Управление персоналом организации

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» -- работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма -- необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике.

Бюджет аттестации

Для определения затрат на аттестацию необходимо умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Подготовка и проведение аттестации

Когда окончательное решение об аттестации принято, необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации - утверждается высшим органом организации и согласуется с представительным органом.

Положение, как правило, включает следующие разделы:

· общие положения (цели, задачи аттестации),

· подготовка к аттестации,

· проведение аттестации,

· методы и критерии оценки аттестуемого работника,

· правовые последствия аттестации,

· порядок рассмотрения трудовых споров.

Положение об аттестации должно предусматривать обязательное участие работника в подготовке аттестационных материалов и заседании аттестационной комиссии. Не лишним будет зафиксировать нормы такого содержания: «поскольку аттестация является трудовой обязанностью работника, то отказ от прохождения аттестации или неявка на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин рассматривается как нарушение трудовой дисциплины».

2. Привести в соответствие должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка и другие локальные документы.

3. .Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

4. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

5. Определить сроки аттестации и составить графики ее проведения по категориям работников и структурным подразделениям (утверждаются руководителем организации). Графики проведения аттестации, как и приказы о проведении аттестации должны доводиться до сведения работников за один месяц до начала аттестации. Формы доведения приказов и графиков до сведения работников могут быть различны: устные или письменные, но в любом случае, чтобы работник имел возможность подготовиться к аттестации, необходимо четкое соблюдение этого срока. Если работник не имел возможности за этот срок узнать о начале аттестации, то необходимо перенести начало его аттестации.

6. Создать аттестационные комиссии. Состав аттестационных комиссий с указанием председателей, заместителей и секретарей должны утверждаться руководителем организации. Если в составе аттестационных комиссий участвуют представители профсоюзной организации, то они направляются в комиссию на основании постановления профкома.

Действующие нормативные акты практически не содержат ответов о составе аттестационных комиссий. Представляется, что в их состав должны включаться прошедшие аттестацию на совете директоров в акционерном обществе или в другом коллегиальном органе управления: руководитель организации, его заместители, руководители структурных подразделений, высококвалифицированные специалисты.

7. Подготовить аттестационные листы, отзывы, характеристики на аттестуемых работников, аттестационные отчеты.

8. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методами аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

9. Обязательно предусмотреть обратную связь -- каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником -- не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Таким образом, эффективность аттестации напрямую зависит от качества проведения подготовительной работы, которая включает в себя формирование аттестационных документов и анализ деятельности аттестуемого работника в межаттестационный период.

Субъективные проблемы оценки работы подчиненных

Для многих руководителей составляет самую сложную и иногда неприятную обязанность -- оценка работы подчиненных. Она же может стать самой вознаграждающей частью работы. Прежде чем оценивать подчиненного, поставьте себя на его место и постарайтесь понять, что чувствует подчиненный относительно вашего умения оценивать.

Почему так трудно оценивать труд других?

И почему это так редко делается хорошо?

Существует четыре основных причины.

