Мотивация сотрудников

Таблица 6

Степень удовлетворенности респондентов условиями труда (%)

Удовлетворен полностью	Удовлетворен частично	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
3	22	68	7

Данные табл. 11 и рис. 10 свидетельствуют о том, что большинство работников предприятия (68%) полностью не удовлетворены условиями своего труда. 22% удовлетворены условиями труда лишь частично.

Более половины респондентов ООО «Эмакс» (54% опрошенных) отметили, что плохие условия труда ведут и к возникновению конфликтов в трудовых коллективах.

Мотивация и вознаграждение

Вознаграждение включает в себя заработную плату и дополнительные выплаты и льготы. Уровень мотивации персонала во многом определяется уровнем заработной платы, которая должна зависеть от стоимости жизни, финансового состояния организации, от уровня заработной платы в конкурирующих организациях и от порядка государственного регулирования.

Абсолютное большинство сотрудников ООО «Эмакс» не удовлетворены уровнем заработной платы или удовлетворены им лишь частично (табл. 7, рис. 12).

Таблица 7

Степень удовлетворенности респондентов уровнем заработной платы (%)

Удовлетворен полностью	Удовлетворен частично	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
4	14	69	13



Рис. 11. Степень удовлетворенности уровнем заработной платы

Рис. 12. Степень удовлетворенности системой материального стимулирования

Низкий уровень заработной платы резко снижает мотивацию персонала к результативному труду. Система материального стимулирования призвана увязать результаты труда каждого работника с полученным материальным вознаграждением (рис. 12, табл. 8).

Исследование показало, что существующей системой материального стимулирования (табл.8) удовлетворено незначительное число респондентов.

Таблица 8

Степень удовлетворенности системой материального стимулирования (%)

Удовлетворен полностью	Удовлетворен частично	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
1	13	72	14

Две третьих работников ООО «Эмакс» полностью не удовлетворены действующей системой материального стимулирования.

В ряду факторов повышения эффективности организации, на одно из первых мест респонденты поставили материальное вознаграждение. Так, 78% считают, что улучшение работы организации возможно за счет эффективного материального поощрения, что соответствует действительному положению вещей, так как уровень доходов сегодня слишком низок, чтобы не думать о нем во время работы, а все свои силы направлять на решение организационных проблем.

Взаимоотношения в коллективе

Результативность персонала неразрывно связана с условиями социальной напряженности в трудовых коллективах. Как правило, чем благоприятнее обстановка, тем лучше работают сотрудники. Благоприятный психологический климат трудовых коллективов характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, взаимной ответственностью за результаты своего труда, сплоченностью, психологической совместимостью. Проявляется это, прежде всего, в удовлетворенности персонала взаимоотношениями с коллегами, с непосредственным руководителем и руководителем подразделения (табл. 9, 10 и 11, рис. 14, 15, 16).

Данные табл. 8 свидетельствуют о высокой степени удовлетворенности респондентов взаимоотношениями со своими коллегами (76%). Вместе с тем, каждый десятый из числа опрошенных не удовлетворен взаимоотношениями в коллективе.

Таблица 9

Степень удовлетворенности респондентов взаимоотношениями с коллегами (%)

Удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
76	11	13

Рис. 13. Степень удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами

При относительно высокой степени удовлетворенности большинства работников, проблема неудовлетворенности некоторых из них может быть решена целенаправленным перемещением этих сотрудников в другие подразделения. Здесь речь может идти скорее всего о психологической несовместимости.

Большинство опрошенных респондентов (табл.8) удовлетворены отношениями со своим непосредственным руководителем. Однако, 19% работников ООО «Эмакс» не удовлетворены взаимоотношениями со своим руководителем.

Таблица 10

Степень удовлетворенности респондентов взаимоотношениями со своим непосредственным руководителем (%)

Удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
60	19	21

Рис. 14 Степень удовлетворенности взаимоотношениями с руководителем

Кроме того, велико число тех, кто затруднился в оценке взаимоотношений с непосредственным руководителем. Это каждый пятый опрошенный.

Проведенное исследование выявило достаточно высокую степень неудовлетворенности респондентов взаимоотношениями со своим непосредственным руководителем в исследуемом ООО «Эмакс». Это проблема сегодня достаточно актуальна. Современный руководитель должен уметь создавать хороший психологический климат в коллективе. Исследование выявило еще более низкие показатели удовлетворенности персонала организаций взаимоотношениями с руководителем подразделения (табл.11).

Таблица 11

Степень удовлетворенности респондентов взаимоотношениями с руководителем подразделения (%)

Удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
45	23	32

Рис. 15. Степень удовлетворенности взаимоотношениями с руководителем подразделения

Каждый третий из числа опрошенных затруднился в оценке степени удовлетворенности взаимоотношениями с руководителем подразделения. Учитывая, что коллективы подразделений составляют в ООО «Эмакс» от 15 до 20 человек, можно сделать вывод, что руководители среднего звена управления всех исследуемых организаций не уделяют должного внимания созданию хорошего психологического климата в коллективах, что ведет к снижению мотивации у достаточно большого числа работников.

По мнению 23% опрошенных руководитель подразделения не умеет создавать в коллективе благоприятный психологической климат.

