Разработка стратегии роста для малой организации на примере ООО "Фортекс Брокеридж"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовой проект

По учебной дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему: «Разработка стратегии роста для малой организации на примере ООО «Фортекс Брокеридж»



Содержание

Введение

1. Обоснование необходимости разработки стратегии

1.1 Анализ внешних условий деятельности организации

1.2 Анализ среды непосредственного окружения

1.3 Анализ внутренних условий развития организации

1.4 Определение проблем, стоящих перед организацией

2. Разработка стратегии

2.1 Формирование миссии и целей организации

2.2 Генерация стратегических альтернатив

2.3 Конкретизация стратегических альтернатив

3. Выбор стратегии

3.1 Формирование критериев выбора стратегии

3.2 Сравнительный анализ и оценка стратегических альтернатив

3.3 Рекомендации по выбору стратегии

Заключение

Список литературы



Введение

Все меньше и меньше компаний ставят своей целью простое получение прибыли. В период кризиса большинство обратило свое внимание на реальные нужды рынка, люди перестали платить за воздух. И тут настала очередь предпринимателей затянуть карманы и проявить гибкость. Поэтому в современных условиях выработка и реализация стратегических планов организации стала приоритетным направлением управленческой деятельности.

Сегодня очень актуален данный вопрос, так как отстраненность от этого фактора грозит компаниям огромными потерями прибыли, а возможном и крахом

Целью данной курсовой работы является исследование и агализ стратегического управления в деятельности хозяйствующих субъектов, его особенности и ключевые понятия.

Для достижения поставленной цели будет разработана стратегия для ООО «Фортекс Брокеридж»(FCG).

Выбранная компания обосновалась на рынке коммерческой недвижимости и оказывает профессиональные консультационные услуги для арендаторов.

Компания создана в 2008 году успешно работает на рынке столичной недвижимости.

Согласно поставленной цели следует решить следующие задачи:

- проанализировать внешнюю и внутреннюю среды организации;

- выявить основные проблемы организации;

- сформировать миссию и цели организации;

- разработать стратегию поведения организации на рынке.

внешний миссия стратегия рынок



1. Обоснование необходимости разработки стратегии

1.1 Анализ внешних условий деятельности ООО «Фортекс Брокеридж»

Проведя анализ внешней среды отрасли аренды коммерческой недвижимости, в границах которой функционирует организация, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. Факторы проходят анализ, чтобы выяснить возможные трудности, которые могут возникать при работе в данной сфере, а также понимать возможности для развития.

1. Экономические факторы. Среди данной группы можно выделить следующие факторы, которые оказывают влияние на предприятия:

*стабильность экономического развития бизнеса в Московском регионе. Развитие и прибыльность компаний способствует расширению и смене расположения офисов.

*снижение кредитной ставки. Стабильно экономическое состояние, уверенность в будущем, расширение экономических возможностей для ведения бизнеса.

2. Политико-правовые факторы:

*ухудшение общего инвестиционного климата РФ.

*законодательство в области аренды нежилых помещений. Основные нормативно-правовые акты, регулирующую сферу аренды нежилых помещений:

"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 07.02.2011)§ 4. Аренда зданий и сооружений

"Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 19.07.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.10.2011)

*расширение границ г. Москва. По распоряжению Президента РФ Москва расширяет свои границы, создавая офисные районы

3. Социальные факторы:

* темп роста численности населения. Развитие бизнес индустрии растет вместе с численностью населения

* экономическая активность населения. Практически весь состав офисных работников - это люди входящие в группу экономически активных.

* уровень образования. Более качественное образование приводит к переходу к постиндустриальному типу.

4 Технологические факторы:

*инновации в строительной сфере. Внедрение инноваций позволяет снизить стоимость строительства

Таблица 1 - Оценка факторов, воздействующих на ООО «Фортекс Брокеридж»

Наименование фактора	Оценка воздействия факторов на ООО «Фортек Брокеридж»
	Сила воздействия	Направление воздействия
Стабильность экономического развития бизнеса	Высокая	Положительное
Снижение кредитной ставки	Средняя	Положительное
Ухудшение общего инвестиционного климата РФ	Высокая	Отрицательное
Законодательство в области аренды нежилых помещений	Средняя	Отрицательное
Расширение границ г. Москва	Высокая	Положительное
Темп роста численности населения	Высокая	Положительное
Экономическая активность населения	Средняя	Положительное
Уровень образования	Средняя	Положительное
Инновации в строительной сфере	Высокая	Положительное

Таким образом, в таблице 1 была проведена оценка факторов макросреды, определены их сила и направления воздействия на организацию. На основе данной таблицы строится матрица возможностей/угроз (Таблицы 2 и 3), которая позволяет определить приоритет в рассмотрении внешних факторов.



Таблица 2 - Матрица позиционирования возможностей.

Вероятность появления Степень воздействия	Высокая	Средняя	Низкая
Сильная (5-4)	Расширение бизнеса на новых границах Москвы	Рост численности населения положительно влияет на развитие отрасли	Инновации в строительной сфере позволят снизить себестоимость строительства
Умеренная (3-2)	Стабильность развития бизнеса гарантирует большой поток клиентов	Снижение кредитной ставки позволяет развиваться бизнесу быстрее	Использование экономической активности населения
Слабая (1-0)

Таблица 3 - Матрица позиционирования угроз.

Вероятность появления Степень воздействия	Высокая	Средняя	Низкая
Сильная (5-4)	Ухудшение общего инвестиционного климата РФ	Законодательство в области аренды нежилых помещений
Умеренная (3-2)
Слабая (1-0)

Наиболее значимыми и определяющими возможностями для ООО «Фортекс Брокеридж» являются:

стабильность экономического развития бизнеса

расширение границ г. Москва

темп роста численности населения

инновации в строительной сфере

Наиболее серьезные угрозы представляют:

ухудшение общего инвестиционного климата РФ

законодательство в области аренды нежилых помещений



1.2 Анализ среды непосредственного окружения ООО «Фортекс Брокеридж»

Сегмент услуг в коммерческой недвижимости.

Сфера коммерческой недвижимости - крайне нестабильный сегментов российской экономики и рынка недвижимости в целом. Ставки и уровни лояльности собственников и девелоперов зависят от множества факторов, начиная от цены на нефть и уровня инфляции заканчивая престижностью месторасположения. Спрос на недвижимость сильно зависит от фазы экономического цикла, что влияет на стабильность отрасли в целом. Любое проявление кризисных тенденций в экономике негативно влияет на развитие рынка аренды недвижимости.

В отрасли есть входные барьеры, но при этом нельзя говорить о закрытости рынка:

Сильная конкуренция со стороны иностранных компаний, так как они имеют доступ к финансовым средствам в большем объеме, а также глобальные девелоперские связи.

Также барьером можно считать большую закрытость собственников, и их заинтересованность в работе с проверенными партнерами.

Анализ интенсивности конкуренции в отрасли

Анализ проводится с помощью модели «5 сил» М.Портера. Он выделил пять сил, которые определяют уровень конкуренции в отрасли. Это:

проникновение новых (потенциальных) конкурентов;

угроза появления на рынке товаров-субститутов;

сила покупателей;

сила поставщиков;

конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Результаты данного анализа приведены в таблице 4.



Таблица 4- Анализ интенсивности конкуренции в отрасли

Источник конкуренции	Характеристика, обуславливающая давление	Значимость	Сила давления (5-сильное, 0 - нет давления)
Давление со стороны конкурентов	Большое количество конкурентов	0,5	5
	Большой спрос на продукцию	0,2	5
	Большие финансовые возможности конкурентов	0,2	4
	Высокие затраты конкурентов на рекламу	0,1	3
	Средняя оценка	4.6
Давление со стороны поставщиков	Высокая концентрация поставщиков	0,1	3
	Недостаточная известность поставщика	0,2	2
	Высокая степень дифференциации поставляемой продукции	0,1	3
	Высокая вероятность невыполнения поставщиком своих обязательств	0,4	5
	Зависимость качества и цены поставляемого материала на конечную продукцию	0,1	4
	Средняя оценка	3.4
Давление со стороны потребителей	Большое количество потребителей	0,2	5
	Вероятность обратной интеграции со стороны потребителей	0,15	2
	Высокая степень информированности потребителей о производителях	0,1	4
	Малая известность потребителя	0,05	1
	Высокая ценовая чувствительность потребителей	0,5	5
	Средняя оценка	4,25
Давление со стороны товаров-заменителей	Развитие бизнес инкубаторов и офисных кампусов	0,7	4
	Высокая активность рекламных кампаний	0,3	3
	Средняя оценка	3,6
Давление со стороны потенциальных конкурентов	Привлекательность отрасли	0,3	5
	Барьеры входа на рынок	0,1	2
	Известность потенциальных конкурентов	0,2	3
	Высокая вероятность ответных действий старых игроков	0,4	5
	Средняя оценка	4,3

Рисунок 1- Модель интенсивности конкуренции в отрасли

Сила давления, исходя из проведенного анализа, выглядит следующим образом:

Давление со стороны конкурентов 4,6

Давление со стороны товаров-заменителей 3.6

Давление со стороны поставщиков 3,4

Давление со стороны потребителей 4,25

Давление со стороны потенциальных конкурентов 4,3

Таким образом, наиболее сильное влияние на сегмент оказывают конкуренты и потребители.

Анализ движущих сил в отрасли

На отрасль оказывают влияние многочисленные факторы, но лишь немногие из них можно классифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития данной отрасли.

Таблица 5 - Анализ движущих сил в отрасли

Движущая сила	Направление влияния
1. Строительство новых бизнес центров	1. Рост числа офисных площадей. Возводя новые объекты, предложение рынка становиться шире и компания может удовлетворить потребности большего числа клиентов. 2. Новый импульс развитию отрасли. Каждый новый объект соответствует определенному уровню, соответственно можно говорить о повышении качества услуг.
2. Маркетинговые инновации	Данная движущая сила является наиболее важной на рассматриваемом рынке. Направления ее влияния следующие: 1. Применяя новые способы продвижения компании, есть возможность захватить большую часть рынка арендаторов. 2. Рост спроса на продукцию. 3. Имея хорошую проходимость, компания может позволить себе заострить внимание на более привлекательных для ее ниши клиентов 4. Ослабление позиций конкурентов.
3. Изменение в составе потребителей	Появление на рынке новых предложений, обновляет состав потребителей, т.к. нацелен на определенную группу, а, следовательно, идет: 1. Изменение характера конкуренции, т.к. меняется структура рынка предложений. 2. Изменение методов продвижения и продаж.
4. Изменение общественных потребностей, ориентации и образа жизни	Рост доходов клиентов зачастую ведет к тому, что у их работников складывается определенный стиль жизни, предпочтения. Соответственно происходит обновление и желание удовлетворения своих потребностей.



Анализ основных субъектов рынка

Анализ субъектов рынка будет описан по 3 направлениям:

* Конкуренты;

* Потребители;

* Поставщики

Конкуренты.

Рассмотрим рынок консультационных услуг г. Москва.

Knight Frank, United Realty Group, CrystalEstate, Delta Estate, Avenue Realty - основные конкуренты «Фортекс Брокеридж». Среди представленных компаний Фортекс занимает уверенно 3 место по доле рынка.

1 Knight Frank

2 CrystalEstate

3 Fortex Consulting Group

4 United Realty Group

5 Delta Estate

6 Avenue Realty

Рисунок 2 - Карта стратегических групп конкурентов

Диаметр окружности - соответствующий размер занимаемой доли рынка относительно конкурентов. Проанализировав карту конкурентов можно говорить о том, что четко выделяются две стратегические группы. В первую входят компании, которые ставят акцент на рекламе и качестве оказываемых услуг, а во вторую входят компании, работающие в своей нише и акцентирующие внимание на количестве клиентов.

Потребители.