Причины, затрудняющие оценку персонала

Таблица 7.4 - Причины, затрудняющие оценку персонала

Причина	Обоснование
Большинству из нас не нравится давать суждения относительно других людей. Когда руководитель близок к подчиненным (если подчиненные -- это бывшие коллеги), этот процесс еще больше осложняется.	Это вполне понятно -- ведь у каждого из нас есть свои слабости, и если мы не хотим, чтобы судили нас, мы будем воздерживаться от суждении о других. Однако, в обязанность руководителя входит улучшение работы подчиненных, а это невозможно без регулярной оценки их деятельности. Если вы убедите его, что оцениваете подчиненного не для того, чтобы причинить ему вред или ранить, но чтобы улучшить его работу, ваши оценки помогут ему в продвижении по службе, в желании повысить квалификацию. Вы можете по-дойти к оценке работы по-новому. Выберите время, когда вы могли бы спокойно посидеть и обсудить все проблемы подчиненного. Тогда эта процедура перестанет пугать и вас, и подчиненного, вы даже будете ждать ее приближения, потому что она поможет в построении совместных планов и будет способствовать взаимопониманию.
Неприятно критиковать других, потому что за это нас могут невзлюбить	Боязнь неприязненного отношения подчиненного из-за критики в его адрес основана на том, что того, кто приносит плохие вести, всегда не любят. Никому не нравится причинять боль другому человеку, и если вы задумаетесь о чувствах подчиненного, вы можете начать свою оценку с разговора именно о чувствах: Конечно, критикуя своих подчиненных, вы всегда рискуете попасть в немилость. Большинству руководителей приходится выбирать между уважением и любовью. И не всегда возможно сочетать и то, и другое. Если вы целенаправленны и хорошо выполняете работу, вас будут уважать, а это для работы важнее, чем просто вызывать симпатию. Подчиненные обычно невысокого мнения о руководителе, который не способен постоять за свое мнение или вообще не высказывает его, не придерживается высоких требований, не постоянен, не обращает внимания на правила техники безопасности и с чьим мнением можно просто не считаться.
Не всегда понятно, какими сведениями пользуется руководитель и правильна его оценка или нет. (Руководитель боится показаться необъективным.)	Это не точное понимание, что будет оцениваться и по каким критериям. Руководителю предоставлены объективные и субъективные сведения. Субъективные данные -- это личные чувства или мнения. Обычно они бессодержательны и получены из третьих рук. Примером таких данных может служить мнение подчиненного о своем коллеге. С субъективными данными нужно быть осторожным, потому что их нелегко проверить, и если объект оценки будет отрицать их реальность, руководителю придется решать, кому же все-таки верить. Лучше всего относиться к ним, как к слухам, и не полагаться на них в вопросах оценки деятельности. Объективные данные -- это отчеты, докладные записки, сама продукция, картотеки, жалобы или благодарности клиентов, достижение поставленных целей и ваши личные наблюдения.
Когда руководитель не оценивает работу постоянно, он будет бояться, что его похвала или нарекание удивит подчиненного. (Если же такая информация поступала регулярно, то оценка лишь подтвердит ожидаемое.)	Отсутствие постоянной информации. Подчиненные должны знать, как у них идут дела. Тогда регулярная оценка всей работы поможет служащим увидеть свои успехи и неудачи, сравнить методы работы, подумать и спланировать дальнейшую деятельность.

Всем нам нравятся одни люди и не нравятся другие без всякой видимой причины. Почему-то с одним человеком мы чувствуем себя свободно и легко и общение приносит удовольствие. Человеку свойственно давать более высокую оценку тому подчиненному, с которым просто и приятно общаться. Поэтому руководителю очень важно разобраться в своих чувствах по отношению к подчиненным, прежде чем приниматься за написание характеристики. Если для симпатии или антипатии к подчиненному нет основательных причин, вы вполне можете подсознательно реагировать на некую черту этого человека, совершенно не связанную с работой.

Может иметь место явление переноса -- развитие позитивного или негативного отношения к человеку на основании того, что он напоминает нам кого-то другого. Подсознательно ваши подчиненные тоже могут осуществлять перенос, как и вы -- на них. Например, ваш подчиненный может зависеть от вас, задавать множество вопросов, постоянно ждать вашего одобрения, стараться угодить вам и бояться принимать решения, не посоветовавшись с вами. Если у вас были младшие братья или сестры, которые всегда зависели от вас, и вы привыкли получать их любовь и привязанность в обмен на помощь, у вас может развиться положительный перенос такого отношения на этого подчиненного. Но тот же самый подчиненный может страшно раздражать другого руководителя, который в детстве ненавидел свою зависимость от родителей и теперь презирает людей, не способных работать самостоятельно.

Поведенческие ошибки в процессе оценки (аттестации) персонала

Так как оценку проводит не машина, а человек, поведенческие ошибки имеют естественную человеческую природу.

