Возможности использования в российских условиях зарубежного опыта управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты зарубежного ведения менеджмента
• 1.1 Модели управления
• 1.2 Функции управления в зарубежном менеджменте
• Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ресторана "Чёрная кошка"
• 2.1 Характеристика деятельности предприятия
• 2.2 Финансово-экономический анализ деятельности предприятия
• 2.3 Оценка использования зарубежного опыта управления на предприятии
• Глава 3. Совершенствование системы управления ресторана "Чёрная кошка"
• 3.1 Рекомендации по использованию зарубежного опыта ведения менеджмента на предприятии
• 3.2 Расчёт экономической эффективности
• Заключение
• Список литературы

Введение

Теория и практика менеджмента получили широкое применение в развитых странах. В США доля менеджеров различных уровней в общей численности занятых составляет около 30%, а в некоторых фирмах она достигает 70-80%. Такой высокий процент менеджеров объясняется изменением характера производственного процесса в последние десятилетия. Все больший приоритет имеет умственный труд.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что одной из важных проблем, стоящих перед российской экономикой, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров, а разумный путь решения данной проблемы - использование западного опыта менеджмента.

Задача российских руководителей заключается не в механическом перенесении опыта западного менеджмента, а в творческом поиске новых решений, практическом применении менеджмента в российских организациях. Рыночная экономика предъявляет повышенные требования к руководителям организаций по сравнению с централизованной как в области экономики, так и управления, права, психологии, социологии. В России большинство руководителей имеет техническое образование, в то время как в развитых странах руководители проходят специальную профессиональную подготовку. В настоящее время возникла тенденция к изменению положения в подготовке руководящих кадров - создаются различные курсы, проводятся семинары для руководителей и т.д. При этом важную роль играет изучение опыта экономически развитых стран.

Целью работы является анализ возможности использования зарубежного опыта ведения менеджмента на примере отдельного предприятия. Объектом данной работы является ресторан "Чёрная кошка".

Предметом исследования является возможность использования зарубежного опыта ведения менеджмента на российских предприятиях.

Исходя из цели, объекта и предмета исследования были определены и поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоритические аспекты западного ведения менеджмента;

Проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ресторана "Чёрная кошка";

2. Разработать рекомендации по совершенствованию управления на предприятии.

Практическая значимость заключается в том, что разработанные рекомендации могут быть применены в практике управленческой деятельности ресторана "Чёрная кошка".

Эмпирическая база исследования состоит из двух блоков:

· Теоритические данные, включающие информацию из периодических печатных изданий, учебных пособий и другой учебной литературы, выпущенной в России и некоторых других зарубежных странах;

· Данные, полученные из финансовой отчётности предприятия ресторана "Чёрная кошка".

Методами исследования, использованными в работе являются - анализ, аналогия, классификация, обобщение, описание и синтез.

Структура данной работы такова: введение; 1 глава посвящена теоретическим основам ведения менеджмента за рубежом; во 2 главе анализируется финансово-хозяйственная деятельность ресторана "Чёрная кошка"; в 3 главе представлены рекомендации по совершенствованию ведения менеджмента на предприятии; заключение; имеются приложения и список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты зарубежного ведения менеджмента

1.1 Модели управления

Процессы, происходящие в управлении в последние годы, называют "тихой управленческой революцией". Ее начало совпало со вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому (бихевиоральному), нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное) направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.

Американская модель менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Новая "философия" управления определяется следующими моментами:

ставка делается на человека самореализующегося;

фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместным ценностями, как "клан";

фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма - открытая система. Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне нее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.

Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры - готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей.

Таблица 1. Зарубежные модели управления организацией

Американская модель	Японская модель	Информационная модель
1. Найм работников на относительно короткое время	1. Пожизненный найм работников	1. Долгосрочный найм
2. Индивидуальное принятие решений	2. Коллективное принятие решений	2. Коллективное принятие решений
3. Индивидуальная ответственность	3. Коллективная ответственность	3. Индивидуальная ответственность
4. Быстрое развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение	4. Медленное развитие и продвижение
5. Механизмы явного, точного контроля	5. Механизмы косвенного контроля	5. Косвенный, неформальный контроль с точными, формализованными критериями
6. Создание условий для специализированной карьеры работников (по вертикали)	6. Создание условий для неспециализированной карьеры работников (диверсифицированный подход)	6. Умеренно специализированная карьера работников
7. Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как таковому	7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности	7. Холистический подход, включая семью

Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирма должна искать свою собственную модель. К факторам, определяющим выбор управленческой модели, относятся:

· размер фирмы;

· характер продукции;

· характер внешней среды.