Рисунок 3 - Гребешковый анализ потребителей

Из Рисунка 3 видно, что Fortex и ближайшие конкуренты по уровню узнаваемости и цены удовлетворяют потребностям потребителей, ожидание ассортимента не оправдываются ни в одной компании в силу специфики рынка: по уровню качества услуг в лидерах Knight Frank, следом расположился Fortex, а CrystalEstate часто не удовлетворяют этой потребности клиентов.

Поставщики

Производителями и поставщиками в данном случае выступают застройщики, собственники и девелоперы. Как правило именно они оплачивают услуги по продвижению своих объектов, но выходя из кризиса все чаще эту ношу перекладывают на клиентов-арендаторов. Крупнейшими собственниками в столичном регионе являются AFI Development, Nazvanie.net (ex-Mirax Group), Capital Group, NAI Becar.

Анализ ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Для рынка коммерческой недвижимости можно выделить следующие КФУ:

1. КФУ, основанные на маркетинге:

широта ассортимента и возможность выбора, т.е. способность удовлетворить потребительские предпочтения.

известность бренда;

признание фирмы как безусловного лидера отрасли;

налаженные маркетинговые каналы и инструменты для продвижения на рынке.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

низкие издержки;

высокое качество предлагаемых услуг;

высокая квалификация персонала;

3. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

качественная актуализация баз.

наличие опыта

гибкость по отношении к клиентам

крепкие контакты с собственниками

Необходимо отметить, что КФУ, основанные на маркетинге, имеют особенно важное значение для отрасли, т.к. основной движущей силой являются клиенты. Поэтому организации должны в первую очередь делать акцент на продвижении своих услуг, с целью завоевания лояльности потребителей.

Анализ перспектив развития рынка

Рынок находится в фазе развития, высокие показатели роста которого (20-30 %) сохранятся еще в ближайшие несколько лет, если нас не ожидают кризисные волнения. В Россию продолжают приходить международные компании, которым необходимы офисные площади под представительства.

Перспективы развития, по мнению аналитиков, связаны с быстрым развитием иностранных брендов в России, с активизацией маркетинговых мероприятий и рекламных кампаний, с привлекательностью строительной сферы для инвестиций.

1.3 Анализ внутренних условий развития организации

Анализ стратегического потенциала

Производственный потенциал

Производственная мощность - более 250 удовлетворенных клиентов за 2010 год. Компания находится на 3 месте по доле рынка, в штате работает около 30 консультантов. Оценка - хорошо.

География операций. Компания развивает свой бизнес на рынке Московского региона. Доля этого рынка составляет около 65% от объема всех площадей в России. Оценка - хорошо.

Предоставляемые услуги. Компания оказывает консультационные и брокерские услуги. Оценка - хорошо.

Финансовый потенциал

Выручка компании за 2010 год составила $3,11 млн. (за 2009 год -- $2,45 млн.). Оценка - отлично.

Чистая прибыль - $1,361 млн. Оценка - отлично.

Кредиторская задолженность равна $0,24 млн. Оценка - удовлетворительно.

Кадровый потенциал

Кадровая политика включает в себя:

Привлечение лучших кадров с рынка;

Формирование внутреннего кадрового резерва;

Возможность реализации потенциала сотрудников;

Реализация программ обучения

Институт наставничества

Оценка - хорошо.

Возможности роста и профессионального развития. В компании существуют следующие виды обучения:

интеграционное обучение - для новых сотрудников;

профессиональное обучение и институт наставничества - для успешного выполнения должностных обязанностей;

Ежегодно для каждого сотрудника составляется индивидуальный план развития, который подразумевает прохождение различных курсов и тренингов (как внешних, так и внутренних), необходимых ему для повышения профессиональных навыков и дальнейшего карьерного продвижения. Оценка - хорошо

Программа стажировки молодых специалистов. В компании существуют различные программы стажировок для студентов (преимущественно на летний период), а также действует программа развития молодых специалистов . Оценка - хорошо.

Система общего управления

Организационная структура управления - линейно-функциональная. Оценка - хорошо.

Стиль руководства - демократический. Оценка - хорошо.

Маркетинговый потенциал

Маркетинговая активность. Развернута программа маркетинговых программ и мероприятий. Приоритетным направлением выбрана узнаваемость бренда. Оценка - хорошо.

Маркетинговые коммуникации - интегрированные. Оценка - хорошо.

Установление контактов с покупателями:

Динамика притока покупателей (по сравнению с конкурентами).

Создание и развитие программ лояльности к компании.

Степень удовлетворенности покупателя - выше среднего.

Запуск новых товаров и сервисов для удержания клиентов.

Оценка - хорошо.

В целом организация имеет хороший стратегический потенциал. Сильными сторонами компании являются: производственный, кадровый, маркетинговый потенциал.

Слабой стороной является система общего управления и отсутствие программ корпоративной культуры и взаимодействия сотрудников.

Анализ цепочки ценности ООО «Фортекс Брокеридж»

После анализа стратегического потенциала организации проанализируем цепочку ценности ООО «Фортекс Брокеридж» (Таблица 5). В рамках этого анализа вся деятельность организации делится на основную и обеспечивающую. Основная включает в себя входная логистика, реализация услуги, маркетинг и продажи, сервис. Обеспечивающая деятельность состоит из инфраструктуры, управления персоналом, технологической составляющей и приобретений.

Рисунок 4 - Цепочка ценностей



Таблица 6 - Анализ цепочки ценности

Вид деятельности	Факторы	Оценка
Входная логистика	Количество собственников Надежность поставщиков Ценовая политика поставщиков Производственные мощности География операций Качество предоставляемых услуг	Большое количество собственников Средняя Высокие цены на недвижимость, возможны скидки. Более 250 клиентов за 2010 г. Город Москва Выше среднего
Маркетинг	Доля рынка Ассортиментная политика Реклама Продвижение услуг	27% по Москве (на конец июня 2011 г.) Широкий пакет предоставляемых услуг Использование нескольких методов рекламы Интегрированные маркетинговые коммуникации
Сервис	Обеспечение своих обязательств Быстродействие и реакция организации	Все обязательства выполняются в полном объеме Высокая степень реагирования на обращения клиентов
Реализация услуги	Организационная структура управления Степень раскрытия информации Организационная культура Корпоративная ответственность Степень демократичности	Линейно-функциональная Высокая закрытость организации Слабая Средняя Высокая

Таким образом, компания имеет средние оценки почти по всем показателям. Возможности расширения деятельности еще не исчерпаны, имеется четкая иерархия, текучесть кадров в компании высока и стандартный компенсационный пакет не может решить эту проблему.

SWOT-анализ ООО «Фортекс Брокеридж»

Вероятность появления Степень воздействия	Высокая	Средняя	Низкая
Сильная (5-4)		Рост численности населения положительно влияет на развитие отрасли	Инновации в строительной сфере позволят снизить себестоимость строительства
Умеренная (3-2)		Снижение кредитной ставки позволяет развиваться бизнесу быстрее	Использование экономической активности населения
Слабая (1-0)
Вероятность появления Степень воздействия	Высокая	Средняя	Низкая
Сильная (5-4)	нестабильность экономического развития бизнеса	Законодательство в области аренды нежилых помещений
Умеренная (3-2)
Слабая (1-0)

Наиболее серьезные угрозы представляют:

Таблица 7- SWOT-анализ организации.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Расширение бизнеса на новых границах Москвы Стабильность развития бизнеса гарантирует большой поток клиентов Применение сегментного подхода при разработке дополнительных сервисов Дальнейшее развитие собственной инфраструктуры	Усиление маркетинговой активности Повышение качества услуг на рынке
Слабые стороны	Разработка системы премирования сотрудников за приемлемые идеи развития бизнеса компании. Возможность оказания смежных услуг.	Ухудшение общего инвестиционного климата РФ Высокий уровень конкуренции.

В ходе анализа внешней среды выявлены следующие угрозы:

Ухудшение общего инвестиционного климата РФ

Усиление маркетинговой активности

Повышение качества услуг на рынке.

Высокий уровень конкуренции.

В результате анализа непосредственного окружения организации можно сказать, что основной опасностью для компании считаются уровень конкуренции и маркетинговые активности конкурентов.

Также выявлены недостатки внутренней среды организации:

Низкий уровень заинтересованности рядовых сотрудников в развитии бизнеса компании.

Узконаправленная область услуг

1.4 Определение проблем, стоящих перед организацией

В ходе анализа внешней среды выявлены следующие угрозы:

Ухудшение общего инвестиционного климата РФ

Усиление маркетинговой активности

Повышение качества услуг на рынке.

Высокий уровень конкуренции.

В результате анализа непосредственного окружения организации можно сказать, что основной опасностью для компании считаются уровень конкуренции и маркетинговые активности конкурентов.

Также выявлены недостатки внутренней среды организации:

Низкий уровень заинтересованности рядовых сотрудников в развитии бизнеса компании.

Узконаправленная область услуг



2. Разработка стратегии

2.1 Формирование миссии и целей организации

Видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего

Видение консалтинговой компании Фортекс

Компания «Фортекс Брокеридж» будет занимать большую долю рынка и будет оказывать услуги соответствующие новым стандартам, ориентируясь на клиентов, а также будет надежным партнером для собственников коммерческой недвижимости.

Клиенты всегда смогут быть уверены, что обратились к профессиональному и квалифицированному партнера, способного предложить оптимальные решения с учетом потребностей, специфики и корпоративной политики клиента.

Профессионалы будут стремиться работать в компании, зная, что Фортекс оказывает не только услуги посредника, но и качественно по новому предлагает свои услуги.

Миссия организации в формализованном виде отражает стратегическое видение команды высших руководителей организации. Ясно и однозначно сформулированная миссия организации позволяет сконцентрировать всю деятельность организации на ключевых направлениях деятельности и обеспечить сильные конкурентные позиции в долгосрочной перспективе. Существует узкое и широкое понимание миссии.

Рассмотрим миссию Фортекс Брокеридж.

«Миссия нашей компании - предоставление полного комплекса высококачественных услуг на рынке коммерческой недвижимости столичного региона, максимальное удовлетворение клиента и поддержка на всех стадиях поиска.»

Миссия представлена только в узком смысле. Проанализируем структуру миссию.(табл.8)

Таблица 8 - Элементы миссии «Фортекс Брокеридж»

Наименование организации	Элементы миссии
	Целевые ориентиры организации	Сфера деятельности организации	Возможные способы осуществления деятельности организации	Философия организации
Консалтинговое агентство в сфере коммерческой недвижимости «Фортекс Брокеридж»	1. Российская компания мирового уровня 2. Предложение новых тенденций в работе с клиентами и собственниками.	1. Услуги мониторингу рынка. 2. Поиск вариантов для конкретного клиента 3. Создание условий для развития на рынке	1. Работа с клиентами из различных сфер 2.Высокое качество 3. Единые стандарты предоставления услуг	1.Постоянное повышение профессионализма 2. Работа для клиента 3. Единый дух команды.

Из таблицы видно, что в миссии присутствуют все элементы миссии, кроме целевых ориентиров, можно говорить о том, что миссия составлена на достаточно профессиональном подходе, однако имеются пробелы

Теория стейкхолдеров (от англ. stakeholder - группы влияния или группы поддержки) утверждает, что миссия организации (а также ее цели, стратегия и пр.) должна принимать во внимании разнообразные интересы различных сторон. При изучении этого вопроса необходимо классифицировать заинтересованных лиц и определить, каким образом эти лица оказывают влияние на формирование миссии организации.

Таблица 9 - Классификация заинтересованных групп

Заинтересованная группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	-
Менеджеры высшего звена	Возможность работы в команде единомышленников с полной отдачи, развитие и расширение компании.
Работники	Возможность профессионального роста и плодотворной работы в команде единомышленников.
Потребители	Высокое качество и единые стандарты предоставляемых услуг.
Поставщики	Возможность быстро и качественно получить результаты от своей деятельности.
Дилеры-распространители	-
Кредиторы	Развитие компании с целью уменьшение рисков
Представители государственной и муниципальной власти	1. Успешное развитие бизнеса клиентов (вклад в экономический рост страны (региона, города)) 2. Трудоустройство населения, повышение профессионализма (повышение уровня жизни населения)

Компания в своей миссии обозначает ориентир на клиентов как главных двигателей своей деятельности. Это делает миссию более четкой и понятной. Разработаем новую с учетом выявленных недостатков:

Мы предоставляем нашим клиентам качественные и профессиональные услуги в сфере коммерческой недвижимости, используя свой опыт и новые технологии. Мы стремимся обеспечить поддержкой широкий спектр клиентов и стать лидером рынка, предлагая новые видения отрасли.

Для того чтобы конкретизировать миссию необходимо поставить определенные цели:

Рассмотрим цели FCG.

Стать крупной клиентоориентированной компанией;

Профессионально оказывать услуги, постоянно повышая уровень;

Занимать не менее 30% рынка;

Обладать глубокими знаниями и творческим подходом к решению задач;

Обеспечить клиенту взаимодействие с командой профессионалов.

Поставленные цели являются стратегическими. В основном направленные на развитие деятельности. Среди целей присутствуют как качественные, так и количественные. Иерархию целей можно представить следующим образом (рис.5):



Рисунок 5 - Дерево целей «Фортекс Брокеридж»

2.2 Генерация стратегических альтернатив

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

Для генерацией стратегических альтернатив воспользуемся матрицей Бостонской консалтинговой группы.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) используется для анализа актуальности продуктов/услуг компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции/услуг и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Основным конкурентом, как мы выявили из анализа, является CrystalEstate. Сравним более подробно две организации в Таблице 10.

Таблица 10 - Объем реализации/доля рынка FCG

Услуги	Объем реализации услуг, млн. $	Доля рынка, %
	2009 год	2010 год	FCG	CrystalEstate
1. Брокерские услуги	1,7	2,16	11	16
2. Услуги оценки объектов	0.35	0,44	8	10
3. Консалтинговые услуги собственникам	0,4	0,51	9	5

По итогам 2010 года выручка холдинга FCG составила 3,11 млн. $ В таблице11 приведём расчёт показателей для матрицы БКГ.

Таблица 11 - Расчёт показателей для построения матрицы БКГ

Показатели	Брокерские услуги	Услуги оценки объектов	Консалтинговые услуги собственникам
	1	2	3
Темпы роста рынка	1,27	1,26	1,275
Относительная доля рынка	0,69	0,8	1,8
Доля продукции в общем объёме реализации	0,69	0,14	0,17

Построим матрицу БКГ (рис. 6). По результатам матрицы БКГ можно сделать следующие выводы.

Услуги под номерами 1, 2 относится к стратегии «трудные дети», что означает высокий темп роста, но низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в «звезду». Данный вид продукции занимает небольшую долю рынка, т.к. существует большее количество конкурентов, однако компания активно развивает и поддерживает эти виды деятельности.

Рисунок 6 - Матрица БКГ для FCG

Услуги под номером 3 относятся к категории «звезды». Это тот продукт, который может «выстрелить», где еще не так много конкурентов, и спрос достаточно высок. Именно консалтинговые услуги для собственников являются наиболее активно развивающимся рынком.

Чтобы завершить анализ хозяйственного портфеля исследуемой компании, составим матрицу Ансоффа. Несмотря на то, что данная матрица имеет одностороннюю ориентацию на рост и учитывает всего два (хотя и важнейших) фактора - товар и рынок - с её помощью можно достаточно наглядно представить возможные стратегии предприятия в условиях растущего рынка.

Исходя из объёмов продаж, занимаемой доли на рынке и величины спроса, FCG рекомендуется применять следующие стратегии (табл. 12):



Таблица 12 - Матрица Ансоффа для FCG

	Имеющийся рынок	Новый рынок
Имеющийся товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
	-	Брокерские услуги, Услуги оценки объектов
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация
	Консалтинговые услуги собственникам	-

Стратегия развития товара (новый товар -- существующий рынок) наиболее хорошо подходит для продвижения достаточно новых консалтинговых услуг для собственника, Имеет смысл расширение спектра услуг, а также более сильное их продвижение. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие).

Стратегию развития рынка или рыночной экспансии целесообразно применять для Брокерских услуг и услуг по оценки объектов. Это самые популярные, пользующиеся устойчиво высоким спросом услуги. Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Воспользуемся другим инструментом для выбора стратегии. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис.7)



Рисунок 7 - Матрица Томпсона и Стрикланда

Исходя из данной матрицы, можно сказать, что FCG находится во 1 квадранте: рост отрасли - быстрый, конкурентная позиция компании сильная. Данному квадранту соответствует 3 стратегии:

Стратегии концентрированного роста

Стратегии интегрированного роста

Стратегия центрированной диверсификации

В ходе генерации альтернатив мы получили следующие варианты (табл.13):

Таблица 13 - Варианты стратегических альтернатив

Матрица Томпсона и Стрикланда	Матрица Ансоффа
Стратегии концентрированного роста стратегия постоянных улучшений стратегия развития рынков стратегия продуктовых инноваций	Стратегии концентрированного роста стратегия постоянных улучшений стратегия развития рынков стратегия продуктовых инноваций
Стратегии интегрированного роста горизонтальная стратегия стратегия обратной вертикальной интеграции стратегия прямой вертикальной интеграции
Стратегия центрированной диверсификации

Рассматривая стратегии интегрированного роста, можно сказать, что возможным вариантом является только горизонтальная стратегия. Остальные виды являются неприемлемы из-за специфики отрасли. Однако, стратегию горизонтальной интеграции компания не в состоянии финансово обеспечить.

Стратегия центрированной диверсификации не подходит, так как рынок ещё не насыщен основным видом услуг и есть возможности для рыночной и товарной экспансии.

Так как оба метода не исключили ни одного вида стратегии концентрированного роста, есть смысл рассмотреть все три варианта.

Таким образом, для компании FCG целесообразно рассмотреть следующие виды стратегий:

Стратегия постоянных улучшений

Стратегия развития рынков

Стратегия продуктовых инноваций

2.3 Конкретизация стратегических альтернатив

Для выбора вариантов базовых стратегий конкуренции при определенных условиях внешней и внутренней среды разработана матрица А(хХу), где х - количество факторов внешней и внутренней среды, учитываемых в разработке стратегии, у - количество базовых стратегий конкуренции. Набор внешних и внутренних факторов, которые следует учитывать при выборе стратегии, сформирован на базе анализа предпосылок внешней и внутренней среды, необходимых для использования базовых стратегий конкуренции. Внутри матрицы отмечается соответствие условий внешней и внутренней среды определенным базовым стратегиям конкуренции.

Отрасль мобильной связи работает в сфере услуг, поэтому воспользуемся следующей таблицей (Таблица 14):

Таблица 14 - Соответствие базовых стратегий конкуренции условиям внешней и внутренней среды.

Стратегии: Характеристики внешних условий	Сфокусированные издержки	Узкая дифференциация	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация	Оптимальные издержки
1. Эластичность спроса: -эластичный
2. Структура спроса: -неоднородный
3. Область конкуренции: -неценовая
4. Услуги:-стандартизированные
5. Соотношение цена/качество: -преимущественно
6. Величина сегмента рынка: -обширный
Характеристики внутренней среды организации
1 Сервис:-дифференцированный
2. Финансы: -наличие небольших финансовых ресурсов
3. Маркетинг: -ориентирован на определенные сегменты
4. Персонал: -высокая мобильность персонала -интенсивное использование персонала -высокая квалификация
5. Доля расходов на исследования: -низкая
6. Структура управления: -функциональная
Итого	7	4	7	5	7

По результатам анализа соответствия базовых стратегий конкуренции условиям внешней и внутренней среды наибольшее количество баллов набрали сфокусированных издержек, стратегия лидерства по издержкам и стратегия оптимальных издержек.

Сфокусированные стратегии ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент, или ниша, определяется географическим положением или особыми требованиями к использованию товара или его характеристикам, предъявляемыми данным сегментом рынка. Цель сфокусированной стратегии состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших издержек, чем обслуживание всего рынка.

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки.

Стратегия оптимальных издержек ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают конкуренты за товар со сходными характеристиками). Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Эта стратегия наиболее реальна и привлекательна для компании «Фортекс» на данном этапе ее развития.

Для конкретизации стратегии также применяется ситуационный подход, который базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов, наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней. А среди внутренних факторов - те, которые характеризуют рыночную позицию организации. (табл.15)

Таблица 15 - Выбор конкурентной стратегии в зависимости от степени доминирования организации на рынке

Степень доминирования организации	Конкурентные стратегии
Аутсайдер рынка	1. Радикальная реорганизация организации и ее перепозиционирование на рынке путем пересмотра базовых стратегий конкуренции. 2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг. 3. Снижение издержек и всемерная экономия. 4. Сокращение активов. 5. Комбинирование различных методов.
Организация со слабой конкурентной позицией	1. Работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации. 2. Сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях. 3. Реинвестиции в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный приток средств.
Организация с сильной конкурентной позицией	1. Поиск незанятой ниши. 2. Приспособление к конкретной группе потребителей. 3. Создание лучшего товара. 4. Следование за лидером. 5. Захват небольших фирм. 6. Создание отличительного имиджа.
Лидер рынка	1. Продолжение наступательной политики. 2. Сохранение текущих позиций. 3. Конфронтация с конкурентами.

Проанализировав ситуацию на рынке, положение компании, ее сильные и слабые стороны, можно сделать вывод о том, что для данной организации характерно применить стратегии организации с сильной конкурентной позицией - продолжение наступательной политики, сохранение текущих позиций, конфронтация с конкурентами.

Рассмотрим возможные стратегии с точки зрения положения организации и жизненного цикла (табл.16).

Таблица 16 - Возможные стратегии, учитывающие положение организации и жизненный цикл отрасли

	Аутсайдер рынка	Слабая позиция	Сильная позиция	Лидер рынка
Новая, быстро-растущая отрасль	1 Увеличение использования имеющихся мощностей Совершенствование технологического процесса Пересмотр внутренних операций Повышение цен	4 Стратегия кругового наступления Поиск новых сегментов и новых способов применения товара Защита от новых конкурентов	7 Стратегия фокусирования Стратегия характерного имиджа Стратегия специалиста	10 Стратегия постоянного наступления Стратегия быстрого реагирования Выпуск новых видов продукции Новые способы применения товара, новые потребители
Отрасль в период зрелости	2 Пересмотр стратегии Продажа части активов Модернизация заводов и оборудования Технологические инновации Слияние с другой компанией	5 Стратегии обороны и укрепления Снижение издержек Сокращение числа модификаций товара	Концентрация на имеющихся клиентах Модернизация производственного процесса Стратегия "послушного следователя" Приобретение компаний или слияние с ними	11 Модернизация производственного процесса Инвестиции Выход на международные рынки Стратегии защиты и укрепления Приобретение фирм-конкурентов
Отрасль в период застоя	Исключение неосновных видов производства Сокращение числа продуктов и клиентов Ликвидация	6 Стратегия "сбора урожая" слияние с другими компаниями Ликвидация	9 Стратегия "вакантной ниши" Ориентация на дифференциацию	Использование слабых конкурентов Снижение издержек Персонализация обслуживания Стратегии обороны и укрепления

Таблица 16 показывает, что организация занимает 7 сегмент, который характеризуется следующими факторами:

Стратегия фокусирования

Стратегия характерного имиджа

Стратегия специалиста

Таблицы 15 и 16 показывает, что FCG занимает лидирующее положение на рынке и можно сказать, что она находится на стадии роста отрасли. В такой ситуации компания находится в прогрессирующем виде, она зарабатывает свое имя, имея уже некий положительный опыт, она разрабатывает свои продукты и осваивает быстрорастущий рынок.

Для выявления определенных действий, предпринимаемых потребителями, направленных на удовлетворение потребностей рассмотрим цепочку потребления.

Рисунок 8 - Цепочка потребления лекарственных препаратов ЗАО «Миракс-Фарма»

1 Осознание конкретных проблем, требующих решения. Осознание потребителем особенностей и характеристик требующегося помещения.

2 Поиск информации. Поиск агентств занимающихся коммерческой недвижимостью.

3 Установление контакта с брокером. Знакомство, сбор первых сведений,

4 Поиск имеющихся объектов. Поиск предложений актуальных на рынке по заданным критериям, первоначальное видение у клиента.

5 Просмотр объектов. Личное знакомство, установление доверительных отношений, просмотр помещений и вариантов.

6 Выбор наиболее подходящего. На данном этапе клиент выбирает 1-2 варианта для дальнейшей работы.

7 Переговоры. Ведение переговоров по условиям сделки и сопутствующим вопросам.

8 Рассмотрение и подписание договора. Два варианта - все устраивает переход на пункт 10, иначе - пункт 9

9 Внесение изменений. Повторное составление договоров с учетом пожеланий

10. Удовлетворение потребности. Клиент удовлетворяет свою потребность и при необходимость обращается за помощью вновь.

Исходя их цепочки потребления FCG можно сделать вывод, что наиболее важным этапом в цепочке потребления является оценка альтернатив - товаров заменителей, а также сильная ориентация на потребителя, и оценка эффекта, достигнутого потреблением продукта. На этапе оценки альтернатив важно создать правильный образ организации, как серьезной компании, занимающейся разработками для решения конкретных проблем. Важно уделять внимание маркетинговым кампаниям, а также помнить, что для клиента большинство предложений будут рассматриваться бесплатно - козырь компании.

После выбора, сделанного в пользу FCG, важным этапом является оценка эффекта, полученного после потребления товара. Здесь главную роль играет качество и быстрое реагирование консультантов. Чтобы ожидания соответствовали реальному эффекту, маркетинговая стратегия должна быть грамотной.

Таблица 17 - Краткая характеристика основных элементов корпоративной стратегии. Стратегия постоянных улучшений

Наименование элемента	Альтернативные Варианты
Обоснование необходимости и целесообразности диверсификации	Концентрация на единственном бизнесе Диверсификация FCG уже занимается несколькими видами деятельности в одной сфере и есть возможность улучшения
Определение подхода к международной деятельности компании	Национальные стратегии Глобальные стратегии Уровень FCG ориентирован на внутренний рынок
Выбор формы сотрудничества (типов союза) между структурами бизнеса	Совместные предприятия Кооперации в области исследований и разработок Интегрированный маркетинг и распределение Перекрестное лицензирование технологий Аутсорсинг производства FCG готово к сотрудничеству на паритетных условиях
Развитие отдельных видов бизнеса исходя из общих целей организации	Рост Стабильность Сокращение Данная стратегия направлена на увеличение объема предоставленных услуг за счет выхода на новые рынки и увеличения доли на имеющихся
Определение приоритетов инвестирования для распределения финансовых ресурсов	Высокий приоритет для инвестиций Средний приоритет для инвестиций Низкий приоритет для инвестиций На данном этапе компания растет в основном за счет собственных средств
Выбор внутренних элементов	Выбор организационно-правовой формы Выбор организационной структуры (увеличение компании влечет собой пересмотр орг.структуры) Выбор организационной культуры (при выходе на новые рынки нужно учитывать особенности культуры) Внедрение информационной системы и др. Внедрение логистической системы (развитие сети офисов-представительств) Внедрение системы продвижение услуги (маркетинг)

Таблица 18 - Краткая характеристика основных элементов корпоративной стратегии. Стратегия развития рынков

Наименование элемента	Альтернативные Варианты
Обоснование необходимости и целесообразности диверсификации	Концентрация на единственном бизнесе Диверсификация FCG уже занимается несколькими видами деятельности в одной сфере и есть возможность модификации этих услуг
Выявление степени диверсификации	Узкая диверсификация Широкая диверсификация FCG имеет возможность расширения спектра услуг в своей отрасли
Определение вида диверсификации	Связанная диверсификация Несвязанная диверсификации Все услуги связаны с имеющимися ресурсами.
Выбор способа диверсификации	Создание «с нуля» Покупка действующей компании Совместные предприятия Слияние и поглощение Альянсы, аутсорсинг Данная стратегия не предполагает развитие диверсификации. Все виды услуг FCG предоставляет сам
Определение подхода к международной деятельности компании	Национальные стратегии Глобальные стратегии Уровень FCG ориентирован на внутренний рынок
Выбор формы сотрудничества (типов союза) между структурами бизнеса	Совместные предприятия Кооперации в области исследований и разработок Интегрированный маркетинг и распределение Перекрестное лицензирование технологий Аутсорсинг производства FCG готово к сотрудничеству на паритетных условиях
Развитие отдельных видов бизнеса исходя из общих целей организации	Рост Стабильность Сокращение Данная стратегия направлена на увеличение объема предоставленных услуг за счет выхода на новые рынки и увеличения доли на имеющихся
Определение приоритетов инвестирования для распределения финансовых ресурсов	Высокий приоритет для инвестиций Средний приоритет для инвестиций Низкий приоритет для инвестиций На данном этапе компания растет в основном за счет собственных средств
Выбор внутренних элементов	Выбор организационно-правовой формы Выбор организационной структуры (увеличение компании влечет собой пересмотр орг.структуры) Выбор организационной культуры (при выходе на новые рынки нужно учитывать особенности культуры) Внедрение информационной системы и др. Внедрение логистической системы (развитие сети офисов-представительств) Внедрение системы продвижение услуги (маркетинг)



Таблица 19 - Краткая характеристика основных элементов корпоративной стратегии. Стратегия продуктовых инноваций

Наименование элемента	Альтернативные Варианты
Обоснование необходимости и целесообразности диверсификации	Концентрация на единственном бизнесе Диверсификация FCG уже занимается несколькими видами деятельности в одной сфере и есть возможность модификации этих услуг
Выявление степени диверсификации	Узкая диверсификация Широкая диверсификация FCG имеет возможность расширения спектра услуг в своей отрасли
Определение вида диверсификации	Связанная диверсификация Несвязанная диверсификации Все услуги связаны с имеющимися ресурсами.
Выбор способа диверсификации	Создание «с нуля» Покупка действующей компании Совместные предприятия Слияние и поглощение Альянсы, аутсорсинг Данная стратегия не предполагает развитие диверсификации. Все виды услуг FCG предоставляет сам
Определение подхода к международной деятельности компании	Национальные стратегии Глобальные стратегии Уровень FCG ориентирован на внутренний рынок
Выбор формы сотрудничества (типов союза) между структурами бизнеса	Совместные предприятия Кооперации в области исследований и разработок Интегрированный маркетинг и распределение Перекрестное лицензирование технологий Аутсорсинг производства FCG готово к сотрудничеству на паритетных условиях
Развитие отдельных видов бизнеса исходя из общих целей организации	Рост Стабильность Сокращение Данная стратегия направлена на увеличение объема предоставленных услуг за счет выхода на новые рынки и увеличения доли на имеющихся
Определение приоритетов инвестирования для распределения финансовых ресурсов	Высокий приоритет для инвестиций Средний приоритет для инвестиций Низкий приоритет для инвестиций На данном этапе компания растет в основном за счет собственных средств
Выбор внутренних элементов	Выбор организационно-правовой формы Выбор организационной структуры (увеличение компании влечет собой пересмотр орг.структуры) Выбор организационной культуры (при выходе на новые рынки нужно учитывать особенности культуры) Внедрение информационной системы и др. Внедрение логистической системы (развитие сети офисов-представительств) Внедрение системы продвижение услуги (маркетинг)

Далее проанализируем выбранные альтернативы с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации.



3. Выбор стратегии

3.1 Формирование критериев выбора стратегии

Рассмотрим стратегии по соответствию ключевым критериям:

Таблица 20 - Сравнение альтернативных стратегий.

Критерии выбора	Стратегия постоянных улучшений в сочетании с стратегией оптимальных издержек	Стратегия развития рынков в сочетании с стратегией оптимальных издержек	Стратегия развития товара(продуктовых инноваций) в сочетании с стратегией оптимальных издержек
Соответствие миссии и целям организации	Занимать не менее 30% рынка Стать крупной клиентоориентированной компание	Стать крупной клиентоориентированной компание Ообеспечить клиенту взаимодействие с командой Занимать не менее 30% рынка;	Профессионально оказывать услуги, постоянно повышая уровень; Обладать глубокими знаниями и творческим подходом к решению задач,
Соответствие условиям внешней среды	Удовлетворяет условиям внешней среды: На рынке повышение спроса; Прогнозируется существенный рост с нововведениями в Московском законодательстве.	Удовлетворяет условиям внешней среды. Планируется новый не освоенный рынок	Удовлетворяет условиям внешней среды: Отрасль развивается высокими темпами роста; Основные конкуренты предлагают продукцию хорошего качества по доступной цене; Организация выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся на стадии зрелости;
Соответствие условиям внутренней среды	Соответствует. Организация имеет необходимые ресурсы.	Соответствует. Организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций.	Соответствует. Организация имеет необходимые ресурсы для развития продуктов.
Использование конкурентных преимуществ организации	Высококвалифицированные кадры Достаточный опыт Репутация Корпоративная система взаимодействия, обмена опытом и методических разработок;	Высококвалифицированные кадры Достаточный опыт Репутация Наличие единых технологий работы с клиентами;

Подобные документы

• Разработка стратегии фирмы

  Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.
  
  курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010
  

• Разработка стратегии развития организации

  Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.
  
  курсовая работа [44,1 K], добавлен 23.04.2014
  

• Разработка стратегии организации

  Стратегическое планирование в организации как один из инструментов при принятии управленческого решения. Этапы разработки стратегии, определение миссий и целей фирмы. Анализ внешней и внутренней среды организации, классификация стратегий и их выбор.
  
  курсовая работа [40,1 K], добавлен 16.03.2011
  

• Три основные области выработки стратегии поведения организации (по Портеру)

  Теоретические аспекты стратегии бизнеса. Организационно-экономическая характеристика ЗАО АКБ "ИнвестБанк". Анализ внешней среды. Разработка "дерева" целей организации. Анализ конкурентных сил по модели Портера. Выработка стратегии поведения на рынке.
  
  курсовая работа [505,9 K], добавлен 22.01.2015
  

• Разработка стратегии производственного развития предприятия УЗМК ОАО "АК ВНЗМ"

  Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.
  
  дипломная работа [654,7 K], добавлен 12.03.2014
  

• Разработка стратегии организации

  Понятие стратегии, формулирование и выбор альтернатив, правила и процедура разработки, выстраивание стратегической пирамиды. Выявление сильных и слабых сторон стратегии, анализ внешней и внутренней среды организации и оценка экономической эффективности.
  
  дипломная работа [237,9 K], добавлен 03.08.2009
  

• Формулирование стратегии организации

  Характеристика формы собственности организации и ее организационной структуры. Формулирование миссии, целей и задач для организации. Анализ внешней и внутренней среды организации, сильных и слабых сторон ее деятельности. Оценка рисков организации.
  
  курсовая работа [325,6 K], добавлен 20.10.2015
  

• Стратегический анализ внешней и внутренней среды

  Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Разработка стратегического плана организации (на примере организации ООО "Шелк")

  Сущность стратегии. Планирование и успех организации. Характеристика ООО "Шелк", анализ внутренней и внешней среды организации. Разработка стратегического плана предприятия, SWOT-анализ. Выделение ключевых пространств, определение долгосрочных целей.
  
  дипломная работа [995,2 K], добавлен 19.09.2011
  

• Разработка стратегии развития ОАО "Невские берега"

  Определение конкурентного преимущества основного бизнеса организации, выявление стратегических проблем на примере ОАО "Невские берега". Анализ отрасли, видение миссии организации. Выбор деловой стратегии, ее оценка и разработка мероприятий по реализации.
  
  курсовая работа [258,7 K], добавлен 01.03.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам