Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

(курс лекций в электронном виде)

Составители:

доцент кафедры менеджмента филиала Санкт-Петербургского Государственного политехнического университета в г. Череповце Юрлов Ю.Н..

ст. преподаватель кафедры менеджмента ИМИТ СПбГПУ Орлянская Г.Л.

г. Череповец 2009 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕМА 1. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Концепции управления персоналом

1.2 Современные подходы к управлению персоналом

1.3 Национальные модели управления персоналом

1.4 Факторы, оказывающие влияние на управление персоналом

ТЕМА 2. ПЕРСОНАЛ И ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Структура персонала

2.2 Трудовой потенциал работника

2.3 Методы измерения трудового потенциала

2.4 Модель компетенций

ТЕМА 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Содержание СУП

3.2 Локальные документы организации

3.3 Принципы формирования системы управления персоналом

3.4 Служба управления персоналом

3.5 Принципы управления персоналом

3.6 Методы управления персоналом

3.7 Кадровая стратегия

3.8 Кадровая политика

3.9 Организационная культура

ТЕМА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ И НАЙМ ПЕРСОНАЛА

4.1 Маркетинг персонала

4.2 Кадровое планирование

4.3 Комплексный подход к отбору персонала

4.4 Методы подбора и отбора персонала

4.5 Оценка эффективности процесса поиска и подбора кадров

4.6 Работа с персоналом после приема

4.7 Управление текучестью кадров

4.8 Правовые основы сокращения (увольнения) персонала

ТЕМА 5. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

5.1 Обучение персонала

5.2 Развитие персонала

5.3 Востребованность результатов обучения

5.4 Бюджетирование расходов на развитие персонала.

5.5 Оценка эффективности обучения

ТЕМА 6. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА

6.1 Виды карьеры

6.2 Модели карьеры

6.3 Движущие мотивы карьеры

6.4 Цели и механизм управления карьерой

6.5 Этапы карьеры

6.6 Процесс планирования и развития карьеры

6.7 Работа с кадровым резервом

ТЕМА 7. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ПЕРСОНАЛА

7.1 Оценка персонала

7.2 Методы оценки

7.3 Методы определения величины оценки персонала

7.4 Аттестация персонала

7.5 Кадровый аудит

7.6 Анализ и оценка эффективности системы оценки персонала

7.7 Контроль персонала

ТЕМА 8. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

8.1 Теоретические основы мотивации

8.2 Внутрифирменная система оплаты труда

8.3 Система мотивации персонала

8.4 Формы и методы стимулирования

8.5 Материальная чувствительность к стимулированию

8.6 Мотивационный аудит

ТЕМА 9. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ В ОБЛАСТИ УП

ГЛОССАРИЙ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Тема 1 Методология управления персоналом

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведения маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

1.1 Концепции управления персоналом

Управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции,

Концепция научного управления

Конец 19 - начало 20 века. Технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции (наиболее известная фигура в этом подходе -- Ф. Тэйлор).

Работник в человеко-машинных системах трактовался как «винтик». Проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации -- повысить уровень эксплуатации всех составных элементов этих систем (в том числе и «человеческого материала»).

Концепция человеческих отношений

Негативные социальные последствия рационализации производства, несмотря на достигаемый рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х гг. и породили серию социальных экспериментов.

Человек трактовался как работник, которого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствующие условия, чтобы он мог эффективно работать. Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации -- таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному работнику статус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.

Концепция контрактации индивидуальной ответственности

Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый малоквалифицированный труд.

Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности -- такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-70-е гг. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным.

Концепция командного менеджмента

Ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффективность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естественным выглядел возврат (в той или иной форме) к коллективистским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложноорганизованной совместной деятельностью. В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. созидание оптимальной, с точки зрения решения, как правило, неординарных проблем, формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей.

Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов -- таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80--90 гг., получившего название team management -- командный менеджмент.