Таким образом, проблема взаимоотношений в коллективе оказывает непосредственное влияние на результативность работы персонала.

Мотивационные резервы, связанные с факторами удовлетворенности трудом, могут и должны быть задействованы, однако, усиление мотивации персонала в этом случае будет краткосрочным и поверхностным.

ЭТАП 4

Факторы внутренней мотивации

Через мотиваторы удовлетворяется внутренняя мотивация к труду, что создает долгосрочную удовлетворенность и повышает результативность.

Факторы внутренней мотивации (мотиваторы): интересная работа; ответственность; самостоятельность; возможности карьерного роста; признание заслуг; возможности самореализации и др. Всесторонняя удовлетворенность работой способствует созданию хорошего производственного климата.

Производственный климат - это, прежде всего, состояние удовлетворенности или неудовлетворенности у большинства работников организации. Факторами производственного климата являются стиль руководства, внутрифирменная информационная политика, системы продвижения персонала в организации и т.д.

Мотивация и интерес

Важнейшим мотиватором успешной трудовой деятельности является предоставление человеку такой работы, которая отвечала бы его личным интересам, склонностям и способствовала бы максимальному раскрытию его трудового и творческого потенциала. При этом наступает удовлетворенность работой, человек получает возможность использовать свои знания и способности, достичь высокого профессионализма.

Если человек считает свою работу интересной, он, как правило, больше удовлетворен и работает с большей отдачей. Работа должна быть интересной, требовать мастерства и не быть слишком простой. Этого можно добиться, совершенствуя организацию труда и развивая неспециализированную карьеру.

Воспринимают свою работу как интересную, требующую смекалки и творческого поиска, 18% опрошенных работников ООО «Эмакс». Для 13% респондентов работа является спокойной, не требующей особого напряжения. В то же время, каждый четвертый из числа опрошенных считает свою работу монотонной, однотипной и скучной. Для большинства (57%) работа является очень тяжелой.

Мотивация и ответственность

Человек, как правило, готов брать на себя большую ответственность за деятельность, результаты которой связаны с его именем. Данные табл.12 и рис. 17 свидетельствуют о том, что достаточно большую ответственность за дела в своем коллективе чувствуют работники ООО «Эмакс».

Таблица 12

Степень ответственности респондентов за дела в своем коллективе (%)

Да	Нет	Затрудняюсь ответить
69	10	21

Рис. 16. Степень ответственности за дела в своем коллективе

Каждый десятый опрошенный предприятия безответственно относится к своей работе. Кроме того, 21% сотрудников затруднились в оценке степени своей ответственности. Между ответственностью и результатом работы существует прямая зависимость. Без достаточной степени ответственности не может быть хорошего результата.

Персонал исследуемого ООО «Эмакс» относится к выполнению своей работы неоднозначно (табл.13).

Таблица 13

Отношение респондентов к выполнению своей работы (%)

Стремлюсь отдать работе все свои силы и знания	30
Выполняю все, что от меня требуется, но не более	51
Работаю без желания, по необходимости	19

Рис. 17. Отношение к выполнению своей работы

Так, лишь каждый третий работник ООО стремится отдать работе все свои силы и знания. Половина из числа опрошенных работников предприятия выполняют только то, что от них требуется, но не более. Каждый пятый работает вообще без желания, по необходимости.

Таким образом, анализируя отношение персонала исследуемой организации к своей работе, можно сделать вывод, что мотивация многих работников недостаточно высока.

Выводы

Анализ кадрового состава персонала ООО «Эмакс» и его динамики показал, что налицо проблема текучести молодых кадров с небольшим стажем, которые в большей своей массе являются продавцами в торговых залах. Причина такого положения дел заключается в слабой и несовершенной мотивации сотрудников ООО «Эмакс».

Проведенное социологическое исследование мотивации персонала ООО «Эмакс» выявило, что на данном этапе развития ООО «Эмакс» сложился хороший коллектив с большой моральной мотивацией. Однако при этом очень сильно на персонал административное давление. Несмотря на большую потребность и заинтересованность в материальном поощрении труда руководство, к сожалению, слабо использует эти рычаги.

Данные исследования позволяют сделать вывод о том, что сильнее всего сотрудников ООО стимулируют источники моральной и властной мотивации. Это означает, что на данный момент персонал в целом удовлетворен моральными аспектами своей работы, с одной стороны и наличием весьма сильной властной, т.е. административной мотивации, под воздействием которой люди выполняют свою работу. На основании полученных в ходе исследования результатов мы предлагаем мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в рассматриваемом ООО «Эмакс».

2.4 Основные направления совершенствования системы мотивации и стимулирования в ООО «Эмакс»

Как показал проведенный анализ мотивационный менеджмент в ООО «Эмакс» развит достаточно слабо. Между тем, согласно мнению многих специалистов в области управления персоналом в системе мотивации персонала заложен огромный потенциал, развив который можно добиться очень высоких результатов. Таким образом, на основании выявленных проблем, мы предлагаем проект совершенствования мотивации персонала в рассматриваемом ООО «Эмакс».

Цель проекта:

1. Увеличить объем продаж за счет совершенствования системы мотивации торгового персонала;

2. Сократить текучесть кадров и повысить мотивацию персонала (на основе проделанного анализа);

3. Повысить качество предоставляемых услуг за счет личной заинтересованности сотрудниками в результатах своего труда;

4. Развить корпоративный дух в персонале ООО «Эмакс».

Данный проект состоит из трех этапов:

обучение персонала;

формирование команды;

организация соревнования на лучшую команду.

В завершении описания каждого из этапов мы проведем оценку экономической эффективности данного проекта и сделаем вывод относительно целесообразности его внедрения.

Поскольку в дальнейшем требуется создавать команды, а команде нужен лидер и этим лидером должен стать администратор. Выявление лидера -- самый сложный элемент создания команды. Для того чтобы организовать работоспособную команду, недостаточно одних намерений.

Руководителям команд торгового персонала ООО «Эмакс» принадлежит важная функция в поддержании хорошего климата. Для этого им нужно всегда выслушивать обе конфликтные стороны и не поодиночке, не тратить время на собирание сплетен и наговоров, стремиться к тому, чтобы конфликтующие стороны достигли согласия и продолжили совместную работу, а в случае невозможности мирного исхода - уволить конфликтующих сотрудников.

По работе продавцов, консультантов, кассиров в ООО «Эмакс» обычно приходится иметь дело с покупателями, хотя иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает. Лидеру команды отводится особая роль в укреплении связей с другими постоянными клиентами и просто покупателями ООО «Эмакс», и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности, возникновения помощи и устранения конфликтов.

Таким образом, программа создания коллектива состоит из определения требований к лидеру коллектива (группы), четкого следования принципам формирования эффективного коллектива, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эффективной работы команды.

Заключительным и, пожалуй, самым важным этапом предлагаемого проекта является проведение соревнований. Основной целью данного проекта и непосредственного этого этапа является повышение объемов продаж в ООО «Эмакс». Помимо этой приоритетной задачи проведение соревнований будут преследовать дополнительные важные цели: повышение мотивации сотрудников, создание «корпоративного духа», улучшения взаимоотношений внутри коллектива. С точки зрения работающего персонала этот проект также будет иметь большую ценность, поскольку предусматривает существенную материальную стимуляцию, которой так не хватает работникам ООО. Как показали проведенные нами исследования, именно низкой зарплатой и отсутствием денежного стимулирования (69% всех сотрудников полностью не удовлетворены, 14% удовлетворены лишь частично уровнем заработной платы) более всего не удовлетворены сотрудники ООО.

Суть предлагаемого соревнования, согласно нашим разработкам, заключается в следующем.

Соревнуются четыре команды по 18 человек. Необходимо обогнать соперников по уровню продаж за квартал. При этом установлена нижняя граница продаж, равная приблизительно среднему уровню (7 750 000 рублей в месяц для каждой команды).

График работы команд «два дня через два». Соответственно ежедневно по завершении каждой смены проводится подсчет выручки и заносится в специальный лист соревнований. Регулярно, предположительно каждые восемь дней, на специально оборудованном стенде вывешиваются текущие результаты соревнований. По этим результатам строятся графики и диаграммы для наглядного изображения.

Наличие этих графиков, возможность постоянного сравнения показателей своей команды с соперниками выработает спортивный азарт, а контрольная группа в лице руководства, психолога, а также администраторов каждой из команд, будут подбадривать «игроков».

При этом командам дается практически полное самоуправление. Здесь имеется в виду, что команда по своему внутреннему согласию принимает решение о методах и формах наилучшей работы по продажам. Например, команда может решить перегруппировать персонал по разным отделам, «организовать встречу», т.е. приветствовать каждого посетителя и т.п.

По завершении квартала производится окончательный подсчет результатов и выявляется команда победитель. Команде победителю вручается премия в размере 3% от суммы превышающей установленную нижнюю границу.

В дальнейшем при наличии положительной практики проведения подобных соревнований и получении значительного дополнительного эффекта руководству имеет смысл предусмотреть дополнительные поощрительные призы командам-победителям (путевки на отдых, членство в спортивных клубах и т.п.).

По завершении всех этапов объявляется о новом соревновании. Однако, для каждой команды нижний уровень продаж будет определяться индивидуально и устанавливаться на отметке достигнутого результата в предыдущем туре.

Таким образом, данная система позволит стимулировать спортивный дух и постоянно повышать достигнутые результаты по уровню продаж.

В компании «Эмакс» допустимым считается опоздание не более чем на 15 минут в месяц. Сотрудник, который превышает этот лимит, автоматически лишается 10% оклада. «Нецелевое» использование офисной техники и Интернета обходится служащему в 5% зарплаты, а штраф за несоблюдение сроков или некачественное выполнение работ может составить 15-20% базового оклада, не считая лишения премиальных выплат. Руководители компании «Эмакс» полагают, что подобная система весьма эффективна. Как показывают результаты исследования Национального союза кадровиков (НСК), отрицательная мотивация пользуется большим успехом у российских работодателей. 15% опрошенных руководителей считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6% и вовсе полагают, что это лучший способ мотивации. 79% оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.

Руководство «Эмакс» говоря о негативной мотивации, в первую очередь подразумевает материальные штрафы и вычеты. Однако именно эта мера по закону не имеет права на существование. Трудовое законодательство запрещает вычеты из зарплаты (ст. 22, 137 ТК), за исключением некоторых вариантов бухгалтерских удержаний (неотработанный аванс, счетные ошибки). Единственной мерой наказания работников являются дисциплинарные взыскания -- замечания, выговоры, а также увольнения (ст. 192 ТК).

Что касается практики использования в компаниях дисциплинарных взысканий в компании «Эмакс», то здесь есть несколько спорных моментов. Любое дисциплинарное взыскание имеет особый порядок осуществления (ст. 193 ТК). Сначала от провинившегося работника требуется письменное объяснение проступка (опоздания, к примеру), которое он может и не давать. Затем -- не позднее одного месяца с момента проступка -- производится непосредственно дисциплинарное взыскание -- замечание, выговор. После этого руководство выпускает приказ и отдает для ознакомления работнику. Помимо длительной и весьма „бумажной“ процедуры дисциплинарных взысканий существует и еще один фактор, который делает эту меру наказания не очень привлекательной для руководства компании «Эмакс». Любое взыскание может быть оспорено в суде, а суд в первую очередь учитывает тяжесть проступка. Поэтому, например, выговор за ненадлежащую форму одежды или опоздание, скорее всего, будет просто снят судом». Однако практика показывает, что руководители «Эмакс» используют выговоры достаточно часто. Тем более что после двух выговоров в течение года сотрудника по закону можно уволить. Работники «Эмакс», да вообще в нашей стране мало знают о своих правах, потому в суды ходят нечасто. Так что руководству «Эмакс» очень удобно использовать выговоры в качестве угрозы увольнения и за опоздания, и за затянувшийся обед, и за «неправильную» прическу.

Заработная плата сотрудников компании «Эмакс» делится на две части -- основная и премиальная. К основной части штрафы и вычеты по закону не могут применяться, а к премиальной -- сколько угодно. При этом в компании «Эмакс» издается специальное положение о премиях, о котором говорится и в трудовых договорах, подписываемых сотрудниками при приеме на работу. В положении указывается ряд требований к персоналу (трудовой режим, внешний вид, выработка объемов), за невыполнение которых специалистов могут лишить части премии (или всей премии целиком)». Именно в таком виде компания и практикуют сегодня штрафы.

В качестве предложения по оптимизации применения системы штрафов в компании «Эмакс» можно предлодить следующую процедуру. В зависимости от проступка (опоздание, прогул, ошибки в работе) сотруднику этой фирмы ставят от 0,1 балла до десяти баллов, а один балл соответствует 3% зарплаты. В худшем случае можно лишить работника 30% дохода, что равняется полному размеру премиальных выплат. На мой взгляд, можно быть уверенным в справедливости такого подхода. Страх наказания дисциплинирует и мотивирует многих сотрудников. Вопрос только в размере, адекватности и механизме применения. Если специалист не выполняет свои функции, в частности, не соблюдает график работы, он должен быть наказан материально. Я думаю, нормальные люди это понимают. Однако, есть и отрицательные моменты у данного предложения. Постоянная угроза штрафов сильно давит на психику. Многие сотрудники понимают, что нужно концентрироваться и работать, иначе их накажут, но сама мысль об этом может лишать сил для концентрации.

Аналогичная система может быть внедрена на большинстве подразделений компании «Эмакс». За систематические опоздания, за ошибки, которые влекут за собой серьезные последствия, за неявку на работу без объяснения причин из премиальной части зарплат сотрудников вычитаются определенные проценты. На мой взгляд, система депремирования является формализованной: все основания для вычетов изложены в специальном приложении, а также в трудовых договорах, которые подписывают специалисты «Эмакс» при приеме на работу.

Основным стимулом для персонала любого уровня до сих пор остаются деньги. Поэтому такие методы, как депремирование или вычеты из премии -- основного двигателя энтузиазма сотрудников, -- являются наиболее эффективным с точки зрения „негативной“ мотивации». По моему мнению, в компании «Эмакс» долгое время существовала скрытая форма «держания сотрудников в ежовых рукавицах» -- сложная структура дохода, когда зарплата дробится на части: хорошо себя вел -- получишь премию, плохо -- не получишь. Проблема заключалась в том, что оценка качества «поведения» сотрудника всегда была прерогативой непосредственного руководителя, что по сути своей идентично мотивации в условиях феодального строя. Однако в последнее время ситуация стала меняться -- зарплата (как основная часть, так и премиальная) стала «белой», система расчета вычетов и надбавок -- прозрачной. При таких условиях штрафовать сотрудника напрямую просто невозможно, а все основания и размеры вычетов из премий должны быть четко прописаны в уставе.

Итак, что нужно учитывать, вводя систему штрафов? С помощью системы наказания можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются группы людей, которые начинают бездельничать в „курилках“ и на кухнях за чаем. Кроме того, тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа -- дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники быстро уходят.

Следует также сказать, что многие руководители отделов «Эмакс» слишком увлекаются и перестают ощущать границу психологической прочности сотрудников. За этой чертой люди ломаются и перестают верить, что избежать наказания в их силах.

На основе всего изложенного предлагается применять следующую систему штрафных санкций в компании «Эмакс»:

1. Необходимо задать стандарты дисциплины, т.к. если вы хотите тем или иным способом ограничить или изменить поведение сотрудника, вам необходимо в начале дать ему четкое понимание того, что в компании приветствуется, что допустимо, а за что грозит наказание.

2. Стандарты дисциплины должны быть разумными и направленными на решение конкретных производственных проблем.

3. Стандарты должны быть известны персоналу заранее, понятны сотрудникам всех уровней (т.е. изложены простым, доступным языком) и приняты коллективом, т.е. признаны разумными, справедливыми и не нарушающими общественную мораль, законодательство и личные свободы сотрудников.

4. Степень наказания (например, размер штрафов) должна быть адекватна степени провинности.

5. Обещанные наказания должны неминуемо настигать провинившихся. Если за один и тот же проступок разные сотрудники несут разное наказание или не несут наказания вовсе, это дискредитирует систему в целом и подрывает доверие персонала к решениям руководства.

6. Система контроля должна быть открытой и прозрачной (рейтинги штрафников должны публиковаться открыто, наравне с рейтингами наиболее результативных менеджеров), но ненавязчивой (напротив -- скорее незаметной).

7. Так же, как и система поощрений, система наказаний должна корректироваться и уточняться в зависимости от изменений внешней среды, внутреннего устройства компании, бизнес-целей организации и др.

8. Даже самая разумная система контроля и наказаний не будет эффективной без альянса с системой поощрений. Избыточное наказание ведет к феномену «выученной беспомощности» и перестает мотивировать даже на соблюдение правил.

Стандартную инструкцию по системе штрафов разработать вряд ли возможно: все зависит от отрасли, в которой работает компания, от количества сотрудников, от организационной формы и многого другого. Однако общие заключения на основе приведенных примеров сделать можно. Во-первых, вычеты из зарплат лучше называть депремированием. Штрафы людей пугают, а неполучение премиальных денег стимулирует и мотивирует. Во-вторых, система вычетов должна быть максимально прозрачной и гибкой. За опоздания можно штрафовать заводских работников или специалистов сферы обслуживания, за невыработку объемов -- менеджеров отдела продаж. Депремирование управленцев возможно по результатам проекта или по завершении определенного срока работы. Представителей творческих профессий штрафовать можно разве что за несоблюдение дедлайнов.

2.5 Расчет социально-экономической эффективности от внедрения новых мероприятий

Оценка эффективности разработанной программы совершенствования системы управления персоналом на основе мотивации требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО «Эмакс».

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня за счет дополнительного к заработной плате вознаграждения и необходимых социальных услуг;

повышение материальной заинтересованности в результатах своего труда;

реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику и способы достижения максимальных продаж, график и интенсивность работы и пр.);

повышение благоприятного социально-психологического климата за счет:

а) создания сплоченных команд, объединенных общим делом, целью и задачами и основанную с учетом личных симпатий, пожеланий торгового персонала;

б) возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.

снижение текучести кадров за счет повышения общего уровня мотивации в ООО;

привлечение рядовых работников - продавцов, консультантов и др. к участию в управлении торговым центром;

получение дополнительной прибыли за счет внедрения разработанных мероприятий;

повышение корпоративного духа и совершенствования имиджа компании.

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести неблагоприятные последствия, вызванные конфликтными ситуациями, которые будут предотвращены за счет профессионального создания команд.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы управления персоналом за счет повышения мотивационного механизма могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации.

Характеристика социальных результатов совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Эмакс» представлена в табл. 13.

Таблица 13

Социальные результаты совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Эмакс»

Область формирования	Социальные результаты	Показатели
Подсистема мотивации поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда Обеспечение возможностей личного развития торговых работников Формирование чувства причастности работника к организации	Повышение удельного веса торговых работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения Снижение абсентизма Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения Удельный вес работающих - членов творческих групп, советов

Кроме того, особенность внедрения предлагаемых мероприятий заключается в том, что сама реализация описанных процедур организационного проекта должна привести к получению дополнительного экономического эффекта всего ООО.

Социальные результаты в данном случае поддаются стоимостной оценке за счет повышения объемов продаж каждой из команд и должны быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.

Затраты на совершенствование системы управления торгового персонала за счет внедрения разработанного проекта повышения мотивации в ООО «Эмакс» можно подразделить на единовременные и текущие. При реализации данного оргпроекта эти затраты составляют весьма значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом всей организации.

Согласно нашему проекту в рамках организации торговый дом «Эмакс» и на его площадях должно происходить обучение 4-х групп по 18 человек в течение 3-х дней по 4 часа для каждой команды утром и вечером. Таким образом сверхурочно каждый из 72 работников должен будет провести в организации 12 часов. Затраты на дополнительную оплату труда можно рассчитать по формуле:

;

где З_д.о.т. - Затраты на дополнительную оплату труда торгового персонала ООО «Эмакс»;

З₁ -- месячный оклад i-гo торгового работника, занятого организационным проектом, руб.;

М₁ -- количество месяцев работы в году i-го работника, занятого оргпроектом;

n -- количество работников, предусмотренных оргпроектом;

К_д -- коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

К_с -- коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

З_р -- другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п).

Среднемесячный оклад торгового персонала в ООО «Эмакс» на 1 декабря 2012 года составляет 5 000 рублей.

Занятия проводятся для четырех групп в течение трех рабочих дней, по 4 часа или в течение полумесяца по половине рабочего дня. Таким образом количество месяцев работы в году i-го работника, занятого оргпроектом равно Ѕ*Ѕ = 0,25.

Всего проектом предусмотрено обучение 72 торговых работников.

Коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату в ООО «Эмакс» равен 1.

Коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование равен 1,2.

Другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта не предусмотрены.

Таким образом, З_д.о.т. 5000*0,25*72*1*1,2=108 000 рублей.

Сопутствующие капитальные вложения в производство (К_у3), вызванные мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов и сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий данным организационным проектом не предусмотрены.

Таким образом, единовременные затраты на реализацию разработанного организационного проекта составляют 9000 + 108000 = 117 000 рублей.

Рассмотрим теперь постоянные или текущие издержки.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (З_у), определяются так:

З_у = З₁ + З ₂ + З ₃ + З ₄ + З ₅ + З ₆ + З ₇ + З ₈ + З ₉ + З ₁₀ + З₁₁ ,

где З₁ -- основная и дополнительная заработная плата;

З₂ -- отчисления на социальное страхование;

З₃ -- расходы на командировки;

З₄ -- расходы на служебные разъезды;

З₅ -- расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

З₆ -- канцелярские и типографские расходы;

З₇ -- почтово-телеграфные и телефонные расходы:

З₈ -- расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З₉ -- расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

З₁₀ -- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения;

З₁₁ -- прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретене спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

В текущие затраты на совершенствование управления персоналом на основе мотивационного механизма в ООО «Эмакс» будет включена заработная плата психолога-консультанта, которого как предусматривает наш проект целесообразно привлечь на постоянной основе. Зарплату психолога решено установить на уровне 5000 рублей в месяц.

Кроме того, текущие издержки должны включать ежеквартальные премии победившим командам. Как уже было описано выше, первоначально установлен минимальный размер необходимого объема продаж - 7 750 000 рублей в месяц для каждой команды. При достижении этой планки и опережении других команд победившая группа получает премию в размере 3% от суммы, превышающей установленную планку. В среднем объем продаж ООО «Эмакс» составляет 7750000 в месяц или 23250 тыс. руб. в квартал. Если предположить, что каждая команда сделает увеличение хотя бы на 3 %, то, соответственно победившая команда в первый квартал должна получить 0,05*7750000*0,03*3=34875 рублей. Таким образом, текущие затраты оргпроекта составят 72000 рублей в год плюс 34875*4 = 175500 рублей в год.

Для оценки социально экономической эффективности реализации данного оргпроекта чтобы учесть как переменные так и постоянные затраты на его реализацию необходимо привести все затраты к определенному периоду времени. В данном случае целесообразно привести все расчеты к февралю 2014 года, т.е. через год его реализации. На наш взгляд в силу условности проводимых расчетов в данном проекте нет необходимости учета нормы дисконта и других факторов дисконтирования.

По окончании описания предлагаемого проекта необходимо провести оценку его экономической эффективности. Произведем оценку расходов.

Таблица 14

Оценка расходов проекта

№	Вид расходов	Сумма (руб.)	Итого за 1 год (руб.)
1.	приобретение видеотренинга с услугами методиста	9000 руб.	9000
2.	Найм психолога	5000 руб. в месяц	60000
3.	Премии победившей команде	3% суммы превышающей лимит (20925 руб. в квартал)	83700
4.	Дополнительная оплата на обучение персонала	108 000 в первый месяц	108000
	Итого		260700

Альтернативным вариантом является привлечение психолога на временной основе. В этом случае необходимо отдельно оплачивать его работу с администраторами и персоналом (оценка личности). Согласно средним расценкам, работа с администраторами - 700 руб./час. Продолжительность: 3дня/6 часов, следовательно стоимость составляет 12600 руб. Работа с группами займет минимум четыре дня по шесть часов, при цене 500 руб./час, что составит 12000 руб. Таким образом, совокупно услуги психолога при временном посещении обойдутся примерно в 24600 руб. В связи с этим, очевидно, что гораздо выгоднее нанять психолога на постоянной основе и вести его в штат ООО «Эмакс» с ежемесячной оплатой труда в 5000 рублей.

Относительно дополнительных доходов, которые принесет этот проект необходимо отметить следующее. В среднем объем продаж ООО «Эмакс» составляет 7750000 в месяц. Если предположить, что каждая команда сделает увеличение хотя бы на 3%, то в первый квартал дополнительный прирост объема продаж составит 697500 рублей в квартал или 2790000 рублей в год. Из них примерно около 10% составляют чистую прибыль ООО или приблизительно 279000 руб. Соответственно победившая команда получит квартальную премию в размере 20925 руб. или в среднем по 1610 рубля на человека.

Таким образом, дополнительная прибыль ООО за первый год составит 279000 - 260700 = 18300 рублей.



Рис. 21. Социально-экономическая эффективность проектных мероприятий

Здесь важно отметить, что в первом квартале имеются большие издержки на приобретение тренинга и формирование групп. В дальнейшем этих расходов не будет. Кроме того, постоянно поднимающаяся планка не позволит опуститься объемам продаж ниже установленного уровня. Поэтому, можно с уверенностью судить о том, что в дальнейшем результаты от предложенных мероприятий будут не такими скромными.

Таким образом, как показали проведенные расчеты, предлагаемый проект совершенствования мотивации персонала является весьма эффективным.

Выводы:

Как показал проведенный анализ мотивационный менеджмент в ООО «Эмакс» развит достаточно слабо. Между тем, согласно мнению многих специалистов в области управления персоналом в системе мотивации персонала заложен огромный потенциал, развив который можно добиться очень высоких результатов. Таким образом, на основании выявленных проблем, был предложен проект совершенствования мотивации персонала в рассматриваемом ООО «Эмакс».

Оценка экономической эффективности данного проекта позволяет сделать вывод относительно целесообразности его внедрения. Как показали проведенные расчеты, предлагаемый проект совершенствования мотивации персонала является весьма эффективным и позволяет торговому центру «Эмакс» получить уже в течение первого года после его внедрения дополнительную прибыль равную примерно 18,3 тысячам рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Повысить эффективность трудовой деятельности можно через познание структуры мотивов и потребностей работников, через конкретные мероприятия по выражению им признания руководителем и по стимулированию на высокие результаты, через улучшение информационной структуры и структуры принятия решений, посредством улучшения общения. Однако, разработать эффективную систему форм и методов управления человеком можно, лишь зная то, что им движет, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и каким способом мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В связи с этим, задача исследования мотивации персонала в ООО «Эмакс» представляется очень актуальной. Ее решение, безусловно, позволит повысить уровень управления кадрами, повысить результативность труда, сократить текучесть кадров и в целом благоприятно повлиять на микроклимат внутри коллектива и позволит улучшить взаимоотношения персонала ООО с руководством.

Как показывал проведенный анализ кадрового состава и исследование трудовой мотивации в рассматриваемом предприятии налицо текучесть молодых кадров с небольшим стажем, которые в большей своей массе являются продавцами в торговых залах. Кроме того, были выявлены серьезные проблемы, связанные с нарушением мотивации персонала.

Анализ факторов мотивации персонала выявил наличие мотивационных резервов в части управления персоналом, материального вознаграждения, условий труда и взаимоотношений в коллективе. Мотивационные резервы, связанные с факторами удовлетворенности трудом, могут и должны быть задействованы, однако, усиление мотивации персонала в этом случае будет краткосрочным и поверхностным. Чтобы направлять способности работника на достижение целей организации, его необходимо допускать к участию в выработке управленческих решений, разрешать определенную свободу действий в рамках выполняемых им функций.

На основании полученных в ходе исследования результатов был предложен проект совершенствования мотивации персонала в рассматриваемом ООО «Эмакс».

1. Мотивация персонала определяется автором как побуждение работников к целенаправленной деятельности через воздействие внешних движущих сил (стимулов) на внутренние движущие силы (мотивы).

2. Основными мотивами трудового поведения являются: увлеченность профессией, своим делом; ориентация на получение максимального материального вознаграждения; осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника. Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на дела в коллективе.

3. Мотивация людей характеризуется широким спектром их потребностей. Потребности определяются как ядро мотивов. Человек стремится к устранению потребностей путем их удовлетворения, подавления или отсутствия реакции на их существование.

4. Автор данного исследовательского проекта считает, что не существует четкого разграничения между интровертной и экстравертной мотивацией. Иногда мотив может быть вызван как внутренней, так и внешней мотивацией.

5. Содержательные и процессуальные теории мотивации, по мнению автора, также следует рассматривать в комплексе, так как ни одна из них сама по себе не предлагает решения проблемы. Недостатком всех без исключения теорий является прежде всего то, что ни одна из них не учитывает в полной мере различия в человеке, типологию людей, то, что все люди разные.

6. В основу мотивационного механизма положен целевой подход, ориентированный на достижение конечных результатов. При разработке механизма учтена внешняя и внутренняя мотивация персонала, определена взаимосвязь между исполнением, результатом, удовлетворенностью и внутренней мотивацией.

7. Цикл «оценка исполнения руководителем - выбор метода мотивации - оценка стимулов работником - корректировка исполнения работником» повторяется на протяжении всего процесса мотивации.

8. Хорошая мотивация персонала может быть достигнута лишь при условии обязательного предварительного обучения непосредственных руководителей всех уровней методическим основам мотивации. Проблемы мотивации персонала достаточно сложны и не могут быть решены без предварительной подготовки. Непосредственный руководитель рассматривается в качестве источника мотивации.

Проведенное исследование выявило низкий уровень удовлетворенности персонала многими составляющими трудовой жизни.

Высокая степень неудовлетворенности персонала гигиеническими факторами и мотиваторами трудовой деятельности рассматривается как мотивационный резерв.

В целом респонденты не удовлетворены уровнем управления персоналом в организации, что ведет к ослаблению мотивации.

Снижению мотивации сотрудников способствуют плохие условия труда, значимость которых стремительно возрастает в последнее время. Среди работников ООО «Эмакс» число полностью удовлетворенных слишком низко (около 3%).

Основным методом мотивации является экономический, предполагающий материальное вознаграждение в виде заработной платы, премии и льгот.

Среди работников ООО «Эмакс» наблюдается низкая удовлетворенность уровнем заработной платы (всего 4% полного удовлетворения). Показатели полной удовлетворенности респондентов системой материального стимулирования еще более низкие: 1%.

Большие мотивационные резервы заложены в расширении и обогащении работы. Полностью удовлетворены своей работой 18% сотрудников. Интересная работа многократно повышает мотивацию к труду. При этом должен быть эффективным и процесс отбора и расстановки кадров.

Большинство респондентов чувствуют ответственность за дела в своем коллективе. Вместе с тем, работают с полной отдачей лишь 30% персонала, что говорит о наличии подобных резервов в ООО «Эмакс».

Хорошим мотиватором к результативному труду являются возможности карьерного роста. Это говорит, прежде всего, о недостаточном внимании непосредственного руководителя к проблемам управления карьерой в организации. Именно в возможностях карьерного роста заложены основные мотивационные резервы персонала организации.

Данное исследование показало, что более всего работники ООО «Эмакс» удовлетворены своими сослуживцами. Это подтверждается предыдущими исследованиями. Хороший микроклимат в коллективе, безусловно, является прекрасным мотивирующим стимулом к хорошей работе.

В связи с этим руководству ООО можно порекомендовать во-первых усилить материальную мотивацию сотрудников, активно использовать премирование, поощрительные подарки, устраивать конкурсы, типа «Лучший продавец года» и т.п. с денежным призовым фондом. И, во-вторых, ослабить административное давление на персонал, ослабить и без того жесткий контроль и отменить «карательные» методы.

Таким образом, мотивационные резервы персонала исследуемой организации достаточно высоки. Они могут быть задействованы при создании эффективного организационного механизма мотивации персонала с использованием соответствующих методов и принципов. На основании выявленных проблем, был предложен проект совершенствования мотивации персонала в рассматриваемом ООО «Эмакс». Цель проекта:

1. Увеличить объем продаж за счет совершенствования системы мотивации торгового персонала;

2. Сократить текучесть кадров и повысить мотивацию персонала (на основе проделанного анализа);

3. Повысить качество предоставляемых услуг за счет личной заинтересованности сотрудниками в результатах своего труда;

4. Развить корпоративный дух в персонале ООО «Эмакс».

Оценка экономической эффективности данного проекта позволяет сделать вывод относительно целесообразности его внедрения.

Таким образом, исследование показало, что наиболее значимыми показателями имиджа для сотрудников фирмы «ЭМАКС» являются: внешнее и внутренне вознаграждение персонала, оценка работы, подбор, развитие и обучение персонала, личность руководителя, лояльность руководства, степень участия персонала в разработке и принятии решений, касающихся сотрудников, моральный климат, культура организации (миссия, принципы, ценности, этика поведения) и условия труда.

Для того, чтобы превратить имидж компании в стратегическое конкурентное преимущество и, тем самым, повысить конкурентоспособность организации необходимо разработать и осуществить программу построения (изменения) имиджа, т.е. позиционирования на рынке. В отношении сотрудников необходима разработка и внедрение программы корпоративной идентичности, корректировка системы мотивации сотрудников, которая должна включать в себя ряд этапов, таких как:

- Постановка видения, миссии компании.

- Организация обратной связи с клиентами через сотрудников различных подразделений.

- Информирование сотрудников о результатах обратной связи.

- Постановка системы обратной связи руководства компании с сотрудниками.

- Разработка системы мотивации сотрудников.

- Обучение и повышение квалификации сотрудников.

Применении данной работы: данное исследование может применено в практической деятельности при решении реальных задач, связанных с проблемами формирования корпоративного духа внутри организации, ее имиджа и организационной культуры, а также повышения уровня мотивации сотрудников компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием на референдуме 12.12.1993 г. // Российская газета. - 1993 - 25 декабря.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. с изм. и доп. по сост. на 30.09.2013 г. // Российская газета. - 2001 - 31 декабря.

Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: Эксмо, 2011. - 256 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./ Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. -СПб.: Питер, 2010. -832с.

Белкин, В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин, Н. Белкина // Тверь, 2009 г.

Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом : Пер. с англ. - М. : Экономика, 2009.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник -М.: Фирма Гардарика, 2010.

Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - Спб. : Специальная литература, 2009.

Гофман К.Д. Мотивация в бизнесе. - М.: Феникс, 2011. - 112 с.

Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М. : Дело ЛТД, 2012.

Дряхлов, Н. И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н. И. Дряхлов, Е. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования.- 2011.- № 12. - С. 87-92..

Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. - М. : Наука, 2010.

Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» - М.: Флинта: МПСИ, 2011. - 648 с.

Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 288с.

Изменения в мотивации труда в новых условиях. - М. : НИИ труда, 2008.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб: Питер, 2011.-521 с. (Серия «Мастера психологии).

Кабаков B.C., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент: проблемы, программа, решение. - Спб.:, 2008.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М. : ГАУ, 2012.

Комментарий к Трудовому кодексу РФ / Ю.Н. Коршунов, Т.Ю. Коршунова, М.И. Кучма, Б.А. Шеломов. - 2-е изд., перераб. и. доп. - М.: Изд-во «Экзамен», 2012