Таблица 7.5 -Поведенческие ошибки в процессе оценки персонала

Ошибка	Описание
Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу	Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу - мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата.
Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку	Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.
Предубеждение лица, проводящего оценку	Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой»-«хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.
Оценка не в целом, а по одной из характеристик	Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.
Изменение стандартов в ходе аттестации	Яркий пример - экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.
Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода	Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также, если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах.
Использование узкого диапазона оценок	Проводящий аттестацию, избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей.
Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности	При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.
Ошибка	Описание
Стремление завысить оценку	Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно».

Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (то есть собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности.

Нередко в характеристике употребляются такие слова, как "обаятельная, очаровательная, жизнерадостная", которые так же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: "делает все в своей обычной старомодной манере".

Правильный выбор слов - это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.

Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении оценки

1. Поведенческие шкалы - пециально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

2. Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный "Дневник подвигов и проступков" или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.

3. Квотирование - предварительное (до начала аттестации) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В России, по моему мнению, без квотирования провести аттестацию без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.

7.5 Кадровый аудит

Организационно-кадровый аудит

Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного (системы управления персоналом) и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Он проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты основные аспекты организационной реальности: персонал карьера мотивация трудовой

1. кадровые процессы -- направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации.

Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можно выделить следующие:

· процесс профессионального развития,

· - процессы внутрифирменной коммуникации,

· - процессы управления.

2. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать:

· стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса

· использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления

· централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

3. Строение системы управления (ее структура) --миссия, цели, стратегия организации; корпоративная культура, доминирующая управленческая форма; стадия и цикл жизни организации; оценка системы формирования и управления персоналом -- анализ типологии решений.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации.

4. Качественные и количественные характеристики персонала. Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

· уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

· качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

· потребности в обучении;

· стили управления;

· социально-психологический климат;

· инновационный потенциал;

· основные источники сопротивления изменениям;

· распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Этапы проведения кадрового аудита

Кадровый аудит - это оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Исходя их этого, следует, что мы не можем начинать процедуру кадрового аудита, не имея точного представления о целях и стратегии развития своей компании.

На первом этапе руководство компании хочет знать, сможет ли организация за счет собственных кадровых ресурсов осуществить данную стратегию. В таком случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса. Совсем не значит, что на испытания будут приглашены работники вышеперечисленных подразделений. В этом-то и суть процесса кадрового аудита - оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если его придется искать в самых невероятных местах.

На втором этапе проводится анализ смоделированных технологических процессов, который должен быть максимально подробным:

· описанный бизнес-процесс делится не на функции (как мы привыкли делать), а на ряд типовых видов работ;

· затем из работ выделяются операции или простые действия, подлежащие нормированию и оценке;

· и, наконец, должны быть определены те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.

На третьем этапе, имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье и т.д.) мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеуказанных характеристик. Например, это может быть процедура анализа образовательных показателей: просмотр анкет и внесение в БД информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностической процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца. Для того чтобы создать такую процедуру, необходимо провести анализ факторов, влияющих на формирование характеристики “честность” на вашем профессиональном рынке.

На четвертом этапе проводятся заранее подготовленные процедуры. Главное, чтобы во время кадрового аудита “аудитор” не увлекся ревизией всего подряд по принципу “в хозяйстве все пригодится”. Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что вы ищете.

Пятый этап - анализ результатов аудита. На этом этапе самое важное -разделить все полученные данные на две группы: характеристики, подлежащие изменению или развитию, и группа характеристик, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши работники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5-8 месяцев самооценка у ваших сотрудников сможет подняться только до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой.

То же касается, допустим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших результатов. А вот показатель пунктуальности, как показывают исследования, практически, не подвергается корректировке. Сколько бы Вы, как руководитель, ни требовали от сотрудника приходить в 8.50 и ни секундой позже, он все равно будет опаздывать.

Шестой этап - создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития.

7.6 Анализ и оценка эффективности системы оценки персонала

Придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т.д.), а употребление термина «эффективность» предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций.

Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной.

Потребностная форма сопряжена с понятием социальной эффективности, которая обеспечивается реализацией системных мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, и предусматривает анализ степени удовлетворения потребностей персонала.

Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д).

На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания.

Потребностная эффективность тесно связана с целевой: более эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которой отражает потребности объектов и субъектов оценки.

В качестве конечной цели оценки может выступать построение такой системы, которая бы своевременно реагировала на динамику задач управления персоналом и предприятием, способствовала получению социально-экономического эффекта в управлении человеческим потенциалом организации. Ориентиром состояния выхода системы, например, может быть получение как можно более полной и достоверной характеристики оцениваемых субъектов или повышение обоснованности управленческих решений в отношении субъекта на базе адекватной и развернутой его оценки. Цели могут быть самыми разными, а их формулировка зависит от той роли, которую отводит руководство предприятия системе управления персоналом и его оценке.

Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы.

Общими закономерностями функционирования систем оценки на различных предприятиях являются постепенность капиталовложений в оценку, «отложенный» характер получения ее результатов. Экономическую же эффективность можно определить только локально. Например, в подразделении вводится текущая оценка труда сотрудников с привязкой к их стимулированию, а через небольшой промежуток времени оцениваются изменения в показателях результативности труда, соотнесенные с затратами, произведенными для осуществления оценки.

Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы оценки персонала. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.

Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы может быть представлено в следующем виде:

Э = Ц/П · Р/Ц · Р/З, (7.1)

где Э - эффективность системы оценки персонала;

Ц - цель оценки;

П - потребность субъектов и объектов оценки;

Р - результат оценочного процесса;

З - затраты на оценку;

Ц/П - «потребностная» форма эффективности;

Р/Ц - целевая форма эффективности;

Р/З - экономическая форма эффективности.

Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности - сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания сущности эффективности максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах.

Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребностной формам выражения эффективности.

Трехкомпонентную модель эффективности можно дополнить еще одной разновидностью - коммерческой. Данный вид отвечает интересам предприятия в конкурентной среде, так как показывает срок окупаемости, равный периоду времени от начала финансовых капиталовложений в систему оценки персонала до момента, когда объем инвестиций сравняется с суммарным объемом амортизации чистой прибыли. Коммерческую эффективность оценки персонала зачастую бывает сложно установить в точном количественном показателе. Как затраты на оценку, так и прибыль от нее являются невычленяемым элементом общих затрат на персонал и общей прибыли от функционирования системы управления персоналом. Однако сделать приближенный анализ того, за какой промежуток времени окупаются вложения в оценку персонала, необходимо.

7.7 Контроль персонала

Контроль персонала - проверка действий персонала по определенной системе с последующим анализом и принятием оперативных и стратегических решений.

Контроль в период испытательного срока

После проведения предварительной проверки кандидата и приема его на работу ему назначается испытательный срок, в ходе которого он находится под особым наблюдением, с целью выявления его отрицательных качеств. Во время испытательного срока новые работники должны получать минимум информации о предприятии и, естественно, их нежелательно знакомить с конфиденциальной информацией предприятия. Они должны иметь доступ только к необходимой для выполнения их функциональных обязанностей информации, а любые попытки узнать больше должны пресекаться руководством или службой безопасности (если эти попытки весьма настойчивы и постоянны стоит уделить этому работнику особое внимание)

По итогам контроля различают три наиболее часто встречаемые ситуации:

1 Испытательный срок пройден успешно. Работник зарекомендовал себя с положительной стороны, продемонстрировав отличные личные и деловые качества. За время проверок он не допускал существенных нарушений дисциплины и строго соблюдал все меры защиты конфиденциальной информации.