1.2 Современные подходы к управлению персоналом

Экономический подход

Экономический подход к управлению дал начало концепции научного управления. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Сущность технократического подхода в динамике представлена на рисунке 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Сущность технократического подхода к управлению персоналом

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

· обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

· соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

· фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

· соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

· достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

· обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

· достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

· обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Условия реализации экономического подхода приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1-Условия реализации экономического подхода к управлению персоналом

Условия эффективности	Особые затруднения
Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

1.2.2 Органический подход

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепции командного менеджмента и контрактации индивидуальной ответственности. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Условия реализации органического подхода приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2- Условия реализации органического подхода к управлению персоналом

Условия эффективности	Особые затруднения
Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой	Не учет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
Условия эффективности	Особые затруднения
Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Предположение о “функциональном единстве”, когда все органы работают на благо организма в целом
Выделение различных подсистем организации	Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к “экологии” внутри - и межорганизационных взаимодействий	Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем-то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистический подход

Гуманистическая парадигма исходит из концепции человеческих отношений и из представления об организации как культурном феномене.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Сущность гуманистического подхода к управлению персоналом

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Позитивная роль гуманистического подхода:

1. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

2. Организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

3. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами представлено в таблице 1.3.

Таблица 1.3 Отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами

Параметр сравнения	Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Кадровая политика	Отсутствует или является пассивной, следует, следует за производственной политикой, играет инструментальную роль	Активная, образующая симбиоз с производственной политикой, выступающая элементом общей стратегии бизнеса
Смысл кадровой политики	Достижение компромисса между человеческими и социальными целями	Облегчение процесса интегрирования персонала организации в деловое окружение, сочетание имеющихся человеческих ресурсов с ее целями
Основная задача управления	Обеспечение производства нужными людьми в нужное время и на нужном месте	Обеспечение стратегии фирмы высококвалифицированными сотрудниками, становящимися главным конкурентным преимуществом
Приоритеты в кадровой политике	Определяются текущими потребностями в рабочей силе	Определяются нуждами и интересами персонала, задачами осуществления изменений
Кадровое планирование	Подчинено общему	Органически взаимодействует с общим
Решение вопросов руководства персоналом	Линейными руководителями. Кадровая служба осуществляет учетные функции	Линейными руководителями с помощью специалиста по персоналу
Кадровые функции	Централизованы в отделе кадров. Персоналом управляют линейные руководители	Кадровые функции децентрализованы. Кадровые службы помогают линейным руководителям в управлении персоналом
Основной объект управления	Исполнители	Преимущественно менеджеры, команды
Подход к руководству персоналом	Обезличенный	Индивидуализированный с учетом личных интересов и ценностей
Масштабы управления персоналом	Локальные	Международные
Коммуникации	Вертикальные	Горизонтальные
Параметр сравнения	Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Система внутренних взаимоотношений	Конфронтация	Социальное партнерство, доверие и взаимная ответственность работника и руководителей, политика равных возможностей
Характер обучения персонала	Фрагментарное индивидуальное повышение квалификации	Систематическое развитие по гибким программам, ориентированным на интересы компании
Мотивация	Преимущественно экономическая	Акцент на создание взаимного доверия, сохранение и расширение занятости, защиту здоровья, обеспечение нормальных условий труда
Расходы на персонал	Затраты, которые необходимо экономить	Инвестиции, эффективность которых требуется повышать
Информирование персонала	Минимальное	Максимальное
Специализация персонала	Узкая	Широкая
Карьерный рост	Линейный, однонаправленный	Гибкий, многовариативный
Ответственность за развитие	На менеджерах	На работниках
Принятие кадровых решений	Калейное	Открытое

1.3 Национальные модели управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1.4 Факторы, оказывающие влияние на управление персоналом

Под средой управления подразумевается как сама организация (фирма), в которой осуществляется управление, так и внешняя среда, в которой организация функционирует.

Внешнее окружение Социально-экономическое и техническое развитие Официальная политика Конкуренция
Внутренние условия Культура организации Структура Официальная политика Технологические проблемы Объем производства
Политика организации Цели Рынок продукта Стратегия и тактика	Место управления персоналом Роль Организация Потенциал человеческих ресурсов
Содержание управления персоналом Потоки человеческих ресурсов. Трудовые системы Системы вознаграждения Отношения между работниками

Рисунок 1.3 - Факторы, оказывающие влияние на управление персоналом

Внешние факторы (правительственные законы и формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и пр.) оказывают значительное влияние на кадровую политику организации.

Проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием, сводятся к следующим:

· регулирование способствует утверждению упрощенных подходов к сложным проблемам: подход к малым и крупным предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей и т.п.;

· сроки принятия решений замедляются;

· регулирование зачастую не ведет к взаимному приспособлению и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирования;

· предписания устаревают, но, тем не менее, сохраняют свою силу.

Профсоюзы оказывают непосредственное влияние на проводимую предприятиями кадровую работу, в первую очередь при наборе и отборе работников, оценке их результатов, продвижении, оплате и поощрении. Профсоюзы разнятся между собой, как и люди. Бывают профсоюзы, идущие на сотрудничество, а бывают конфликтные, так же, как существуют быстрореагирующие и безответственные организации.

Из числа внешних экономических условий наиболее заметно влияют на управление персоналом наличие конкуренции и условия на рынке труда, т.е. потенциал рынка.

Внутренняя среда организации определяется отношениями членов коллектива между собой и к организации в целом. Эти отношения зависят от стратегии, структуры и культуры организации. Кроме того, в самой организации имеются различные подсистемы, которые могут оказывать влияние на определенные элементы управляющей системы, особенно на поведение и позицию руководителей и сотрудников.

Современные требования к управлению персоналом заставляют учитывать такие новые внутренние условия, как философия и этика организации, культура и принципы ее деятельности и др., которые объединяются в единое целое - политику деятельности организации

Внутренние условия и факторы весьма многообразны и в некоторой степени стабильны и характеризуют организацию в течение длительного времени. Но они не остаются неизменными со дня ее основания до конца предпринимательской деятельности.

Тема 2 Персонал и трудовой потенциал организации

Персонал (кадры) - штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

2.1 Структура персонала

Структура персонала - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Организационная структура персонала - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура персонала - отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подчиненными. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд, зарплата, учет и т.д.), обычно выделяют от 10 до 25 функций.

Штатная структура персонала - определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Структура персонала может быть статистической и аналитической (см. рисунок 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Структура персонала

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и должностей.

Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

Основные признаки структурирования персонала организации:

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом -- директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений -- отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями -- руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;

специалисты -- лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, Контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.;

* рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры -- непромышленный персонал.

Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом -- Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.98 № 37.

Квалификационный справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, полученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей -- директоров организаций и других линейных руководителей: начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства являются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Ролевая структура персонала - характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений. Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информации. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях.

Профессиональная структура персонала организации -- это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала -- это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов -- категорией, разрядом или классом.

Социальная структура персонала - характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Половозрастная структура персонала организации -- это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55-59, 60--64, 65 лет и старше.

Более продуктивной является возрастная структура, представленная в виде следующей группировки:

До 20 лет	20--30 лет	31-- 40 лет	41-- 50 лет	51-- 60 лет	Старше 60 лет

Возрастная структура характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16--20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Стаж работы удобнее определять методом группировки:

Менее 1 года	1 -- 3 года	3--5 лет	5-- 10 лет	10-- 20 лет	Свыше 20 лет

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, и том числе по уровню подготовки -- бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное. Как вариант:

Начальное	Неполное среднее	Среднее	Незаконченное высшее	Высшее	Кандидат или доктор наук

2.2 Трудовой потенциал работника

Трудовой потенциал работника -- это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Характеристика подготовленности персонала к выполнению трудовых функций отражена на рисунке 2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Характеристика подготовленности персонала к выполнению трудовых функций

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.

Следует признать, что необходимо давать регулярную обратную связь при работе по развитию потенциала сотрудника. Замечено, что кривая производительности сотрудника заметно идет вверх сначала, а затем без подкрепления обратной связи перестает расти или начинает снижаться. Диалог и конкретная обратная связь заметно повышают самооценку и эффективность работы.

2.3 Методы измерения трудового потенциала

Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Балльная оценка (по 7-- 10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.

Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле

Ф_п = Ф_к - Т_{нп. (2.1)}

или

Ф_п = Ч х Д х Т_{см, (2.2)}

где Ф_п -- совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.;

Ф_к -- величина календарного фонда времени, час.;

Т_нп -- нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми -- выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.);

Ч -- численность работающих, чел.;

Д -- количество дней работы в периоде, дн.;

Т_см -- продолжительность рабочего дня, час.

Следовательно, величина совокупного потенциального фонда рабочего времени -- это объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников. Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

тп = ч_р х с_р х. з_р х к_к. х к_п,, (2.3)

где Ч -- общая численность персонала, чел.;

С -- показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.);

З_р -- показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле

З_р = d_{3 +} (1 - d₃), (2.4)

где d₃ -- удельный вес закрепившихся работников, %;

-- длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации;

К_к-- показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле

К_к = 1 + V( -1), (2.5)

где V-- удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

-- коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0;

К_п -- показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:

соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;

эффективное использование трудового потенциала;

создание условий для профессионального развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

2.4 Модель компетенций

Основные понятия

Модель компетенций - инструмент управления человеческими ресурсами

При подборе трудно оценить уровень компетентности специалиста, правильно расставить приоритеты в критериях выбора. Но даже если удается выбрать лучшего специалиста в данной отрасли, он все же может оказаться неэффективным: не адаптироваться к условиям сложившейся корпоративной культуры, системе мотивации, стилю руководства.

Чтобы обеспечить единую и объективную систему подбора, продвижения, оценки и мотивации специалистов, компании используют модели компетенций.

Компетенции - это характеристики, благодаря которым достигается высокая результативность в той или иной деятельности. В них интегрированы умения, личностные характеристики, мотивация.

Модель компетенций - это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель включаются компетенции, наиболее важные для компании на данном этапе ее развития. Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций - наборов компетенций для разных уровней менеджмента и направлений деятельности (например, производства, продаж, маркетинга, финансов и т.п.).

Благодаря модели компетенций создается четко описанные ожидания от кандидата на определенную должность.

Принципы составления модели компетенций

Существуют три основных принципа, которым необходимо следовать при составлении модели компетенций:

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель (т.е. сотрудников компании - пользователей модели).

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам и корпоративной культуре.

Правила создания модели компетенций

При создании моделей профессиональных компетенций важно помнить несколько правил, которые гарантированно обеспечат успех:

1. Модель компетенций должна соответствовать стратегическим целям и фазе развития бизнеса. Соответственно, при существенных изменениях в компании, модель должна быть пересмотрена и откорректирована.

2. Описана она должна быть простым, понятным для каждого сотрудника языком.

3. Модель компетенций не должна содержать слишком большого перечня требуемых характеристик. Оптимальным количеством считается 10-15 компетенций, формирующих адекватную для данной должности модель.

4. Для каждой компетенции, входящей в состав модели, должны быть прописаны «индикаторы поведения», благодаря которым можно будет оценить степень выраженности у сотрудника необходимого качества.

5. При осуществлении управленческих процедур (подбор, оценка, развитие, стимулирование и т.д.) должна применяться одна и та же модель компетенции. Другими словами, эти процедуры должны быть взаимосвязаны и подчинены одним общим законам.

2.4.4 Этапы разработки модели компетенций

На первом этапе необходимо провести анализ работы той должности, для которой будет разрабатываться модель компетенций.

Описания работы (job analysis) -- это процедура определения специфики и характера работы, включающая описание рабочей деятельности, нормы производительности, структуру рабочего процесса, взаимодействия, условия работы, необходимость использования технических средств. Анализ работы позволяет четко определить требования к знаниям, навыкам и умениям сотрудника, занимающего данную должность. Сбор информации для такого анализа может осуществляться различными методами: интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т.д.

На втором этапе проводится обработка, анализ и сопоставление полученных данных с бизнес-стратегией компании. Необходимо свести всю полученную информацию воедино, после чего провести взвешенный, всесторонний анализ работы, выполняемой сотрудником. При соотнесении результатов проведенного исследования со стратегическими целями компании определяется роль и место данной должности в бизнес-процессах, степень влияния на общий результат компании, потенциальные перспективы и угрозы.

Третий этап - составление Описания работы (документ, в котором содержится информация о том, что реально делает сотрудник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях работа выполняется), включающее в себя:

1) набор квалификационных характеристик - образование, опыт работы, специальные знания и навыки, которыми должен обладать "идеальный сотрудник", занимающий эту должность;

2) личностные характеристики человека, его способности к выполнению конкретных функций, типов поведения и социальных ролей.

Все обозначенные характеристики ранжируются по их важности и значимости для данной должности.

На четвертом этапе происходит собственно разработка модели компетенций, с обязательным описание каждой компетенции, а также определением позитивных и негативных поведенческих индикаторов.

Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при подборе можно максимально точно оценить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций.

Роль и значение моделей компетенций в деятельности организации

Модель компетенций - это не только «заявка на подбор», но и видение того, что компании понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Причем речь идет не только о необходимости заполнения должностей, но и о развитии определенных компетенций. Например, если компания планирует изменение целей бизнеса, а в команде топ-менеджмента в целом не высоко развито стратегическое мышление, то необходимо приложить усилия, чтобы обеспечить наличие этой компетенции в команде.

Модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв.

Планирование обучения также систематизируется и становится более целенаправленным. По наблюдениям, у компаний, которые начинают использовать модель компетенций, планирование тренингов изменяется. В целом тенденция такова: увеличивается количество более специализированных, сфокусированных на компетенциях тренингов

В компаниях, использующих модель компетенций, сотрудникам ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение. Если решение о продвижении опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое. По сути дела, когда HR-специалист строит все свои процедуры и методы на основе модели компетенций, он переходит от решения отдельных задач к реальному управлению человеческими ресурсами.

Важно заниматься не только разработкой модели компетенций, но также сопровождением в систематизации HR-процедур, созданием единого подхода к подбору, продвижению и мотивации ключевых сотрудников. В соответствии с моделью компетенций разрабатываются методы их оценки: методики Центра оценки и развития, бизнес - симуляции, интервью, подбираются надежные опросники и тесты. При грамотном применении модели компетенций ее использование не ограничивается оценкой. Она должна быть основой для разработки системы оценки, обучения, развития и мотивации персонала.

Построение целостной системы HR-процедур позволяет использовать модель компетенций наиболее эффективно и получить наибольший возврат на инвестиции в персонал.

Тема 3 Система управления персоналом организации

3.1 Содержание СУП

Система управления персоналом -- предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, разработку концепции и стратегии кадровой политики, совокупность принципов и методов управления кадрами в организации.

Составляющими системы управления персоналом являются:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Система управления персоналом

Миссия, как глобальная цель компании превращает управление персоналом в систему. Именно благодаря миссии через построение дерева целей и стратегий компания может определиться со своим функционалом и сформировать базовые корпоративные регламенты. Миссия выполняет две важнейшие функции - внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации:

· средствах, которые она использует в своей деятельности,

· ресурсах, которыми располагает,

· имидже, который формирует,

· нравственности, которой поддерживается,

· коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция миссии - способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутри, организационного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия.

Через ценности, идеалы и принципы отношений формируется модель идеального производственного поведения.

3.2 Локальные документы организации

Система работы с персоналом отражается в локальных документах. Цель: регламентировать правила игры между работником и работодателем.

Обязательные документы:

1. Учредительные документы.

2. Устав предприятия.

3. Положение о подразделениях.

4. Трудовые договоры.

5. Договоры подряда.

6. Договоры оказания услуг.

7. Штатное расписание

8. Должностные инструкции

9. График отпусков.

10. Коллективный договор.

11. Правила внутреннего трудового распорядка

12. Положение об аттестации и оценке.

13. Положение о компенсациях, льготах, премиях.

14. Положение о мотивации и оплате труда.

15. Положение о коммерческой тайне и режиме ее соблюдения.

Желательные документы:

1.Миссия компании.

2. Философия предприятия.

3. Кодекс компании.

4. Положение о подготовке (развитии) персонала.

5. Модели рабочих мест. и др.

3.3 Принципы формирования системы управления персоналом

1. Многоплановый подход к формированию комплексной системы. Система должна соответствовать требованиям предприятия (владельцев) и нуждам трудового коллектива (конкретного сотрудника).

2. Формализованность бизнес - процессов управления персоналом. Каждый сотрудник должен четко знать, что и как ему предстоит делать в рамках той или иной кадровой процедуры.

3. Персонифицированная система мотивации и стимуляции персонала. Каждый сотрудник должен осознавать «что и как он должен делать, чтобы получить больше материальных и нематериальных благ».

4. Социальная направленность системы. Предприятие, должно хотя бы делать вид, что оно заботится о своих сотрудниках и они ему небезразличны.

3.4 Служба управления персоналом

Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:

· формирование СУП, учитывающей кадровые особенности предприятия;

· оценка кадрового потенциала;

· планирование кадровой деятельности;

· определение потребности в кадрах;

· набор и отбор кадров и т. д.

· содействие адаптации работников;

· профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;

· развитие деловой карьеры;

· стимулирование персонала.

Выполнение перечисленных функций возможно только при наличии необходимых специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура с указанием выполняемых сотрудниками функций.

Структурное месторасположение кадровой службы

Зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок. 3.2 - Первый вариант месторасположения кадровой службы

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координат служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2. Служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

Рисунок 3.3. - Вариант второй месторасположения кадровой службы

Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3. Кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству.

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.