чем полнее удовлетворены мотивы работников и чем они выше.

Критерии удовлетворенности:

- хорошая заработная плата;

- возможности продвижения;

- стиль руководства, ориентированный на сотрудников;

- участие в принятии решений;

- разнообразная деятельность;

- возможности контакта с коллегами и т.д Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М. : ГАУ, 2005.

Неудовлетворенность показывает недостатки, соответственно, отсутствие этих критериев. Удовлетворенность и результативность связаны друг с другом. Возможны три варианта:

1). Удовлетворенность может быть причиной результата.

2). Результат может быть причиной удовлетворенности.

3). Результат и удовлетворенность не влияют друг на друга, а зависят от третьего, более сильного фактора.

В удовлетворенности работой выражается мотивация человека к тому, чтобы остаться на данном рабочем месте, в данной организации, а в неудовлетворенности - мотивация к переходу на другое место работы.

В целях изучения мотивации персонала организации было проведено социологическое исследование персонала ООО «Эмакс». Исследование направлено прежде всего на выявление мотивационных резервов.

Исследование состояло из нескольких этапов:

Первый этап. Исследование источников и видов мотивации.

Второй этап. Взаимосвязь мотивации персонала и результативности труда.

Третий этап. Влияние гигиенических факторов на мотивацию персонала.

Четвертый этап. Выявление мотиваторов роста результативности труда и удовлетворенности персонала

Первый этап исследования посвящен изучению источников и видов мотивации персонала на рассматриваемом ООО на основе исследования объективной и субъективной мотивации в организации.

В качестве основы исследования использовался опросник

Рис.3. Интенсивность использования различных форм мотивации персонала ООО «Эмакс» (баллы)

Суть данного опроса заключается в том, чтобы показать какие мотивы доминируют в работе персонала ООО «Эмакс». Результаты проведенного исследования показаны на рис 8.

Данные проведенного опроса позволяют судить о том, что сильнее всего сотрудников ООО стимулируют источники моральной и властной мотивации. Это означает, что на данный момент персонал в целом удовлетворен моральными аспектами своей работы, (косвенно это может свидетельствовать о хорошем климате в коллективе, пониманием своей социальной значимости и т.п.) с одной стороны и наличием весьма сильной властной, т.е. административной мотивации, под воздействием которой люди выполняют свою работу. Это косвенно является признаком сильной и строгой администрации.

Учитывая последние события, связанные со сменой владельца ООО, вполне верно, что мы получили такие данные. С одной стороны коллектив остался прежним и все положительные взаимоотношения в нем сохранились, а с другой стороны сменилось высшее руководство, что вызвало определенную «боязнь» и повысило властную мотивацию.

Во второй части данного исследования нам необходимо проверить полученные данные, а также попытаться понять, что, по мнению самих работников, их мотивирует сильнее всего. Смысл этого исследования состоит в определении объективных или «реальных» и субъективных «желаемых» признаков мотивации персонала ООО «Эмакс».

Анализ полученных данной «реальной» картины мотивации, позволяет сделать вывод, что в целом проведенное выше исследование верно. Хотя наибольший балл получила прямая мотивация, по прежнему очень сильные позиции имеют властные мотивы. И по-прежнему меньше всего на данном этапе развития организации персонал стимулирует материальная мотивация. Это действительно так -- ведь средней уровень заработной платы в ООО «Эмакс» составляет не многим более 5 тыс. руб., что, хотя для региона и является не плохим показателем, безусловно нельзя считать достойной заработной платой.

Таким образом, мы смогли несколько подкорректировать полученные выше результаты. «Реальные» признаки мотивации отражены на рис. 4.



Рис. 4. «Реальные» признаки мотивации

Теперь попытаемся определить, что по мнению самих сотрудников их стимулировало бы наилучшим образом. Для этого работников попросили выделить пять наиболее значимых факторов. «Желаемые» факторы мотивации показаны на рис. 5.

Рис.5. «Желаемые» факторы мотивации

Здесь наблюдается принципиально противоположная картина. Работники ООО, естественно, сильнее всего заинтересованы в материальном стимулировании своего труда. Еще одним важным фактором они справедливо считают моральные аспекты своей работы. При этом меньше всего работники заинтересованы во властной мотивации, т.е. они не признают административного давления на них.

Сопоставляя полученные результаты, можно сделать выводы, что на данном этапе развития ООО «Эмакс» сложился хороший коллектив с большой моральной мотивацией. Однако при этом имеет место очень сильное административное давление на персонал. Несмотря на большую потребность и заинтересованность в материальном поощрении труда руководство, к сожалению, слабо использует эти рычаги.

В связи с этим руководству ООО можно порекомендовать во-первых усилить материальную мотивацию сотрудников, активно использовать премирование, поощрительные подарки, устраивать конкурсы, типа «Лучший продавец года» и т.п. с денежным призовым фондом. И, во-вторых, ослабить административное давление на персонал, ослабить и без того жесткий контроль и отменить «карательные» методы.

Результативность организации и мотивация персонала

Успешная работа организации в целом усиливает мотивацию своих сотрудников. В табл. 3 и рис. 7, приведена общая оценка респондентами результатов работы организации в процентах от общего количества сотрудников.

Таблица 3

Общая оценка респондентами результативности организации (%)

Достаточно успешно	Недостаточно успешно	Затрудняюсь ответить
60	19	21

Рис. 6. Общая оценка результативности организации

Большинство респондентов ООО «Эмакс» считают, что они работают успешно (60%). Большое кол-во респондентов (19%) считают, что торговый центр работает недостаточно успешно, по всей видимости, это связано с большим количеством предприятий -конкурентов.

Рис. 7. Удовлетворенность качеством предоставляемых услуг

Качество предоставляемых услуг непосредственно влияет на мотивацию персонала. Качество рассматривается как составляющая результативности организации. Чем выше качество, тем сильнее чувство удовлетворенности персонала за результаты работы (См. рис. 7, табл. 4).

Таблица 4

Степень удовлетворенности респондентов качеством предоставляемых услуг (%)

Удовлетворен полностью	Удовлетворен частично	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
17	59	17	7

Незначительное число респондентов полностью удовлетворены качеством предоставляемых услуг. Около половины работников ООО «Эмакс» удовлетворены качеством лишь частично. Вместе с тем, достаточно велико число тех, кто затруднился в ответе. Это 7 % опрошенных, что говорит прежде всего об отсутствии интереса к делам организации, о низком уровне самомотивации у некоторых работников.

2.3 Влияние факторов удовлетворенности на мотивацию (ЭТАП 3)

мотивация персонал руководитель

Эти факторы призваны уменьшить неудовлетворенность работников. Среди других мотивов они удовлетворяются в первую очередь как само собой разумеющееся. Они должны присутствовать в определенных пределах с тем, чтобы не возникала высшая степень неудовлетворенности. К таким факторам можно отнести: политику управления организацией; политику управления персоналом; вознаграждение; условия труда; взаимоотношения в коллективе и др.

Эффективность управления персоналом в организации была оценена сотрудниками ООО «Эмакс» (табл.5, рис. 8)

Рис. 8. Оценка уровня работы с персоналом (%)

Таблица 5

Оценка респондентами уровня работы с персоналом %

	Эффективна	Недостаточно эффективна	Вообще отсутствует	Затрудняюсь ответить
Отбор и расстановка персонала	30	30	17	22
Оценка персонала	40	22	5	28
Подготовка резерва	1	30	23	46
Повышение квалификации	5	30	48	17

Результаты исследования свидетельствуют о том, что управление персоналом в организации является не достаточно эффективным (это по мнению персонала). Так, процедуру отбора и расстановки кадров считают эффективной только 30% работников ООО «Эмакс». Такое же количество работников предприятия (30%) утверждают, что отбор и расстановка кадров недостаточно эффективны.

Достаточно большое число персонала ООО «Эмакс» (22%) считают недостаточно эффективной и оценку персонала. Видимо, процедура оценки персонала проработана не достаточно хорошо.

Недостаточно эффективно проводится и работа по повышению квалификации сотрудников. Такой позиции придерживаются 70% сотрудников ООО «Эмакс». То что связано с повышением квалификации, то по данным видно, что персонал практически не обучается, а если и обучается, то недостаточно эффективно (30%). Обучение является необходимым. В Японии улучшается качество, так как благодаря постоянному обучению даже служащие низового уровня приобретают аналитические и статистические навыки.

Недостаточно эффективно проводится и работа по повышению квалификации сотрудников. Такой позиции придерживаются 78% сотрудников ООО «Эмакс».

Таким образом, респонденты не удовлетворены уровнем управления персоналом в организации, что ведет к ослаблению мотивации.

В рамках третьего этапа мы провели также исследование удовлетворенности работы при помощи метода ОИР. Среди методик замера удовлетворенности работой, было отдано предпочтение технике, разработанной П.Смит, Л.Кендолл и У.Халином. Данная методика называется описательным индексом, сокращенно ОИР. Выбор данной методики был обусловлен следующими соображениями:

- простота финальных шкал;

- метод дает возможность многомерного замера феномена удовлетворенности работой, т.е. можно говорить об оценке различных параметров трудовой деятельности;

Удовлетворенность работой рассматривается нами как определенная форма трудовых установок, являющаяся фиксированной установкой, формирование которой происходит в процессе активного взаимодействия между субъектом трудовой деятельности и организационной средой.

Теоретическая ценность этого метода состоит в том, что в ней фактически подытожены основные результаты, касающиеся проблем удовлетворенности работой, дан анализ иногда весьма противоречивых данных и выявлены их причины. Установление причин удовлетворенности - неудовлетворенности имеет само по себе большое значение в деле улучшения психологического климата организации. Удовлетворенность работой является хорошим показателем функционирования организации, ибо именно в ней наиболее компактно отражены изменения, происходящие при управлении организацией, что в свою очередь, оказывает воздействие на реальное поведение работников Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - Спб. : Специальная литература, 2003, с. 34.

Данное исследование проводилось по пяти группам: работа, руководитель, зарплата, продвижение и сотрудники.

Рис.9. Удовлетворенность работой (баллы)

Данное исследование показало, что более всего работники ООО «Эмакс» удовлетворены своими сослуживцами (рис. 9). Это подтверждается предыдущими исследованиями. Хороший микроклимат в коллективе, безусловно, является прекрасным мотивирующим стимулом к хорошей работе.

В целом наблюдается достаточно высокая удовлетворенность непосредственным руководителем и работой. Это является хорошим признаком и может служить основанием того, что руководство имеет хороший контакт с подчиненными и не отделено от его проблем. Кроме того, большинство опрошенных считают свою работу интересной и социально значимой.

Однако, все это наблюдается на фоне крайне низкой удовлетворенностью заработной платой. Как мы уже говорили, материальное стимулирование необходимо как можно активнее внедрять на данном предприятии.

Рис. 10. Степень удовлетворенности условиями труда

Значимость условий труда для работников организации сегодня возрастает. Хорошие условия труда не усиливают мотивацию, вместе с тем, плохие условия труда резко ее снижают.