С таким работником не должно быть никаких проблем. Его можно допускать к работе с конфиденциальной коммерческой информацией любого уровня секретности. Однако это не значит, что контроль за сохранностью коммерческой тайны с него должен быть полностью снят. Возможно, что с течением времени или под воздействием обстоятельств, его прекрасные качества существенно изменяться далеко не в лучшую сторону. Кроме того, никогда нельзя полностью исключить вероятность того, что принятый работник является «внедренным агентом» удачно прошедшим первую проверку. Поэтому оперативный (повседневный) контроль, хотя и меньшей интенсивности, должен продолжаться. Да и периодические проверки будут далеко не лишними.

2 В ходе испытательного срока работник зарекомендовал себя как хороший специалист, но у него выявлены определенные недостатки. Он склонен к умышленному или неосторожному разглашению конфиденциальной информации - по своим психологическим и моральным качествам может стать источником утечки конфиденциальной информации. Причины могу быть различными (наивность, болтливость, злоупотребление спиртными напитками и т.п.). Кроме того, такой человек во время испытательного срока может допускать нарушения установленного режима сохранности конфиденциальной информации (нарушение правил работы с секретными документами, допуск на свое рабочее место посторонних лиц и т.п.). Следовательно, такой сотрудник потенциально опасен. Поэтому, оставляя его у себя на работе, Вы поступаете на свой страх и риск. Если его профессиональные качества вас устраивают, то такой работник должен быть ограничен в допуске к конфиденциальной информации и находиться под усиленным спец. контролем.

3 Работник зарекомендовал себя с отрицательной стороны. Его профессиональные и личные качества негативны. Он допускает существенные нарушения дисциплины и разглашение конфиденциальной информации, что позволяет с высокой вероятностью предположить, что в дальнейшем он может стать источником утечки коммерческой тайны предприятия. Не исключено, что данный работник является внедренным или завербованным агентом со стороны ваших конкурентов.

От такого человека, конечно, нужно как можно быстрее избавиться, так как он представляет серьезную угрозу и может нанести непоправимый ущерб предприятию. Как избавиться, решать уже Вам, главное, чтобы это все было в правовых рамках. В исключительных случаях, если Вы уверены в своих силах, такого человека можно использовать для дезинформации, давая ему заведомо ложную или ненужную информацию.

Потребность в контроле персонала

Нельзя полностью руководствоваться только результатом предварительной проверки и испытательного срока.

Во-первых, практически всем работникам известно, что первое время они будут находиться под особым контролем. Поэтому в течение испытательного срока работники стараются вести себя положительно, строго соблюдая все инструкции.

Во-вторых, первое время у нового работника идет период адаптации. Он еще не знает о сложившихся в фирме взаимоотношениях, правилах и порядках, чувствует себя неуверенно и старается произвести благоприятное впечатление. В дальнейшем после «освоения» на новом месте, его поведение может кардинально измениться.

В-третьих, не исключено, что предварительная проверка и испытательный срок были произведены неэффективно, и человеку с отрицательными качествами удалось благополучно пройти контроль с хорошим результатом.

Ну, и, наконец, в-четвертых, с течением времени люди могут существенно измениться, причем далеко не всегда в положительную сторону. Поэтому даже безупречный работник под воздействием времени или обстоятельств может превратиться в «слабое звено»

Следовательно, персонал должен постоянно находиться под бдительным наблюдением и регулярно проходить специальные проверки. Такие проверки должны проводиться специалистами (сотрудниками службы безопасности) или, в крайнем случае, менеджерами по персоналу или экспертами работающими по контракту.

Знать все и обо всем в своей компании, это не значит следить за каждым шагом своих подчиненных. Хотя контроль и является одной из важнейших задач руководителя, он не должен занимать весь управленческий ресурс. Есть целый ряд и других не менее важных задач у руководителя. Контролировать надо действия. Для того, чтобы понять, где не правильно идет процесс и нужны стандарты. В остальных же случаях, нужно стремиться к контролю именно результатов действий. И именно, тех, которые могут дать нам важную информацию.

Фиксироваться в организации должно многое, собираться информация должна о многом. Но реально контролироваться должно самое важное и определяющее для вашего бизнеса, организации, выбранной стратегии и текущих задач.