С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:

модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;

модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;

модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;

модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды, проблемам.

Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как постоянно изменяются и сама фирма, и внешняя среда. Большинство американских компаний осуществляют организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

небольшое число уровней управления;

ориентация всей деятельности фирмы на потребителя.

1.2 Функции управления в зарубежном менеджменте

Под функциями менеджмента понимаются несколько обособленные процессы направления деятельности менеджера, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления, а это одновременно означает, что они постоянно модифицируются и углубляются.

Зарубежные учёные выделяют несколько классификаций функций управления:

1) планирование, организация, мотивация и контроль;

2) маркетинг, планирование, организация и контроль;

3) целеполагание, организация, стимулирование, планирование, учет, контроль и регулирование.

4) планирование, организация; руководство (директирование); контроль.

Следует заметить, что в любой классификации присутствуют функции планирования и контроля. Таким образом, можно сделать вывод о приоритетной важности этих функций менеджмента и невозможности их совмещения с другими функциями. На Западе разработана система поддержки указанных функций менеджмента, называемая контроллингом.

Под контроллингом понимается система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. Практика контроллинга получила распространение во всем мире. Вопросам контроллинга уделено большое внимание в литературе, посвященной управлению предприятием. В недалеком будущем контроллинг найдет себе применение и на предприятиях нашей страны. Уже сейчас во многих фирмах успешно функционируют отделы и службы контроллинга, создаются специализированные организации, осуществляющие разработку и внедрение систем контроллинга по заказам фирм. Главным достоинством контроллинга является способность на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране.

В настоящее время под контроллингом понимается система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы.

Контроллер - специалист по реализации идей, методов, приемов и в целом инструментария контроллинга. По профессиональной подготовке контроллеры должны быть обучены упорядочивать идеи и впечатления и формировать логические заключения. Их образование включает основы бухгалтерского учета, широкие академические знания других дисциплин управления, таких как маркетинг, обработка данных, планирование, управление производством, системный анализ.

Контроллеры выполняют свою часть обязанностей по управлению бизнесом, участвуют в совещаниях менеджеров, а также в принятии основных решений.

Создание на предприятии предпосылок для того, чтобы линейные менеджеры могли самостоятельно выполнять функции планирования, контроля и информирования - задача контроллера. Она состоит в обеспечении руководителей современными методами и инструментами для выполнения этих функций. В этом залог успеха внедрения контроллинга.

Контроллер не планирует, а является тем специалистом, который выступает в роли методиста, владеющего приемами планирования и контролирующего сроки планирования. Конкретное содержание плана и ответственность за его выполнение - это уже сфера компетенции руководителя.

В качестве целей могут быть выделены достижение необходимых объемов продажи, уровня покрытия расходов и т.д.

Контроллер заботится о том, чтобы каждый руководитель мог проконтролировать свою сферу деятельности самостоятельно. Контроллера сравнивают со штурманом корабля. Он должен производить, поставлять и держать в порядке инструменты для экономической "навигации", помогать менеджеру инструкционным советом. Контроллер является экономическим советником. Его инструменты - это схемы расчетов, методики планирования, правила поведения. Он должен обеспечить существование методики, с помощью которой предприятие достигало бы целей по прибыли, снижению издержек и убытков и покрытию расходов. В этом заключается концепция экономических расчетов, предназначенная для контролирования развития и движения вперед.

Контроллер не контролирует, он заботится о том, чтобы каждый мог проконтролировать себя самостоятельно. Контроль важен, прежде всего, как самоконтроль. Работа контроллера имеет много общего с работой тренера: помочь другим научиться оказывать помощь самим себе. Для успешного внедрения контроллинга необходимо всех менеджеров предприятия обучить концепции контроллинга. Для контроллера контроллинг - это функция менеджмента, а для остальных менеджеров - просто философия.

Контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием в условиях рынка опирается на действующую систему экономических расчетов. Она включает четыре подсистемы: финансовая бухгалтерия, расчеты производственных затрат и результатов, плановые расчеты, статистические расчеты.

Каждая из подсистем решает свои задачи, оперирует собственными методами и инструментами. Кроме выполнения собственных задач каждая подсистема предоставляет информацию для других подсистем, поэтому все подсистемы должны быть организационно согласованы.

В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию предоставления необходимой информации для управления и непосредственно функцию принятия решений или, точнее, методологию принятия решений и их координации. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели.конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые и фактические) данные, отклонения, выявляемые средствами учета в разрезе его подразделений.

Управляющая функция контроллинга состоит в использовании данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления предприятием, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение цели предприятия.

Функция внутреннего контроля на предприятии заключается в контроле эффективности работы его подразделений и организации в целом.

Выработка управленческих решений производится на различных уровнях управления фирмой. Важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы максимально обеспечить достижение конечной цели предприятия. Поэтому особенно целесообразна система контроллинга в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. Тогда он помогает в достижении максимально возможного общего результата деятельности. В этом смысле контроллинг как наука об успешном управлении предприятием является инструментарием рыночной экономики, при которой нет необходимости в централизованном администрировании.

С точки зрения временного критерия, контроллинг может быть:

- оперативным, т.е. ориентированным на кратко- и среднесрочное (до трех лет) планирование.

- стратегическим, т.е. ориентированным на долгосрочное (свыше трех лет) планирование.

К инструментам контроллинга как средствам, используемым для достижения целей контроллинга, относятся:

1) информационная система, охватывающая все этапы контроллинга.

2) система экономических и финансовых показателей.

Система показателей охватывает все сферы деятельности предприятия:

- сферу производства;

- сферу материально-технического снабжения;

-сферу сбыта;

- сферу администрирования;

- сферу финансирования;

- сферу научно-технических и конструкторских разработок;

- сферу управления персоналом.

3) система учета и анализа внутрипроизводственных издержек, разработка программы их снижения.

4) система оценки инвестиционных решений.

Для раннего предупреждения кризисов и банкротства контроллинг располагает следующими инструментами:

- анализ конкуренции (производится на основе данных отрасли, союзов предпринимателей, других источников с целью получения сравнительной оценки конкурентоспособности предприятия)

- анализ жизненного цикла продукта (отслеживаются фазы жизненного цикла продукта от внедрения до спада)

- метод аналогий (заключается в сравнении показателей нашего предприятия с показателями в среднем по отрасли и нашего конкурента на рынке; цель - выявление и оценка существенных отклонений показателей нашего предприятия от показателей нашего главного конкурента и среднеотраслевых показателей)

- матрица проверки (является инструментом целенаправленного анализа недостатков и их причин; в таблице в виде матрицы размещаются недостатки и вызвавшие их причины, что способствует быстрому выявлению и устранению причин; работа является очень трудоемкой и проводится только для устранения значительных недостатков)

- техника контрольных листов.

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. В дальнейшем контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля - отличительные особенности контроллинга. Лишь при таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия и содействует лучшему пониманию между ними.

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ресторана "Чёрная кошка"

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Объектом исследования в курсовой работе является ресторан "Чёрная кошка", который находится в одном из старейших центральных районов города, по адресу: г. Уфа, ул. Менделеева, 171/3, ресторан размещён в встроенно-пристроенном к жилому дому здании. Режим работы - с 12:00 до 24:00, 312 дней в году. Вместимость - 60 мест. Имеется подъездной путь, стоянка на 12 машино-мест. Кухня: русская, европейская.

Согласно ГОСТ Р 50647-94 "Общественное питание. Термины и определения" и заключению Башкирского центра сертификации и экспертизы категорийность ресторана "Чёрная кошка" - высший класс. Организационно-правовая форма ресторана - общество с ограниченной ответственностью - ООО "София". Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада. Является юридическим лицом. Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников. Исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный собранию его участников.

Полномочия общего собрания участников:

Изменение устава общества, изменение его уставного капитала;

Образование исполнительных органов обществ, досрочное прекращение их полномочий;

Утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;

Решение о реорганизации или ликвидации общества;

Избрание ревизионной комиссии общества.

Согласно Уставу предприятия, главной целью деятельности Общества является получение прибыли. Предметом деятельности являются:

· деятельность ресторанов и кафе;

· деятельность баров;

· поставка продукции общественного питания;

· деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

· оптовая торговля прочими пищевыми продуктами.

Ресторан "Чёрная кошка" является малым предприятием, так как численность работающего персонала не превышает 50 человек. Целевые группы: семьи, корпоративные клиенты, бизнесмены, туристы. Обслуживание осуществляется через официантов.

Ресторан - это общедоступное предприятие или торговая единица, отличающаяся от других типов предприятий более широким ассортиментом блюд сложного приготовления, лучшим интерьером, освещением, сервировкой и высоким уровнем обслуживания официантами. Каждый ресторан имеет название. Залы ресторанов оформляют, в них устанавливают удобную мебель, мягкие и полумягкие кресла, организуют выступления артистов эстрады. В ресторанах широко применяют специальное обслуживание участников конференций, иностранных туристов, обслуживают туристов, обслуживают банкеты и семейные торжества.

Ресторан относится к отрасли общественного питания, выполняющий общегородские функции.

В ассортимент предоставляемых услуг ресторана "Чёрная кошка" входит: обслуживание гостей, банкетов, корпоративных вечеров, свадеб и торжеств, бар, художественные кинофильмы на большом экране. Изысканный интерьер ресторана выполнен в стиле советского фильма "Место встречи изменить нельзя", этой же тематике подчинены все элементы фирменного стиля предприятия: форма официантов (напоминает форму работников советского кафе), меню (выполнено в стиле личного дела КГБ), сувенирная и печатная продукция; кроме того имеется широкий ассортимент фильмов советской эпохи, которые можно заказать для просмотра.

Услуги, предоставляемые рестораном "Чёрная кошка" соответствуют стандартам качества. Реклама, используемая в ресторане: наружная, пресса, информационная и акционная полиграфическая продукция, сувенирная продукция.

Организационная структура предприятия

Организационная структура ресторана "Чёрная кошка" (Схема 1) представляет собой сложную цепь подчинений с четко обозначенными должностными обязанностями каждой вакансии.

Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

В структуре управления рестораном выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления рестораном. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Схема 1. Организационная структура предприятия

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями.

Управленческие функции сотрудников

Директор: оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания. Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана. Осуществляет контроль за рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, оценку результатов производственной деятельности и качества обслуживания клиентов. Ведет переговоры и заключает договоры поставки продовольственных товаров, полуфабрикатов и сырья, обеспечивает их своевременное получение, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Руководит работниками ресторана.

Заведующий производством: контролирует качество приготовления пищи, составляет меню, калькуляции, организует работу коллектива.

Администратор: осуществляет контроль за рациональным оформлением зала и бара; культурным обслуживанием, контроль приёма заказов. бизнес ресторан управление конкурентный

Главный бухгалтер: ведёт все участки бухгалтерии.

Бухгалтер-калькулятор: принимает, выдаёт, ведёт учет и хранение денежных средств, оформляет приходные и расходные документы, составляет кассовую отчетность.

Хостесс: встречает посетителей, предлагает столики, меню, информирует посетителей об акциях, проводимых рестораном, помогает в определении с заказом, контролирует работу официантов.

Официант: сервирует стол в соответствии с установленными стандартами, осуществляет контроль за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды, скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах. Изучает меню, основные и сезонные блюда и напитки, предлагаемые гостям. Консультирует гостей ресторана об особенностях блюд и напитков. Оказывает помощь при составлении заказа. Принимает заказы от клиента ресторана. Подаёт блюда и напитки согласно установленным правилам обслуживания. Принимает меры, в рамках своей компетенции, по разрешению проблем, возникших у клиента. Создаёт в заведении атмосферу гостеприимства (отношение к гостям, манера поведения, внешний вид). Осуществляет руководство над помощником официанта. Предоставляет счет гостям. Получает плату по счетам.

Помощник официанта: помогает официанту в обслуживании гостей.

Бармен: обслуживает клиентов, готовит безалкогольные и алкогольные коктейли, готовит чай и кофейные напитки (эспрессо, капучино), поддерживает необходимый запас продукции в баре.

Шеф-повар: осуществляет полный контроль деятельности цехов и подачей блюд.

Повар: контролирует работу производства на всех этапах. Контролирует качество производимой продукции, соблюдение единого технологического процесса.

Младший повар: готовит соусы, готовит первые и вторые блюда. Оформляет и отпускает блюда. Снимает остатки, принимает сырьё и проверяет качество.

Кухонный работник: организация помощи поварам, будь то оформление блюд или мытьё посуды.

Уборщица: осуществляет непрерывную деятельность по соблюдению чистоты во всех помещениях ресторана.

Из организационной схемы ресторана "Чёрная кошка" можно сделать вывод, что организация является в большей степени децентрализованной (полномочия распределены по нижестоящим уровням управления). Но на практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций, из чего можно сделать вывод, что в данной организации с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для того чтобы определить, насколько, данная организация децентрализована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации;

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

3. Контроль за работой подчинённых. В децентрализованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов.

Существует руд преимуществ децентрализованных структур:

1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

2. Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.

Заведующий производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Обязанности заведующего производством:

обеспечение бракеража готовой пищи;

обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;

составление графиков выхода на работу;

проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;

своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;

установление дисциплины.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Функции главного бухгалтера:

сводит годовой баланс;

ведет учет движения товара;

перечисляет налоги;

начисляет заработную плату;

осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:

1. Ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

2. Основу организационной структуры составляют функции и отделы;

3. Ориентация на максимально число уровней управления и неширокую сферу контроля.

Ресторан "Чёрная кошка" делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива. Именно вследствие верного и совместного труда всего персонала предприятие является прибыльным.

2.2 Финансово-экономический анализ деятельности предприятия

Таблица 2. Основные экономические показатели деятельности ресторана

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя	Отклонение
			2009г.	2010 г.	абс.	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Объем реализации услуг	т. руб.	4162,6	4512,8	350,2	108,4
2	Численность работающих	чел.	16	17	1	106,3
3	Производительность труда 1-го работающего	т. руб.	260,2	265,5	5,3	102
4	Фонд заработной платы	т. руб.	646,4	676,6	30	104,6
5	Среднегодовая зарплата 1-го работающего	т. руб.	40,4	39,8	-0,6	98,5
6	Себестоимость услуг	т. руб.	3883	4221	338	108,7
7	Затраты на 1 руб. реализации	коп.	93,3	93,5	0,2	100,2
8	Прибыль от реализации услуг	т. руб.	279,6	291,8	12,2	104,4
9	Рентабельность продаж	%	6,7	6,5	-0,2	-
10	Рентабельность деятельности	%	7,2	6,9	-0,3	-

Анализ показателей Таблице 2 показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции и услуг ресторана увеличилась на 8,4% или на 350,2 т. руб. и составила в 2010г. 4512,8 т. руб.

Численность сотрудников за этот период увеличилась незначительно - всего на 1 человека или на 6,3% по сравнению с 2009г., при этом производительность труда 1-го работающего увеличилась на 5,3 т. руб. или на 2%.

Так как при увеличении численности работающих не была увеличена заработная плата работникам ресторана, то произошло снижение среднегодовой заработной платы.

В 2010г. по сравнению с 2009г. произошло увеличение себестоимости продукции и услуг в результате инфляции.

Показатели рентабельности продаж и рентабельности деятельности в 2009 г. составили 7% и 7,2% соответственно. В 2010 г. произошло увеличение затрат на 1 руб. реализации на 2%, вследствие чего произошло снижение показателей рентабельности продаж и рентабельности деятельности на 0,2% и 0,3% соответственно.

Анализируя деятельность ресторана за истекший период, можно сказать, что объем реализации услуг, вырос незначительно, поэтому необходимо решать проблему привлечения новых клиентов для увеличения товарооборота. Необходимо также стремиться к снижению себестоимости услуг с целью увеличения прибыли.

Таблица 3. Динамика производства и реализации продукции

Год	Объем произв. продукции, тыс. руб.	Темпы роста, %	Объем реализации, тыс. руб.	Темпы роста, %
		базисные	цепные		базисные	цепные
2009	4288	100,0	100,0	4162,6	100,0	100,0
2010	4640	108,2	108,2	4512,8	108,4	108,4

Из таблицы видно, что за два года объем производства возрос на 8,2%, а объем реализации - на 8,4%. Темпы роста производства и реализации примерно совпали, что говорит о хорошем спросе продукции в ресторане, который обусловлен высоким качеством продукции, высококвалифицированным и внимательным обслуживанием, удобным для посетителей графиком работы.

Среднегодовой темп роста (прироста) выпуска и реализации продукции можно рассчитать по среднегеометрической или среднеарифметической взвешенной.

Исчислим его по среднегеометрической:

Твп = n-1 Т1 х Т2 = 1 х 1,082 = 1,082 = 108,2%

Тпр = 108,2 - 100 = 8,2%

Трп = 108,4%

Тпр = 108,4 - 100 = 8,4%

В приведенном примере среднегодовой темп прироста выпуска продукции составляет 8,2%, а реализации продукции - 8,4%.

Рассмотрим структуру товарооборота за 2009-2010 гг. в ресторане.

Таблица 4. Структура товарооборота

Группы	Товарооборот, тыс. руб.	Структура товарооборота, %
	2009г.	2010г.	+,-	2009г.	2010г.	+,-
Горячие блюда и закуски	1873,17	1759,93	-113,24	45	39	-6
Холодные блюда и закуски	1248,78	1263,58	+14,8	30	28	-2
Напитки	832,52	1128,27	+295,75	20	25	+5
Дополнительные программы	208,13	361,02	+152,89	5	8	+3
Всего	4162,6	4512,8	+350,2	100	100	-

В абсолютном выражении произошло увеличение товарооборота на 350,2 т. руб., увеличение произошло по всем сегментным группам за исключением горячих блюд.

Проанализируем структуру товарооборота ресторана за 2009 - 2010 гг.



Диаграмма 1. Структура товарооборота за 2009 г. в ресторане

Диаграмма 2. Структура товарооборота за 2010 г.

Анализируя данные диаграмм, видно, что произошли изменения в структуре товарооборота. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличилась доля реализации напитков с 20% до 25%, в то время как доля реализации горячих и холодных блюд и закусок уменьшилась. Учитывая это обстоятельство можно сделать вывод, что расширение ассортимента напитков позволит получить дополнительную прибыль ресторану.

Для определения финансовых результатов деятельности ресторана проведем анализ состава и структуры себестоимости продукции и услуг, которая является важнейшим показателем экономической эффективности, отражающем все стороны хозяйственной деятельности ресторана

Анализ себестоимости продукции начинается с изучения общей суммы затрат в целом и по основным элементам (табл. 5).

Таблица 5. Затраты на производство продукции в ресторане за 2009-2010 гг.

Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.	Структура затрат, %
	2009 г.	2010 г.	+,-	2009 г.	2010 г.	+,-
1	2	3	4	5	6	7
Оплата труда	647	677,8	+30,8	16,6	16,1	-0,5
Отчисления на соц. нужды	230,3	241,3	+11	5,9	5,7	-0,2
Материальные затраты	2174	2436	+262	56	57,7	+1,7
В том числе:
сырье и материалы	1553	1731	+178	40	41	+1
топливо	349,7	401	+52	9	9,5	+0,5
электроэнергия и т.д.	271	304	+33	7	7,2	+0,2
Амортизация	271,5	317	+4505	7	7,5	+0,5
Арендная плата	464,5	527,6	+63,1	12	12,5	+0,5
Прочие затраты	96,7	21,3	-75,4	2,5	0,5	-2
Полная себестоимость	3883	4221	+338	100	100	-
В том числе:
переменные расходы	2407	2575	+168	62	61	-1
постоянные расходы	1476	1646	+170	38	39	+1

Анализ затрат на производство продукции показывает, что полная себестоимость в 2010г. увеличилась в сравнении с 2009г. на 338 т. руб. и составила 4221 т. руб., при этом переменные расходы увеличились на 168 т. руб. и постоянные расходы на 170 т. руб.

Для снижения переменных расходов необходимо улучшить работу шеф-повара с целью закупки более дешевых сырья, полуфабрикатов и покупной продукции. Всем работникам ресторана уделить особое внимание экономии энергоресурсов, в основном электроэнергии и воды.

Анализируя данные диаграмм, мы видим, что в 2010г. произошло увеличение доли материальных затрат с 56% до 57,7% и арендной платы с 12% до 12,5%, в то время как доля оплаты труда снизилась с 16,6% в 2009г. до 16,1% в 2010г.



Диаграмма 3. Структура затрат ресторана за 2010 гг.

Диаграмма 4. Структура затрат ресторана за 2009 г.

Исходя из данных диаграмм мы видим, что доля переменных расходов увеличились в связи с увеличением материальных затрат, а доля постоянных уменьшились с уменьшением среднегодовой зарплаты сотрудников ресторана.

При изменении объема производства продукции возрастают только переменные расходы, постоянные расходы остаются неизменными в краткосрочном периоде (при условии сохранения прежней производственной мощности предприятия).

Представим график безубыточности, который покажет, как изменения роста доходов от реализации и общих расходов предприятия зависят от объемов реализации продукции, и определит сроки выхода на прибыльность, когда ресторан реально начинает получать доход, полностью покрывающий затраты.

Рассчитаем точку безубыточности за 2009г..

Т.безуб. = Зпост. / (1 - Зпер. / Выр.) = 1476 / (1 - 2407 / 4162,6) = 1476 / 0,42 = 3514 т.р.

Ц ед. = 114 руб.

К = Зпост. : (Ц - Зпер. уд.) = 28385 шт.

Рассчитаем точку безубыточности за 2010г.

Т.безуб. = Зпост. / (1 - Зпер. / Выр.) = 1646 / (1 - 2575 / 4512,8) = 1646 / 0,43 = 3828 т.р.

Ц ед. = 123 руб.

К = Зпост. : (Ц - Зпер. уд.) = 26548 шт.

Анализ графиков безубыточности показал, что в 2009 г. ресторан полностью покрыл затраты при реализации 28385 заказов, при этом его выручка составила 3514 т.р., а в 2010г. ресторан покрыл затраты при реализации 26548 заказов с выручкой 3828 т.р. Запас финансовой прочности в 2009г. составил 648,6 т.р. В 2010г. запас финансовой прочности составил 684,8 т. р., что на 36,2 т.р. выше по сравнению с 2009г.

Схема 3. Точка безубыточности ресторана за 2009 г.

Схема 4. Точка безубыточности ресторана за 2010 г.

Проведем анализ влияния факторов на прибыль.

1. Фактор "Выручка от продажи".

Цена на продукцию в 2010г. составляет 123 руб., а в 2009г. 114р., следовательно, цена возросла на 7,9%.

Тогда Jц = (100 + 7,9) / 100 = 1,079

Следовательно, выручка от продажи в отчетном периоде в сопоставимых ценах будет равна:

В? = В1 / Jц,

где В? - выручка от продажи в сопоставимых ценах;

В1 - выручка от продажи продукции в отчетном периоде.

Для ресторана "Чёрная кошка" выручка в сопоставимых ценах составит: В? = 4512,8 / 1,079 = 4182,4 тыс. руб.

Следовательно, выручка от продажи продукции в 2010г. по сравнению с 2009г. увеличилась за счет роста цены на 330,4 т. руб.

ДВц = В1 - В? = 4512,8 - 4182,4 = 330,4 т. руб.

ДВкол-во товаров = В? - В0 = 4182,4 - 4162,6 = 19,8 т. руб.

Общий прирост выручки 350,2 т. руб. получился за счет повышения цен на 7,9% и за счет увеличения количества реализуемой продукции.

1.1. Расчет влияния фактора "Цена"

ДПП(Ц) = ДВц * RP0 / 100 = +330,4 * 6,7 / 100 = +22,1 т. руб.

Таким образом, прирост цен на продукцию в 2010г. по сравнению с 2009г. в среднем на 7,9% привел к увеличению суммы прибыли от продажи на 22,1 т. руб.

1.2. Расчет влияния фактора "Количество проданной продукции"

ДПП(К) = [(В1 - В0) - ДВц] * RP0 / 100 = (350,2 - 330,4) * 6,7 / 100 = 1,3 т. руб.

Таким образом, сумма прибыли от продажи увеличилась на 1,3 т. руб.

2. Расчет влияния фактора "Себестоимость проданной продукции"

ДПП(С) = В 1 * (УС1 - УС0) / 100 = 4512,8 * 0,25 /100 = 11,2 т.руб.

По данным факторного анализа прибыли можно сделать вывод, что увеличение прибыли было достигнуто:

за счет увеличения цен на продукцию на 7,9%, что привело к увеличению суммы прибыли от продажи на 22,1 т. руб.;

за счет увеличения продаж сумма прибыли увеличилась на 1,3 т.р.;

На снижение прибыли повлиял рост уровня затрат, в результате чего прибыль снизилась на 11,2 т.р.

Для выявления внутренних резервов повышения эффективности деятельности предприятия следует провести факторный анализ показателей рентабельности, поскольку эти показатели характеризуют эффективность работы ресторана в целом, доходность деятельности и окончательные результаты хозяйствования.

Влияние изменения выручки от продажи на Rп:

Rп(в) = ((В1 - С0) / В1 - (В0 - С0) / В0) * 100% = ((4512,8 - 3883) / 4512,8 - (4162,6 - 3883) / 4162,6) * 100% = (0,14 - 0,067) * 100% = 7,3 %

Влияние изменения себестоимости от продажи на Rп:

Rп(с) = ((В1 - С1) / В1 - (В1 - С0) / В1) * 100% = ((4512,8 - 4221) / 4512,8 - (4512,8 - 3883) / 4512,8) * 100% = (0,065 - 0,14) * 100% = -7,5%

Совокупное влияние факторов составляет:

ДRп = ± ДRв ± ДRс

ДRп = 7,3 - 7,5 = -0,2

Рентабельность продаж 2010г. снизилась по сравнению с рентабельностью 2009г. на 0,2%

Таблица 6. Показатели рентабельности в ресторане за 2009-2010гг.

Показатели	Ед. изм.	2009г.	2010г.	Отклонение, +, -
Рентабельность деятельности	%	7,2	6,9	- 0,3
Рентабельность продаж	%	6,7	6,5	- 0,2

Анализируя данные таблицы 6, можно отметить, что рентабельность деятельности в ресторане "Чёрная кошка" по итогам 2010г. составила 6,9%, что по сравнению с данными предшествующего года означает уменьшение на 0,3%. Рентабельность продаж также уменьшилась с 6,7% по итогам 2009г. до 6,5% по итогам 2010г.

Вывод: Анализ деятельности предприятия показал, что выручка ресторана от реализации продукции и услуг за отчетный период увеличилась на 8,4% и составила 4512,8 т. руб. в 2009г.

Численность сотрудников за исследуемый период увеличилась незначительно - всего на 1 человека или на 6,3% по сравнению с 2008 г., при этом производительность труда 1-го работающего увеличилась на 2%.

Так как при увеличении численности работающих не была увеличена заработная плата работникам ресторана, то произошло снижение среднегодовой заработной платы.

Показатели рентабельности продаж и рентабельности деятельности в 2008 г. составили 7% и 7,2% соответственно. В 2009 г. произошло увеличение затрат на 1 руб. реализации на 0,2%, вследствие чего произошло снижение показателей рентабельности продаж и рентабельности деятельности на 0,2% и 0,3% соответственно.

В результате анализа закрепления функций за сотрудниками выявлено, что существует дублирование функций - и за директором и за главным бухгалтером закреплена функция осуществления финансовой деятельности предприятия.

Анализ организации финансовой деятельности в ресторане выявил следующие недостатки: главный бухгалтер перегружен работой, не ведется работа по оптимизации финансовых результатов, по осуществлению финансового планирования и составления бюджетов.

В результате анализа динамики и структуры товарооборота было выявлено, что за два года объем производства возрос на 8,2%, а объем реализации - на 8,4%. Темпы роста производства и реализации примерно совпали, что говорит о хорошем спросе продукции в ресторане, который обусловлен высоким качеством продукции, высококвалифицированным и внимательным обслуживанием, удобным для посетителей графиком работы.

Анализ затрат на производство продукции показывает, что полная себестоимость в 2009г. увеличилась в сравнении с 2008г. на 338 т. руб. и составила 4221т. руб., при этом переменные расходы увеличились на 168 т. руб. и постоянные расходы на 170 т. руб.

Анализ графиков безубыточности показал, что в 2008г. ресторан полностью покрыл затраты при реализации 28385 заказов, при этом его выручка составила 3514 т.р., а в 2009г. ресторан покрыл затраты при реализации 26548 заказов с выручкой 3828 т.р. Запас финансовой прочности в 2008г. составил 648,6 т.р. В 2009г. запас финансовой прочности составил 684,8 т. р., что на 36,2 т.р. выше по сравнению с 2008г.

По данным факторного анализа прибыли можно сделать вывод, что увеличение прибыли было достигнуто:

за счет увеличения цен на продукцию на 7,9%, что привело к увеличению суммы прибыли от продажи на 22,1 т. руб.;

за счет увеличения продаж сумма прибыли увеличилась на 1,3 т.р.;

На снижение прибыли повлиял рост уровня затрат, в результате чего прибыль снизилась на 11,2 т.р.

В результате анализа рентабельности можно отметить, что рентабельность деятельности ресторана "Чёрная кошка" по итогам 2009г. составила 6,9%, что по сравнению с данными предшествующего года означает уменьшение на 0,3%. Рентабельность продаж также уменьшилась с 6,7% по итогам 2008г. до 6,5% по итогам 2009г.

2.3 Оценка использования зарубежного опыта управления на предприятии

В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют -медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

Можно сделать вывод, что менеджмент ресторана "Чёрная кошка" не имеет определённой модели, можно условно назвать её смешанной, так как в ней присутствуют элементы как японской модели управления, так и американской.

Глава 3. Совершенствование системы управления ресторана "Чёрная кошка"

3.1 Рекомендации по использованию зарубежного опыта ведения менеджмента на предприятии

Использование зарубежного опыта в российских экономических условиях должно происходить с учётом специфики отрасли финансовых отношений конкретного предприятия и законодательной системы Российской Федерации.

Для ресторана "Чёрная кошка" разработаны следующие рекомендации по совершенствованию менеджмента:

· определить конкретную модель управления;

· распределить обязанности работников согласно должностным инструкциям;

· внедрить систему контроллинга (предполагает ответственность каждого работника предприятия за результат своей деятельности);

· руководство предприятия должно периодически проводить анализ существующей организационной структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения;

· разработать основной бюджет, который целесообразно начинать с прогноза прибыли и убытков, так как, имея данные по прогнозу объема реализации, можно рассчитать необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, определить материальные и трудовые затраты;

· прогнозировать движения денежных средств. Необходимость его составления определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке прогноза прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. Прогноз движения денежных средств учитывает приток наличных (поступления и платежи), отток наличных (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит), начальное и конечное сальдо банковского счета;

· прогнозировать баланс активов и пассивов (по форме балансового отчета), который и является хорошей проверкой прогноза прибылей и убытков, прогноза движения денежных средств. При составлении прогноза баланса учитываются приобретения основных фондов, изменения стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые займы. В расчетах следует учесть обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия. На этой основе в целях обеспечения платежеспособного состояния предприятия просчитывается его финансовое положение, финансовая стабильность, устойчивость. Результаты анализа относительных показателей и коэффициентов могут вызвать необходимость разработки нового варианта плана, который должен начинаться с выбора заданных значений.