Колективне прийняття управлінських рішень: зміст, переваги і недоліки

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ М.П. ДРАГОМАНОВА

Інститут управління та економіки освіти

Кафедра управління, інформаційно-аналітичної діяльності

Та євроінтеграції

Курсова робота

з навчальної дисципліни „Менеджмент організацій і адміністрування”

на тему:

Колективне прийняття управлінських рішень: зміст, переваги і недоліки

Виконала: студентка 3 курсу

групи 37 МОз

спеціальності “Менеджмент організацій”

Коновал Тетяна Юріївна

Прийняв: Ст. викладач

Сташкевич Оксана Олександрівна

Київ - 2015

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Методологічні аспекти дослідження колективного прийняття управлінських рішень: зміст, переваги і недоліки

1.1 Основні поняття дослідження

1.2 Історія дослідження колективного прийняття управлінських рішень

1.3 Підходи, принципи та методи дослідження

Розділ 2. Теоретичні аспекти дослідження колективного прийняття управлінських рішень: зміст, переваги і недоліки

2.1 Загальна характеристика прийняття управлінських рішень

2.2 Форми та методи колективного прийняття управлінських рішень

2.3 Критерії оцінки ефективності колективного прийняття управлінських рішень

Розділ 3. Праксеологічніаспекти дослідження колективного прийняття управлінських рішень: зміст, переваги і недоліки

3.1 Оцінка ефективності колективного прийняття управлінських рішень на прикладі ТОВ «Будмонтаж»

3.2 Переваги та недоліки колективного прийняття управлінського рішення

Висновки

Список використаних джерел

ВСТУП

Актуальність дослідження. Процес прийняття колективного рішення тісно пов'язаний з проблемою лідерства і керівництва, тому що прийняття рішення - одна з важливих функцій керівника, а організація групи для прийняття такого рішення - особливо складна функція. У сучасних умовах, коли діяльність груп активізується в багатьох ланках суспільного організму, ця проблема набуває особливої актуальності. Не тільки в соціальній психології, психології управління, а й у повсякденній практиці розроблені різні методи прийняття колективних рішень, і справа науки - виявити повною мірою їх можливості, оцінити їх ефективність і застосовність в різних конкретних ситуаціях. Більш докладний розгляд управлінських аспектів процесу прийняття колективного рішення сприятиме підвищенню якості групових рішень і згуртованості колективів, більш ефективної діяльності груп.

Ступінь вивчення проблеми дослідження. Вивченням процесу прийняття колективного рішення займаються фахівці в галузі соціальної психології та менеджменту . Зокрема такі вчені як Д. Снайзек, А.В. Карпов, Дж. Стоунер, М. Рінгельман, Р.Хейст, М. Хілл.

Проблемна ситуація полягає в тому, як підвищити якість групових рішень, згуртувати колектив для більш ефективної роботи.

Об'єктом дослідження є процес прийняття колективного рішення.

Предметом даного дослідження є колективне прийняття управлінських рішень.

Мета курсової роботи - виділення переваг і недоліків колективного прийняття уравлінсьих рішень.

Завдання роботи:

- Розглянути основні поняття дослідження;

- Дослідити історію прийняття колективних рішень;

- Виявити підходи, принципи та методи дослідження

- Розглянути загальну характеристику прийняття управлінських рішень;

- З'ясувати форми та методи колективного прийняття управлінських рішень;

- Дослідити критерії оцінки ефективності колективного прийняття управлінських рішень;

- Дати Оцінку ефективності колективного прийняття управлінських рішень на прикладі ТОВ «Будмонтаж»;

- Виявити переваги та недоліки колективного прийняття управлінського рішення;

Гіпотеза дослідження - полягає в тому, що колективне прийняття управлінських рішень займає одне з провідних місць в роботі організацій.

Курсова робота виконана на 33 сторінках, складається з вступу, трьох розділів( поділених на підрозділи), висновків, списку використаних джерел ( 17 джерел), містить таблицю.

РОЗДІЛ 1. МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ДОСЛІДЖЕННЯ КОЛЕКТИВНОГО ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ: ЗМІСТ, ПЕРЕВАГИ І НЕДОЛІКИ

1.1 Основні поняття дослідження

У результаті спільної діяльності кілька людей можуть досягти результатів, яких навіть ціною неймовірних зусиль ніколи б не зміг досягти людина поодинці. Ще К. Маркс стверджував, що простий соціальний контакт породжує стимуляцію інстинкту, що підвищує ефективність кожного окремого працівника. Психологи-практики давно помітили, що при спільній діяльності деякі проблеми вирішуються краще, ніж при індивідуальному рішенні, що в групі індивід здійснює менше помилок і демонструє більш високу швидкість вирішення завдань. Такий факт пояснювався зростаючої сенсорної стимуляцією, сам факт присутності інших людей працюють поруч над тією ж самою завданням активізує індивіда, позитивно впливає на його продуктивність. Це явище отримало в психології назву ефекту соціальної фацілітаціі. Її суть зводиться до того, що присутність інших людей полегшує дію індивіда, сприяє йому. Проте дані твердження не є безперечними для всіх випадків групової діяльності.

У класичних дослідженнях М. Рінгельманна вже на початку ХХ століття було продемонстровано значне падіння індивідуальної ефективності при переході від індивідуальної роботи до групової. Порівнюючи результати індивідуальної та колективної діяльності в експериментах з піднімання вантажу через блок, було встановлено, що група з трьох осіб була в змозі спільними зусиллями досягти такої ж потужності, яку при індивідуальній роботі досягали 2,5 людини. А група з 8 чоловік колективно виробляла роботу, виконувану індивідуально всього 4 випробуваними, тобто в групі з восьми чоловік кожен індивід втрачав більше половини свого потенціалу. Узагальнені дані численних досліджень дозволили виявити практично лінійну залежність убування усередненого індивідуального зусилля в групах від двох до восьми чоловік.

Автор пояснював катастрофічну втрату індивідуальної ефективності при роботі в групі за рахунок координаційних втрат.

Сучасні, більш точні дослідження, які вивчають вплив членства в групі на індивідуальну діяльність, виявили дещо менші втрати, але в цілому підтвердили дані Рінгельманна і зафіксували існування так званого ефекту «соціального ледаря», тобто ефекту зниження індивідуального зусилля при роботі в групі порівняно з тим зусиллям, яке людина прикладає індивідуально. Цей ефект зазвичай пояснюється або втратами координації, або втратами в мотивації, або обома факторами разом.

Але поряд з «кількісними» втратами, колективна діяльність нерідко призводить і до якісних втрат в результаті спільного рішення. Як не дивно, але на низьку якість спільного вирішення може вплинути висока згуртованість групи. Грубі помилки можуть бути допущені в результаті прагнення придушити свою незгоду в інтересах групової гармонії. Ірвін Джаніс назвав цей феномен «огруповування мислення»: режим мислення, що виникає у людей в тому випадку, коли пошуки консенсусу стають настільки домінуючими для згуртованої групи, що вона схильна відкидати реалістичні оцінки альтернативного способу дій. Симптоми прояву «огруповування мислення»:

- ілюзія невразливості - всі досліджені групи проявляли зайвий оптимізм, який не давав їм побачити ознаки небезпеки;

- ніким неоспірнені віра в етичність групи - члени групи вірять в невід'ємно притаманну їй доброчесність і відкидають всі міркування про мораль і моральність;

- раціоналізація - група справляється з труднощами, колективно виправдовуючи свої рішення, кожна ініціатива перетворюється на акцію по самозахисту і самовиправдання;

- стереотипний погляд на супротивника - противники розглядаються як занадто зловмисні, щоб вести з ними переговори або занадто слабкі й нерозумні, щоб захистити себе від планованих ними дій;

- тиск конформізму - тим, хто висловлює сумніви щодо ідей і планів групи, дають відсіч, частіше, за допомогою насмішок;

- самоцензура - так як в групі існує видимість консенсусу, її члени вважають за краще приховувати або відкидати свої побоювання;

- ілюзія одностайності - самоцензура і конформізм не дають порушитися консенсусу, що створює ілюзію одностайності, що здається консенсус підтверджує правильність групового рішення;

Узагальнюючи практичний досвід вдалих групових рішень, Джаніс сформулював рекомендації, що дозволяють запобігти «огруповуванню мислення» індивіда в групі:

1. Бути безстороннім - не ставати беззастережно ні на одну із заявлених позицій;

2. Всіляко заохочувати критичну оцінку ситуації;

3. Час від часу поділяти групу на більш дрібні підгрупи, після чого спільно обговорювати розбіжності;

4. Вітати критику з боку незалежних експертів і колег;

5. Перед виконанням прийнятих рішень провести «збори останнього шансу» для обговорення можливих залишкових сумнівів.

Соціальні психологи виділяють кілька ситуаційних змінних, які справляють значний вплив на групову поведінку. Це, перш за все, особистісні особливості членів групи, розмір групи і ступінь її однорідності.

Особистісні особливості членів групи можуть здійснювати як позитивний, так і негативний вплив на ефективність групової роботи. Численні психологічні дослідження підтверджують, що риси особистості, що мають позитивне значення в контексті даної культури, позитивно корелюють з груповою ефективністю, моральним кліматом і згуртованістю. Негативно оцінювані риси особистості, типу авторитарності, домінантності, відсутність гнучкості негативно впливають на роботу групи. Ефект впливу характеристик окремої особистості може бути невеликий, але сума схожих характеристик часто є вирішальним фактором групової діяльності. Розмір групи є важливою детермінантою групової поведінки. Для виконання оперативних завдань найбільш ефективні групи, що складаються приблизно з 7 чоловік. Великі групи, чисельністю 12 і більше осіб є ефективними для виконання комплексних і складних завдань. Групи з непарною кількістю працівників переважніше, ніж групи з парною кількістю. Групи з 5 і 7 чоловік найбільш повно поєднують в собі переваги великих і малих груп. Дана кількість членів у групі (5 або 7 осіб) досить велике, щоб сформувати стійку більшість, мати різноманітними навичками і, в той же час, досить компактно, щоб уникнути домінування декількох членів групи, освіти підгруп, ігнорування участі окремих членів, дроблення групи на діади і т.п.

Неоднорідність групи, на думку дослідників, сприятливо позначається на груповій ефективності. Якщо група неоднорідна з точки зору особистісних особливостей її членів (знань, здібностей, навичок), то з більшою ймовірністю можна прогнозувати, що вона виконає будь-яке завдання. Неоднорідна група, як правило, більш конфліктна, проте практика свідчить, що вона здатна діяти більш ефективно, ніж однорідна група.

Організація і управління колективною роботою досить складний процес, який постійно піддається впливу безлічі факторів, що дестабілізують індивідуальну активність членів групи і колективну діяльність в цілому. Дискусія в групі часто робить думки учасників жорсткішим, підсилює взаємну ворожість, також вплив групи може придушувати інакомислення, породжуючи феномен «огруповування мислення», який часто призводить до прийняття помилкових рішень. Але, в той же час, дослідники та керівники постійно прагнуть використовувати сильні сторони спільної діяльності індивідів для пошуку нових, більш ефективних рішень проблем, що стоїть перед ними.

Західні дослідники дійшли висновку, що групові оцінки точніше індивідуальних, але при цьому групова точність залежить від різних факторів: від природи і складності завдання, від компетентності членів групи, способу спілкування. Деякі дослідники (Р.Хейсті, М. Хілла та ін) виявили, що групові рішення логічних задач перевершували індивідуальні загальним розвитком, але самий ерудований представник групи самотужки працював краще, ніж вся група в цілому. При вирішенні складних питань групова робота має незаперечні переваги, оскільки члени групи можуть поділитися думками і виправити помилки один одного. На ефективності групової роботи значно позначається і те, яким чином взаємодіють члени групи між собою.

І вся група може досягати значних творчих результатів і високоефективних рішень, збираючи різнобічну інформацію і вдосконалюючи оцінку можливих альтернативних рішень.

1.2 Історія дослідження колективного прийняття управлінських рішень

На різних етапах розвитку управлінського світогляду питома вага цих методів та їх значення були різними. На одному з початкових етапів цього розвитку (століття машин) будь-яка організація розглядалася як машина і вважалося, що людина є частиною цієї машини. Годилося, що організацію (об'єкт управління) можна розчленувати на незалежні частини, зв'язки з зовнішнім середовищем не розглядалися. Для розуміння об'єкта його треба: 1) розчленувати на частини, 2) зрозуміти поведінку кожної частини; 3) об'єднати розуміння частин у розуміння цілого. Як видно аналіз переважав над синтезом.

У надрах машинної епохи (кордон XIX - XX століть) виник століття систем. Організація стала розглядатися як соціальна система, в якій людина має свої цілі. Прийшло усвідомлення того, що будь-яка організація є частиною системи більш високого рівня і усвідомлення важливості зовнішнього середовища організації. Звідси випливає необхідність дослідити три рівні цілей: зовнішньої системи, організації та її співробітників.

У практиці управління виникло уявлення, що джерела процвітання і загроз перш за все знаходяться у зовнішньому середовищі і що просте підсумовування результатів аналізу функціонування окремих елементів організації не дає можливості зробити правильні висновки про її функціонування в цілому. Принцип системності говорить: максимальна ефективність функціонування частин системи не приводить до максимальної ефективності системи в цілому. Наприклад, неможливо зібрати найкращу модель автомобіля з найбільш ефективних вузлів і агрегатів, що використовуються в різних моделях автомобілів.

З точки зору методології дослідження виникло уявлення про те, що, наприклад, частини досліджуваної проблеми не відповідають точно окремим науковими напрямками. Так, розподіл навчального закладу на факультети та кафедри необхідно тільки для впорядкування та організації навчального процесу. У реальній, скажімо управлінській, практиці одночасно використовуються економічні, фінансові, математичні, правові та інші знання. Взаємодія рішень, спільне використання знань важливіше рішень приватних проблем. Виникли міждисциплінарні рішення. Всі міждисциплінарні дослідження мають справу з системами. Їх не можна зрозуміти за допомогою тільки методу аналізу. Ключовим моментом системного мислення є синтез. Аналіз і синтез доповнюють один одного. Системне мислення передбачає:

1. Ідентифікацію об'єкта як частини об'єкта (системи) більш високого рівня (якщо рішення приймаються на рівні підрозділу, треба зрозуміти його місце і роль в організації як цілого, визначити найважливіші взаємозв'язки з іншим підрозділами даної організації (системи);

2. Пояснення поведінки, цілей, властивостей системи в цілому;

3. Пояснення поведінки (функцій) об'єкта дослідження з точки зору системи в цілому.

Як видно, синтез передує аналізу. Прийшло усвідомлення того, що підготовку рішень не можна засновувати тільки на логіці «причина - наслідок», в яку не вписуються багато реалій нашого світу (безпідставний пошук відповіді на питання типу «Що первинне - курка чи яйце, жолудь або дуб»?) При прийнятті рішень стало також використовуватися ставлення виробник - продукт, яке знімає протиріччя у відповідях на поставлені вище питання.

1.3 Методи колективного прийняття рішень

Даний підрозділ призваний визначити та описати методологію дослідження. Під останньою розуміємо - вчення про наукові принципи і методи пізнання. Вона виступає як сукупність підходу, пояснювальних принципів і методів, що дозволяє визначити як при даному предметі і об'єкті проводити дослідження проблем управління

В процесі пізнання методологія розробляє стратегію пізнавальної і практичної діяльності, виконуючи такі функції: направляє хід наукового дослідження по оптимальному шляху в інтересах знаходження нового істинного знання; регулює застосування методів, засобів і прийомів в процесі пізнання і практики; узагальнює результати наукового пізнання в різні форми знань; формує загальні принципи і методи наукового дослідження.

В основі даного дослідження лежить сукупність використання декількох підходів. Наприклад, системний підхід, який припускає, що менеджери розглядають організацію як сукупність взаємозалежних елементів. Таким чином, діяльність групи прямо впливає на ефективність роботи всієї організації. Група прагне підвищити функціональність організації за для досягнення успіху. Тому вибір адекватних методів роботи групи важливий для роботи всієї організації.

Діяльнісний підхід є як таким, що впливає на розуміння предмету дослідження та важливий при досягненні мети дослідження. Такий підхід вимагає спеціальних зусиль, спрямованих на відбір і організацію діяльності колективу, на активізацію і переведення її в позицію суб'єкта пізнання, праці та спілкування, що, в свою чергу, передбачає вироблення умінь обирати ціль, планувати діяльність, організовувати, виконувати, регулювати, контролювати її, аналізувати і оцінювати її результати.

Визначивши підходи в рамках яких здійснено дане наукове дослідження, варто звернутись до змісту принципів, використовування яких допоможе у досягненні мети роботи. Дамо визначення загальному поняттю, а саме, що є «принцип», у філософському плані він означає фундаментальне положення, первісне начало, найсуттєвішу основу певної концепції, теорії. Таким чином, принцип - це узагальнена система знань, що набуває значення вихідного пункту, основи, яка визначає спосіб підходу до аналізу, оцінки явищ, характер відношення до них й забезпечують системну спрямованість наукового дослідження і практичного пізнання об'єкта.

Таку системну спрямованість дослідження визначають такі принципи:

Історизму, який дає нам змогу проаналізувати та оцінити попередні теорії у контексті їх виникнення, становлення та розвитку з метою виявлення внутрішніх та зовнішніх зв'язків, закономірностей та суперечностей в роботі колективу, виявити умови, що породжують зміни в цій сфері. Цей принцип дозволяє з'ясувати генезис становлення і розвитку наукових позицій та наукових підходів до проблеми вивчення прийняття колективних управлінських рішень зокрема; дослідити динаміку управлінських процесів, пояснити їх особливості, визначити напрям розвитку.

Всезагального зв'язку, який свідчить, що оточуючий світ представляє собою єдине ціле, певну систему, де кожен предмет і явище нерозривно пов'язаний з іншими предметами і явищами і всі вони постійно взаємодіють один з одним. При цьому будь-який з них не тільки знаходиться в взаємозв'язку і взаємодії з іншими, зовнішніми явищами, але одночасно кожна річ або явище мають в собі множинність внутрішніх сторін, моментів. Зміст цього принципу виражається категоріями відношення, зв'язку, відокремлення, взаємодії, співіснування.

Взаємозв'язок теорії з практикою - ці рівні пізнання взаємопов'язані і взаємно обумовлюють один одного в цілісній структурі наукового пізнання. За допомогою емпіричного дослідження ми виявляємо факти, дані експериментів, які підтверджують чи спростовують теоретичні висновки. Отримані дані інколи стимулюють розвиток теоретичного рівня, ставлять перед ним нові проблеми та завдання. Теоретичне дослідження виявляє і вказує яке знання може бути застосовано практично. Отже, в даному дослідженні ми враховуючи і використовуючи теоретичні досягнення у сфері вивчення колективного прийняття управлінських рішень вивчаємо за допомогою контент-аналізу наукових досліджень (статей та кандидатських дисертацій) специфіку прийняття групових рішень на вітчизняних підприємствах.

Об'єктивності - визнання об'єктивного існування дійсності як об'єкта пізнання, її незалежності від свідомості і волі суб'єкта, його світоглядних, політичних, моральних і інших орієнтирів. Вивчення об'єктивних закономірностей розвитку явищ управління вимагає, щоб методи дослідження і позиція дослідника не впливали на одержані результати. Цей принцип нами застосований при опрацюванні робіт науковців різних галузей знань, які дотримувалися різних точок зору, тому й представляють об'єктивні та найбільш достовірні наукові дані. Як результат, в процесі аналізу їх досягнень, були зроблені об'єктивні висновки.

Сходження від абстрактного до конкретного. Абстрактне розуміється як однобічність знань, а конкретне - як його повнота, змістовність. Таким чином, відбувається рух від менш змістовного знання до більш змістовного. В даній роботі вважаємо за доцільне застосувати цей принцип у 2х аспектах. По-перше, в ході дослідження на теоретичному рівні колективного прийняття рішень, а далі проаналізувати результати емпіричних досліджень прийняття управлінських рішень колективом конкретних вітчизняних організацій. По-друге, у рекомендаціях та висновках при запропонуванні використовувати знання щодо специфіки прийняття колективних рішень у побудові ефективної роботи організації .

Адаптивності (гнучкості) - виражається у пристосуванні отриманих даних в результаті дослідження колективного прийняття управлінського рішення щодо побудови ефективної системи роботи організації. Адже прийняття рішень групою залежить від того, що необхідно організації і який з методів прийняття рішень буде обрано для роботи.

Також, в роботі ми будемо намагатися дотримуватися принципу комплексності, який передбачає найбільш повне дослідження всіх сторін об'єкта, що вивчається. При цьому він враховує взаємозалежності і взаємовпливи різних характеристик об'єкта, що вивчається. Крім того, комплексний підхід орієнтований на використання ідей додатковості, тобто опису і осмислення даного явища зі всіх позицій. В теоретичному розділі нами буде представлено та описано найбільш повний спектр сучасних методів для прийняття колективних управлінських рішень. В свою чергу, в праксеологічному розділі ми проаналізуємо результати емпіричних досліджень колективного прийняття управлінських рішень для більш об'єктивних та узагальнюючих висновків.

Отже, загальні теоретичні настанови (підходи та принципи) потребують низки залучених конкретних прикладних методів. У загальнонауковому плані, метод (від греч. «шлях дослідження, теорія, навчання») - спосіб досягнення якої-небудь мети, рішення конкретної задачі; сукупність прийомів або операцій практичного і теоретичного освоєння (пізнання) дійсності. Основна функція методу - внутрішня організація і регулювання процесу пізнання і практичного перетворення того або іншого об'єкта. Тому метод (у тієї або іншій своїй формі) зводиться до сукупності визначених правил, прийомів, способів, норм пізнання і дії, дисциплінує пошук істини, дозволяє (якщо він правильний) заощаджувати сили і час, рухатися до мети найкоротшим шляхом.

При реалізації поставлених завдань на початку дослідження було використано певну сукупність методів наукового пізнання. Отже, реалізація завдання щодо обґрунтування центрального концепту дослідження «колективного прийняття управлінського рішення» було можливе за допомогою термінологічного методу, оскільки було розглянуто основні категорії дослідження з наукової точки зору, надано визначення та їх зміст. А також метод аналізу, що представляє собою розчленування центрального концепту на складові частини (категорії) з метою вивчення їх окремо, їх окремих ознак, властивостей і на основі отриманих даних створили уявлення про зміст явища в цілому.

При визначенні спеціально-наукових підходів до дослідження колективного прийняття управлінських рішень було використано метод історичного аналізу, і хоча нами не було проаналізовано виникнення, формування та розвиток колективного прийняття управлінських рішень в хронологічному порядку, проте нами було вивчено зміну поглядів на предмет дослідження. Так, першими звернули увагу на мотиви, які спонукають людину до певних дій науковці з галузі психології. Потім з урахуванням причин, умов розвитку наук й науковці інших галузей знань також залучилися до вивчення даної проблематики. З рештою й науковці в галузі менеджменту, як однієї з молодих наук, теж стали приділяти достатньо уваги до даного предмету дослідження. А в останні роки, коли тенденцією є підвищення ролі керівника в управлінні підприємством та його функціональними підрозділами, збільшилась й кількість теоретичних та практичних досліджень колективного прийняття управлінських рішень.

Крім того, в даному підрозділі нами було використано метод систематизації. За допомогою цього специфічного методу ми пізнавали предмет дослідження шляхом упорядкування деякої множини розрізнених фактів та наукових досліджень щодо знання про колективне прийняття управлінських рішень. Результатом використання цього методу стало виокремлення спеціально-наукових підходів. Вважаємо, що для виконання завдання даного підрозділу нами використано метод порівняння, сутність якого полягає у процесі становлення подібності або відмінностей предметів та явищ дійсності, а також знаходження загального, притаманного двом або кільком об'єктам .

При описанні методологічного завдання використали метод гносеології, під яктм розуміють розділ філософії, що вивчає джерела, форми і методи наукового пізнання, умови його істинності, здібності людини пізнавати дійсність.

Розкриваючи сутність колективного прийняття організаційних рішень вважаємо, що необхідно користуватися методами аналізу та синтезу. Аналіз - метод дослідження, сутність якого у вивченні об'єкта шляхом мисленнєвого чи практичного розчленування його на складові елементи (частини об'єкта, його ознаки, якості). Його застосування є доцільним при вивченні колективного прийняття організаційних рішень, оскільки він дозво-лить нам розділити цю систему на складові й виділити її особливості.

Синтез - метод вивчення об'єкта в цілісності, в взаємному зв'язку його частин. В процесі наукових досліджень синтез пов'язаний з аналізом, оскільки дозволяє з'єднати частини об'єкта, який був розчленований в процесі аналізу, встановити їх взаємозв'язки і вивчити предмет як єдине ціле. Цей метод допоможе подивитись на колективне прийняття управлінських рішень як на невід'ємну складову функціонування організації, побачити взаємодію цієї складової з іншими, та їх взаємовплив.

Для реалізації завдання підрозділу є необхідним застосувати системно-функціональний метод, який дозволить визначити яке місце займає групове прийняття рішень серед інших систем управління організацією та окреслити її значення для ефективного функціонування організації.

При дослідженні специфіки колективного прийняття управлінських рішень є коректним використовувати методи аналізу (в ході дослідження позитивного і негативного) та синтезу (поєднання обставин, зовнішніх та внутрішніх факторів, які впливають на формування того чи іншого рішення прийнятого колективом) узагальнення - не просто уявне виділення і синтезу-вання схожих ознак, а й проникнення в сутність речі: об'єднання предметів по схожим властивостям або зв'язкам в однорідні класи, групи, бачення загального в одиничному, закономірного в випадковому.

Застосовуючи метод дедукції можна прийти висновків щодо якогось елементу (наприклад, потреби та мотиви колективу), які робляться на підставі знання загальних властивостей усієї множини (тобто знання про потреби та мотиви групи загалом). Користуючись методом аналогій, тобто на підставі подібності предметів за одними ознаками (у даному випадку знання щодо специфіки колективного прийняття управлінських рішень) будемо робити висновки про їх подібність за іншими ознаками.

Досягнення завдання, яке передбачає класифікацію методів колективного прийняття управлінських рішень можливе, в першу чергу, за допомогою методу аналізу документів, таких як наукові статті й книги, в яких описуються різні методики роботи груп, сайти на яких представлено статті практиків - спеціалістів з управління персоналом, менеджерів, психологів, що професійно займаються введенням колективного прийняття управлінських рішень в роботу організацій, та які розробляють авторські методики роботи з групами.

По-друге, досягти поставленого завдання можливо з методом класифікації, тобто системи розподілення об'єктів (процесів, явищ) за класами (групами тощо) у відповідності з визначеними ознаками. Адже він допоможе нам згрупувати весь спектр наявних методик з діагностики колективного управління відповідно до певних груп за схожістю у формах проведення тіго чи іншого методу . Нарешті, використовуючи структурно-функціональний метод будемо намагатися дослідити існуючі методи прийняття колективних управлінських рішень, аналізуючи ті завдання, функції які кожен з методів може виконати та питання які вони допомагають задовольнити.

Праксеологічною частиною роботи виступило завдання - Дати характеристику ТОВ «Будмонтаж», проаналізувати і виявити особливості прийняття рішення в компанії. Оскільки цей розділ є практичною частиною роботи, в ході якого відбувається практичний аналіз предмету дослідження в конкретних емпіричних умовах, то й завдання можливе у реалізації за допомогою емпіричного методу. Нами було вибрано такий метод - аналізу документів (неформалізований) - тлумачення документа через з'ясування основних думок та ідей конкретного тексту, оцінку його змісту згідно з політичними, моральними, естетичними та іншими критеріями. В ході його використання передбачається застосування сукупності методичних прийомів і процедур, необхідних для вилучення із документальних джерел інформації при вивченні процесів і явищ з метою вирішення певних дослідницьких завдань. Нами буде використано традиційний аналіз документів, в ході якого буде необхідно зробити сукупність певних логічних побудов, спрямованих на розкриття основного змісту досліджуваного матеріалу - виявити складову прийняття колективного рішення в функціонуванні організації.

Метод індукції (умовивід від часткове до загального, від окремих фактів до узагальнень) допоможе у формулюванні певних закономірностей в роботі груп, коли на основі знань про колективи, позитивне і негативне в їх роботі на конкретних вітчизняних підприємствах та закладах буде зроблений висновок про сучасний стан та місце колективного прийняття управлінських рішень дослідження колективний прийняття рішення

Крім того в даному підрозділі буде застосовано метод узагальнення - (процес і результат переходу від одиничного до загального, від менш загального до більш загального), що дасть можливість отримати певні висновки щодо сучасного стану роботи груп на підприємствах, їх специфіку в залежності від року оцінки, сфери діяльності.

Останнє завдання даного дослідження - надання рекомендацій щодо роботи колективів під час прийняття управлінських рішень - потребувало використання сукупності методів дослідження. Метод абстрагування - розумова операція, філософський і логічний метод «відволікання», за його допомогою ми зможемо зробити перехід від конкретних предметів до загальних понять і законів в роботі груп

При формулюванні пропозицій-рекомендацій вважаємо доцільним побудувати за допомогою використання методів індукції та дедукції. Індукції - розуміють перехід від часткового до загального, коли на підставі знання про частину робиться висновок про об'єкт загалом, в даному випадку - аналіз предмету дослідження на прикладі підприємства; дедукції - це процес, в якому висновок щодо якогось елементу робиться на підставі знання загальних властивостей усієї множини.

Протягом всієї роботи (у всіх розділах роботи) є доцільним використовувати візуальні, або графічні методи (схеми, таблиці), які дають змогу отримати синтезоване уявлення про досліджуваний об'єкт і водночас наочно показати його складові, їхню питому вагу, причинно-наслідкові зв'язки, інтенсивність розподілу компонентів у заданому об'ємі. Їх застосування допомагає наочно представити певні теорії, системи, процеси тощо.

Ще на початку даного дослідження була висунута гіпотеза, постановка та обґрунтування якої можливе за допомогою методу гіпотез, що є всяким припущенням, здогадкою або передбаченням, що висувається для усунення ситуації невизначеності в науковому дослідженні. Тому гіпотеза є не достовірне знання, а вірогідне, істинність або помилковість якого ще не встановлені. Будь-яка гіпотеза має бути обов'язково обґрунтована або досягнута знанням даної науки, або новими фактами. Нарешті, метод актуалізації використовували при формуванні власних загальних висновків по роботі та опрацюванні гіпотези.

РОЗДІЛ 2. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ДОСЛІДЖЕННЯ КОЛЕКТИВНОГО ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ: ЗМІСТ, ПЕРЕВАГИ І НЕДОЛІКИ

2.1 Загальна характеристика прийняття управлінських рішень

Процеси прийняття управлінських рішень є центральними в організації управлінської діяльності, вони максимально повно відображають її психологічні характеристики. Найбільш важлива з них - приналежність управлінської діяльності до синтетичного типу, який включає в себе такі типи діяльності, як індивідуальна і спільна (групова). Управлінська діяльність, навіть коли вона здійснюється в індивідуальній формі, є компонентом загальної, спільної діяльності. Ця її найважливіша особливість повністю відноситься і до специфіки процесів прийняття управлінських рішень.

Всі особливості процесів прийняття управлінських рішень поділяють на чотири групи. Перша і друга - це особливості, зумовлені включенням до них механізмів індивідуального і групового вибору. Третя група - особливості, зумовлені впливом на них загальних характеристик управлінської діяльності. Четверта - інтегральні характеристики процесів прийняття управлінських рішень, що формуються в результаті синтезу їх індивідуальних, групових і діяльнісних особливостей.

Найбільш загальною особливістю діяльнісних властивостей процесів прийняття управлінських рішень є взаємним понять прийняття рішення та управлінської діяльності. Наприклад, вважаються синонімами словосполучення «хороший керівник» та «рішучий керівник». Процеси прийняття управлінських рішень найбільш складний тип професійних рішень. Це одна з головних і найбільш специфічних функцій управління і ключовий момент при реалізації всіх інших управлінських функцій.

У структурі управлінської діяльності процеси прийняття управлінських рішень займають центральне, ієрархічно головне місце. Вони визначають її результати і процесуальний зміст.

Широка представленість процесів прийняття управлінських рішень в структурі діяльності - ще одна їх особливість. Вони включені у всі етапи реалізації діяльності, розподілені по всій структурі управлінської діяльності. Це змушує трактувати процеси прийняття управлінських рішень як її «наскрізні» процеси.

Входження процесів прийняття управлінських рішень в різнорідні діяльні завдання та функції визначає їх поліфункціональність. Тому вони повинні мати відповідний потенціал, що забезпечує реалізацію цих завдань, чому сприяє ще одна особливість процесів прийняття управлінських рішень - їх поліморфізм (різноманітність видів і форм).

Процеси прийняття управлінських рішень включають в себе також поряд з об'єктивними факторами додаткову систему факторів суб'єктного і міжсуб'єктивного (міжособистісного) плану . Управлінські рішення реалізуються підлеглими; вони ж є для керівника каналами отримання інформації; система соціальних відносин впливає на процеси прийняття управлінських рішень.

Маргінальність статусу керівника також обумовлює діяльні характеристики процесів прийняття управлінських рішень. Прийняті ним рішення повинні задовольняти завданням керованої структури, відображати інтереси підлеглих.

Одночасно керівник повинен у своїх рішеннях реалізовувати приписи вищого начальства. Ця подвійність - джерело феномена неспівпадання і антагоністичності цілей та критеріїв вибору - головна трудність реалізації процесів прийняття управлінських рішень.

Необхідність одночасного опрацювання кількох рішень є характерною особливістю управлінської діяльності та надає рішенням поліпроцесуальний характер їх підготовки та прийняття.

Діяльнісні властивості процесів прийняття управлінських рішень володіють також особливостями, притаманними їм як процесам індивідуального вибору. Процес прийняття рішення постає в цьому плані як один з регулятивних, інтегральних процесів організації діяльності і володіє їх основними психологічними характеристиками.

Процеси прийняття управлінських рішень комплексні, синтетичні образовані по процесуально-психологічному складу, містять всі види психічних процесів (когнітивних, емоційнихних, вольових, мотиваційних). Існує класифікація, заснована на порівнянні їх заходи представленості в процесах прийняття управлінських рішень: інтелектуальні, вольові, емоційні рішення.

Процеси прийняття управлінських рішень зберігають таку важливу особливість інтегрального процесу, як початково регулятивна спрямованість. В управлінській діяльності вона не виглядає очевидною, оскільки управлінські рішення виділяються як самостійне завдання, створюючи враження їх автономності. Однак рішення приймаються «для чогось іншого», що має бути реалізовано, тому вони зберігають свій підлеглий характер.

У плані свого компонентного складу процес прийняття управлінських рішень виступає як інтегральний. Його постійні «одиниці» (компоненти): інформаційна основа, правила, критерії, альтернативи, способи, гіпотези.

Процеси прийняття українських рішень мають певні етапи, фази реалізації, що проходять в певній послідовності, позначеній поняттям процесуального інваріанта рішень. Це - фази визначення проблеми, формування уявлення про завдання вибору, інформаційна підготовка рішення, формування безлічі альтернатив, оцінка альтернатив, виробництво критерію рішення, власне вибір, конкретизація рішення, контроль за його реалізацією, корекція рішення.

У процесах прийняття управлінських рішень максимально виражена ще одна важлива риса індивідуального вибору - висока варіативність (мінливість залежно від змін умов реалізації).

Можливо розбіжність нормативного і реального змісту процесів прийняття управлінських рішень. Зростає воно через дії додаткових причин:

1) різкого збільшення нормативних приписів і охоронних вимог до процедур прийняття управлінських рішень, що робить їх повний облік нереальним, пов'язаної з цим неоднозначністю, а часто несумісності нормативних приписів;

2) частої відсутності нормативних приписів або такої їх узагальненості, що робить їх використання неможливим .

На процеси прийняття управлінських рішень впливають групові чинники. Вплив буває двох основних типів: прямий і опосередкований. Перший тип характерний для рішень, прийнятих в колегіальній формі, другий притаманний індивідуальним рішенням (безпосереднього контакту керівника з підлеглими, але з урахуванням їх позицій і думок) .

Головна причина існування процесів прийняття управлінських рішень в груповій формі - її великі можливості у порівнянні з формою індивідуальною. Збільшення обсягу групи не веде до автоматичного підвищення її потенціалу в процесах рішення. При цьому виникає два основних феномена: 1.Феномен «когнітивної супераддістивності» . 2.Феномен «когнітивної інфрааддістивності.

Механізм рольової диференціації є новою рисою колегіальних управлінських рішень. Різні члени даної групи беруть на себе певні ролі у виробленні рішення; це виявляється у відмінностях форми, характеру і міри їхньої участі в рішенні. Типи учасників спільних рішень - «критик», «ерудит», «генератор ідей». Цей механізм супроводжується явищем ситуативного лідерства у виробленні рішення.

Діяльнісний, індивідуальні та групові особливості процесів прийняття управлінських рішень тісно взаємопов'язані. Завдяки їх синтезу виникла ще одна категорія закономірностей управлінських рішень - інтегральних узагальнюючих їх характеристик. Головна роль при цьому належить ієрархії в цілому і ієрархічної організації вироблення рішень зокрема. «Останнє слово» у виробленні рішення належить керівнику, в цьому сенсі воно завжди індивідуальне. Але цей механізм, з іншого боку, є засобом організації групового вибору. Він призводить до виникнення нових особливостей процесів прийняття управлінських рішень. Важлива властивість рішення - його реалізованість. Основні труднощі спільних рішень- завдання агрегації індивідуальних переваг (позицій, критеріїв та ін.) Засобом, що дозволяє вирішити цю задачу, виступає механізм ієрархії групи, в результаті чого група втрачає паритетний статус. Завдання групового вибору вирішується не через узгодження, а через підпорядкування індивідуальних переваг варіанту керівника.

Під впливом принципу ієрархії включається нова група факторів, обумовлених системою владних відносин у керованій системі. Це - феномени примусу, придушення, контролю, санкціонування … Вони визначають зміст і динаміку вироблення рішення. Поряд з владою керівника існує явище, що називається «влада підлеглих»; їх співвідношення утворює «баланс влади». Це потужний фактор всього процесу рішення, важлива умова прийняття зважених, ефективних рішень.

Для вироблення рішень керівник може сам довільно визначати коло осіб. Це - нова функція керівника в ієрархічно організованих системах: функція формування «суб'єктивного базису» рішень. Вона конкретизується у зв'язку з організацією спільної діяльності з вироблення рішення. Це - ініціює, оціночна, санкціонуються, що спонукає, мотиваційно-стимулююча, координуюча, арбітражна, корекційна функції.

Інформаційна основа управлінських рішень - значною мірою дані, одержувані керівником у вторинному вигляді, а не безпосередньо (об'єктивно), і тому вони схильні до всіляких деформацій, що призводить до неповноти і перекрученості інформаційної основи рішень керівника. Збір інформації стає відносно автономнимї і складним завданням.

З точки зору реалізації процеси прийняття управлінських рішень теж характеризуються новими психологічними особливостями. Вони реалізуються переважно в діяльності не самого керівника, а його підлеглих, тому вироблення рішень ускладнюється і доповнюється іншими функціями. Це - функції переконання в обгрунтованості рішення, доведення його до виконавців , аж до ініціації нового рішення в разі невдачі колишнього.

Рішення приймаються колегіально, але відповідальність за них має персоніфікований характер, її несе керівник. Феномен відповідальності набуває певну структуру, що включає в себе три головні компоненти: особистісний, діяльнісний і груповий. Між ними складаються різні відносини, що проявляється в процесі вирішення.

Управлінські рішення характеризуються як керівні тільки в одному аспекті. Правда, помітна частина таких рішень одночасно є і виконавськими. Вони повинні реалізувати вимоги і приписи з боку організаційних структур більш загального плану, в які включена будь-яка група організації. Тому управлінські рішення збагачуються додатковими - метаорганізаційними факторами. Будучи директивними, вони часто за значимістю перевершують внутрішньоорганізаційні чинники. Необхідність виробляти одночасно і керівні, і виконавські рішення є проявом маргінального статусу керівника - це додає В умовах ієрархії виникають множинні негативні феномени і труднощі вироблення рішень: зниження заходів індивідуальної продуктивності рядових членів вироблення рішення; зростання часу і «вартості» вироблення рішення; зниження заходів креативності членів групи в умовах ієрархічних рішень; стереотипність таких рішень, їх інерційність і консерватизм; спотворення інформаційного базису рішень; труднощі виконання і його опосередкований характер; виникнення протидії виробленні рішення з боку частини членів групи. Міра вираженостіцих явищ прямо пропорційна «глибині» ієрархії і ступеня її жорсткості. Ці феномени узагальнюються в поняттях «заморожування» потенціалу групи в умовах ієрархії і блокади індивідуальних вкладів у колегіальне рішення. Головне завдання керівника - «розморожування» потенціалу групи, залученої до колективного рішення.

2.2 Форми та методи колективного прийняття управлінських рішень

Прикладом колективного прийняття рішень може служити метод Дельфі, що отримав назву від грецького міста Дельфи, що прославився мудрецями - провісниками майбутнього. Метод Дельфі - многотурова процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування допрацьовуються, і отримані результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому відрізняється від інших відповідь підлягає аргументації або ж експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішенням.

Морфологічний метод і метод аналізу кола проблем. Методи полягають у розкладанні вихідної проблеми на компоненти або виникаючі проблеми, а потім в їх подальшої розбивці на альтернативні способи реалізації. Потім складаються всі можливі варіанти поєднань. Для кожного з них або лише для найбільш перспективних варіантів складається відповідний проект.

Метод аналогій. Ідея методу полягає в виокремленні виниклої проблеми і спробі її вирішення за допомогою ідей з інших сфер життя і науки. Один час метод застосовувався настільки успішно, що на його основі народилася ціла наука - синектика. Її область, що займається запозиченням технічних ідей в біології, називається біонікою.

Для використання методу аналогій необхідно:

· вичленувати причину утруднень;

· гранично формалізувати її до рівня, сприйманого фахівцями з інших областей;

· описати цілі майбутнього рішення і об'єктивні обмеження;

· виділити область життя або науки, в якій можуть бути близькі за своїм змістом рішення;

· підібрати команду фахівців з обраної області;

· організувати і провести мозковий штурм;

· інтерпретувати для вихідної області отримані варіанти рішень;

· вибрати з них реалізовані і найбільш ефективні.

Випадковий імпульс. Наш розумовий апарат функціонує у вигляді самоукрупненої пам'ятної системи. Обсяг уваги відрізняється обмеженістю і асоціативністю. Тобто при одночасному надходженні в мозок двох сигналів при спеціально створених умовах між ними повинна встановитися якийсь логічний ланцюжок, яка може суттєво змінити сприйняття кожного з сигналів.

Основні прийоми для прискорення цього процесу:

· об'єднання безлічі людей;

· відвідування місць, де багато випадкових речей (магазин, виставка, бібліотека і т.д.);

· свідоме об'єднання раніше незв'язаних думок, наприклад, за допомогою випадкових слів-підказок.

Метод «635». Шестеро людей висловлюють по три ідеї по заданому питанню за п'ять хвилин. Потім за годинниковою стрілкою листки з їх думками передаються, наприклад, за годинниковою стрілкою. За наступні п'ять хвилин кожен учасник повинен ознайомитися з усіма пропозиціями свого сусіда і деталізувати їх. Так чинять доти, поки кожний не попрацював над усіма ідеями групи. Через півгодини, як максимум, готові 18 розроблених пропозицій. Наступні півгодини даються на їх обговорення, доповнення та вибір найкращих варіантів.

Метод модерації. Учасники заповнюють по три картки з коротким описом наявних проблем (анонімно). Модератор тасує отримані картки і по черзі оголошує їх зміст, пропонуючи віднести їх до певних груп. Якщо думки учасників розходяться, остаточне рішення належить автору даної картки. В результаті всі проблеми виявляються розбиті на групи (кластери). Обговорюється кожен з кластерів. Пропонуються наступні можливості: виключення (включення) з нього будь-яких проблем, розбиття на кілька дрібніших груп або, навпаки, їх укрупнення. Розробляється загальне найменування кластерів. Визначається їх відносна важливість.

Є ще японська (кільцева) система прийняття рішень - «кінгісе», суть якої полягає в тому, що на розгляд готується проект нововведення. Він передається для обговорення особам за списком, складеному керівником. Кожен повинен розглянути запропоноване рішення і дати свої зауваження в письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясно. Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних переваг. І якщо вони не збігаються, то виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з таких принципів:

· більшості голосів - вибирається рішення, що має найбільше число прихильників;

· диктатора - за основу береться думка однієї особи.

· Цей принцип характерний для військових організацій, а так саме для прийняття рішень в надзвичайних обставинах;

· принцип Курно використовується в тому випадку, коли коаліцій немає, тобто пропонується число рішень, рівне числу експертів. У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке відповідало б вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо;

· принцип Парето використовується при прийнятті рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке невигідно міняти відразу всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх у досягненні спільної мети;

· принцип Еджворта використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній з яких невигідно відміняти своє рішення.

Знаючи переваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному.

Цікаві результати були отримані Д. Снайзек, яка порівнювала п'ять типів методик прийняття рішень, застосовуваних групами:

1) «консенсус», коли в лобовому, відкритому обговоренні вибирається оцінка, яка приймається всіма членами групи;

2) "діалектична» методика, в якій члени групи обговорювали фактори, які можуть вплинути на їх оцінку;