Методы контроля

Проверки (методы) могут быть:

1) Регулярные (проводятся по определенному графику, например, первого числа каждого месяца. 15 числа каждого месяца, и т.п.).

2) Оперативные (проводятся по скользящему графику неожиданно для проверяемых, кроме того, обязательно производятся в случае ЧП, разглашения информации или возникновения подозрений в отношении конкретных сотрудников).

3) «Спонтанный» - незапланированная акция точечной проверки. Такие акции можно делать, если чувствуете, что происходит что-то не так вообще или с кем-то конкретно. Также можно для проверки выбрать какой-то параметр, который не нуждается в постоянном контроле, так как является базовой компетенцией и предполагается, что его соблюдение это норма профессионализма. Другой объект спонтанной проверки - время на посторонние дела.

Проверки могут проводиться:

А) Гласно -- проверка соблюдения инструкции, режима хранения, пользования и уничтожения документации и источников конфиденциальной информации, учета входящей/исходящей корреспонденции и т.п. Теоретическое знание спец. инструкций, заслушивание предложений и замечаний от проверяемых и их начальников и т.п.

Б) Негласно -- проводятся тайно от проверяемых сотрудниками службы безопасности или специально привлекаемыми лицами. Такие проверки позволяют с высокой эффективностью получить необходимый результат, так как проверяемое лицо не подозревает о том, что оно находится под контролем и ведет себя раскованно и естественно.

Помимо проверок служба безопасности предприятия регулярно должна осуществлять определенные мероприятия по сбору информации и проверке персонала. Наиболее часто применяемыми из них являются:

1) Наблюдение. Каждый сотрудник должен находиться под наблюдением со стороны сотрудников СБ. Регулярно осуществляется сбор информации о нем, причем как в рабочее время, так и во время отдыха, на совместных, праздничных мероприятиях и т.п. Не стоит ограничиваться только наблюдением за работником внутри офиса. При необходимости нужно проследить, как он исполняет свои обязанности за его пределами, не откланяется ли от заданного маршрута, с кем встречается и т.п. Также нелишним будет наблюдение за ним во внерабочее время с целью выявить его неблагонадежное поведение и негативные контакты.

2) Агентурная работа-- гласный и негласный сбор информации от ближайшего окружения, сотрудников совместно работающих и отдыхающих, друзей, товарищей, знакомых и родственников. Информация, получаемая от источников, непосредственно общающихся с проверяемым, обладает высокой достоверностью и ценностью. При этом источник информации (агент) может работать по собственному желанию (моральные соображения), под принуждением (например, за проступки), за определенное вознаграждение, в «темную» когда он не подозревает о своей роли, либо специально внедрен в окружения для сбора информации. Но любую полученную от агентуры информацию нужно перепроверить, чтобы избежать дезинформации, в результате заблуждения, недостоверности или сведения счетов,

3) Провокации -- специальные мероприятия, в ходе которых осуществляется провоцирование проверяемых/подозреваемых на разглашение конфиденциальной информации. Способы провокаций различны (шантаж, подкуп, алкоголь, секс, дружеские беседы и т.п.). Кроме того, возможно использование «оперативных ловушек» (например, «случайное» разглашение информации с последующим контролем, и т.п.). Важно, чтобы для провокаций использовались посторонние лица, с которыми персонал предприятия не знаком. В случае, если к провокации прибегнет сотрудник СБ или иной работник, высока вероятность того, что проверяемый догадается об этом и проводимое мероприятие не принесет желаемого результата.

Таким образом, специально созданная, система контроля за персоналом, позволит отсеять неблагонадежных лиц уже на первом этапе, а в случае успешного прохождения предварительной проверки выявить и вовремя нейтрализовать угрозу безопасности предприятия.

Тема 8. Мотивация и стимулирование персонала

8.1 Теоретические основы мотивации

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Оно эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы.

В структуру мотива труда входят:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо, способное удовлетворить эту потребность;

- трудовое действие, необходимое для получения блага;

- цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ работник готов приложить личные трудовые усилия,

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Существует такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Влияние мотивации на поведение человека во многом зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- к улучшению качества изделий;

- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

- к повышенному притоку сотрудников;

- к повышению их работоспособности;

- к большей сплоченности и солидарности;

- к уменьшению текучести кадров;

- к улучшению репутации фирмы.

8.2 Внутрифирменная система оплаты труда

Система оплаты труда - одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.

Принципиальные положения системы оплаты труда

Обдумывая систему заработной платы, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения:

- Заработная плата должна стимулировать сотрудника к работе,

- Размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени,

- Форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможности премирования в натуральной форме.

Показатели оценки труда работников

Для оценки труда работников в настоящее время имеется большое множество показателей, на основе которых формируются как базовые оклады, так и различные виды доплат и премий к ним. В частности, широкое распространение получили показатели, отражающие:

- объем выпущенной и реализованной продукции,

- чистая прибыль,

- рентабельность,

- выручка,

- затраты на единицу продукции.

- производительность труда

- качество работы,

- квалификация работников,

- степень сложности и ответственности выполняемой работы,

- инициативность, отношение к работе,

- приспосабливаемость к работе,

- посещаемость и пунктуальность и т.д.

По сути, каждый из вышеуказанных показателей является отдельной составляющей для определения результирующей эффективности труда каждого работника и, соответственно, заработной платы. С другой стороны, хорошо известно, что эффективность труда работников определяется не столько количеством вложенного труда или количеством поступающих доходов и т.д., а прибылью, которая, в свою очередь, зависит от многих других факторов. Поэтому метод определения результирующей эффективности труда работников путем сложения всех ее составляющих является сложным и малоэффективным.

Разновидности систем оплаты труда

Существует несколько различных систем оплаты труда.

Таблица 8.1 - Системы оплаты труда

Система оплаты труда	Характеристика
Основана на индивидуальных результатах	- оплата труда по результатам деятельности; - комиссионные выплаты; - индивидуальные премии (имеют особое значение на руководящем уровне, когда оплата труда связана с финансовыми показателями); - оплата, связанная с достижениями определенных целей.
Система оплаты труда	Характеристика
Основана на коллективных результатах	- коллективные премии (достижение определенных количественных целей, основанное на командном выполнении работы); - участие в прибылях (в виде выплаты премии от прибыли или в виде акций, которые сотрудники могут купить на распределенную прибыль); - участие в доходах (премии, связанные с объемом производства или объемом продаж).
Основана на индивидуальном вкладе	- оплата труда, основанная на навыках сотрудников; - оплата труда за заслуги (включает многие характеристики вышеописанных систем оплаты труда).
Основана на коллективном вкладе	Предполагают наличие на предприятии программы участия работников в акционерной собственности. Функционирование такой системы означает, что: - организация приобретает капитал, обычно в форме банковского займа, чтобы купить акции компании для сотрудников; - сотрудники получают свое вознаграждение в форме распределенных акций и получаемых в результате деятельности дивидендов.
Оплата «по заслугам»	Работники получают премиальные или определенную заработную плату, связанную с систематической оценкой деловых качеств. Эта оценка осуществляется по таким факторам, как объем и качество работы, инициативность, отношение к работе, приспосабливаемость к работе, посещаемость и пунктуальность. Факторам могут приписываться весовые коэффициенты для учета их относительной важности в применении к какой-то конкретной работе.
Гибкие системы оплаты труда	Основаны на участии работников в прибылях или доходах предприятия. Заработная плата работников состоит из двух основных частей: постоянной и переменной. Постоянная часть представляет собой базовый оклад работников, который регламентируется запланированным фондом заработной платы, а переменная часть представляет собой доплату, размер которой зависит от общей эффективности работы (прибыли) всего предприятия.

Приведенные выше системы не являются взаимоисключающими. Для достижения разнообразных управленческих целей возможны комбинации этих систем.

Типы гибких схем оплаты труда

1. Комиссионные - сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей - такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода.