Колективне прийняття управлінських рішень: зміст, переваги і недоліки

3) «диктатура», коли обговорення закінчується вибором суб'єкта, чия оцінка і стане оцінкою групи;

4) метод Дельфі, коли члени групи не зустрічаються обличчям до обличчя, а являють відповіді анонімно в серії раундів, поки не буде досягнутий консенсус або прийнято середнє рішення;

5) «колективна» методика, запобігає всі інтриги серед членів групи, просто усереднюючи індивідуальні оцінки для отримання оцінки колективної.

Автор виявив, що кожна з чотирьох перших методик досягала більш точних результатів, ніж просте усереднення (п'ята методика), але кращі результати принесла «диктатура», при якій відсоток помилок був в три рази менше. Характерно, що в кожному разі застосування методу «диктатури», «диктатор» групи змінював свою кінцеву думку в напрямку колективного середнього, тим самим збільшуючи величину помилки. Іншими словами, групи були здатні вибирати «диктаторів», але вони під впливом феномена «огруповування мислення» та інших факторів групового тиску, швидко ставали «демократами» і тим самим знижували ефективність групової роботи. Результати даного дослідження ще раз звертають увагу на те, що при вирішенні дилеми: «Краще одна голова або кілька голів?», слід враховувати, як ці голови з'єднані і взаємодіють.

До форм колективного обговорення професійних проблем відносять наради, збори, перемовини, дискусії.

Нарада - спільне обговорення важливих питань і прийняття рішень у всіх сферах громадського й політичного життя, форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників, дієва форма залучення членів трудового колективу до розв'язання завдань.

Спеціалісти виділяють такі типи нарад:

¦ навчальна (конференція), мета якої -- дати учасникам необхідні знання І підвищити їхню кваліфікацію;

¦ інформаційна, необхідна для узагальнення даних і вивчення різних точок зору на конкретні проблеми;

¦ пояснювальна, в ході якої керівництво прагне переконати працівників у правильності прийнятих відповідних рішень і необхідності відповідних дій;

¦ проблемна, яка проводиться для того, щоб виробити метод, знайти шлях вирішення існуючих проблем.

Щоб нарада пройшла результативно, необхідно:

* чітко й однозначно визначити (сформулювати) тему наради. Крім цього, визначити, на який результат ви очікуєте (прийняти рішення, виробити рекомендації, переконати присутніх у правильності зроблених дій);

* детально розробити порядок денний. Вибрати найбільш доцільну послідовність розгляду питань, виходячи із психологічних критеріїв, тобто починати розгляд із питання, яке найлегше вирішити. Перший успіх стане фундаментом для вирішення складних питань. Завчасно продумайте, як залучити до обговорення навіть дуже інертних та небагатослівних працівників;

* надати учасникам наради можливість ознайомитися з фактами, документами, які будуть обговорюватися ще до наради;

* передати запрошення особам, які повинні брати участь у нараді, завчасно разом із порядком денним;

* вибирати зал засідань, враховуючи мету наради. Приміщення повинно бути з хорошою звукоізоляцією та вентиляцією, нормальною температурою повітря (+19С), умебльоване не дуже розкішно, але і не по-спартанськи;

* чітко дотримуватися запланованого регламенту часу і вказувати його на запрошеннях.

Результати наради необхідно зафіксувати в протоколі та розіслати його всім особам, які повинні бути проінформовані. Якщо ж були прийняті певні рішення, то необхідно обов'язково встановити, хто, що і як повинен зробити для виконання цих рішень.

Ділові наради та засідання є засобом колективного вирішення проблем. Нарада -- один із найефективніших способів обговорення важливих питань і прийняття рішень в усіх сферах виробничого, громадського й політичного життя. Вона дає змогу аналізувати важливі питання і висловлювати свої думки і пропозиції, приймати найоптимальніші рішення.

Якщо учасники обмінюються думками, обговорюють проблеми і спільними зусиллями доходять висновків, ефект від такої наради буде великим. Якщо ж нарада не дає очікуваних наслідків, вона перетворюється на колективне марнування часу1.

Оскільки 20--30 % робочого часу працівники витрачають на наради, то ефективність їх залежить від організації і підготовки проведення. Перевагою ділових нарад є те, що тут, як правило, присутні майже всі виконавці рішень. Крім того, протягом порівняно короткого часу колектив може висунути значно більшу кількість ідей, ніж окремий працівник.

Наради не повинні бути ширмою, за яку ховаються від персональної відповідальності.

Успіх будь-якого колективного зібрання залежить від ступеня підготовки і від рівня розумового, психічного та морального розвитку керівника, оскільки наради, як правило, проводять керівники.

Нарада будь-якого профілю включає основні підготовчі етапи:

1. Визначення тематики порядку денного.

2. Приблизний склад учасників (у процесі підготовки список учасників уточнюється).

3. Дата, година початку і місце проведення.

4. Підготовка доповіді.

5. Проект рішення.

6. Регламент, процедура проведення і технічні засоби.

На думку вчених, позитивний ефект від наради буде досягнуто лише тоді, коли її учасники за рівнем професійних знань і практичного досвіду відповідатимуть рівню винесеної на обговорення проблеми. Крім того, сама проблема має бути важливою для всіх присутніх.

Для підсилення ефекту доцільно заздалегідь підготуватися і надіслати тези доповіді і список виступаючих у дебатах.

Техніка проведення наради, у якій беруть участь не більше 10-12 осіб, залежить від ділових якостей головуючого. Процедурно з кожного питання підбиваються підсумки із застосуванням авторитарної чи демократичної форми ведення наради. Ефективність наради залежить від часу проведення. Не рекомендується проводити наради перед початком робочого дня. Найкращий час -- з 9 до 12 або з 16 до 18 год. Краще збирати дві наради на тиждень по півгодини, ніж одну на годину. Рішення наради протоколюються і документально оформляються.

Успіх наради, її ефективність багато в чому залежать від головуючого. Керівник наради повинен мати організаторський хист, уміти зосереджувати увагу й зусилля на головному, постійно стежити за перебігом дискусій, добирати слушні запитання, систематизувати різні погляди, робити правильні висновки, прислухатися до кожного, самому не брати участі в дискусії, створити доброзичливу атмосферу, по-дружньому ставитися до всіх учасників, нікого не обділяючи увагою, проявляти повагу до особистості кожного учасника, не переносити роздратування на учасників. На нараду потрібно запрошувати фахівців, рівень професійних знань і практичний досвід яких відповідатимуть рівню винесеної на обговорення проблеми.

Т.Чмут і Г.Чайка вказують на етичні підходи до забезпечення наради як форми колективного обговорення проблем:

* результат обговорення на нараді залежить від моральної та психологічної атмосфери, яку на ній створено;

* моральні та психологічні якості керівника як головуючого на нараді безпосередньо впливають на поведінку присутніх і їхню участь у обговоренні;

* учасники наради за професійними якостями та досвідом роботи мають бути спроможними розв'язати поставлену проблему, а поставлена проблема має відповідати інтелектуальному та професійному рівню її учасників;

* усі висловлені на нараді думки мають бути ретельно проаналізовані та враховані;

* завдання для колективного вирішення треба формулювати так, щоб його виконання могло змінити ситуацію;

* обговорення має бути вільним, щоб думки проголошувалися невимушено, без тиску з боку керівника;

* рішення, яке прийнято колегіально, але, як з'ясувалося потім, є помилковим, коригується шляхом нового колективного розгляду без пошуку винного за невдало винесену пропозицію.

Нарада -- це важлива форма ділового спілкування, ефективність якої досягається за умови, коли її учасники дотримуються етичних, моральних норм, знайомі з правилами спілкування і дотримуються їх.

Збори. Збори -- це форма колективного обговорення ділових проблем, які хвилюють громадськість. їх проводять з метою спільного осмислення певного питання. Розрізняють партійні збори, збори акціонерів, виборців, жителів мікрорайону тощо.

Збори можна розділити на декілька етапів:

-- підготовка зборів;

-- висвітлення проблеми та її обґрунтування;

-- обговорення проблеми;

-- ухвалення рішення.

Збори потрібно готувати. їх підготовкою займається робоча група, члени якої найбільш зацікавлені в результаті.

Під час підготовки до зборів потрібно визначити проблему для розгляду і список працівників, які братимуть участь в обговоренні. Готують збори фахівці, доповідачем призначають кваліфіковану людину.

Готуючись до висвітлення проблеми, потрібно дібрати цікавий матеріал, факти, проаналізувати матеріал, зробити схеми порівняння видів роботи тощо.

Доповідач, готуючи доповідь має врахувати склад аудиторії, її вік, освіту, кваліфікацію, обставини. Потрібно написати повний текст виступу і кілька разів прочитати його. Після такої попередньої підготовки можна лише зрідка заглядати в рукопис. Досвідченому лекторові рекомендують приготувати нотатки доповіді.

Початок виступу має дуже велике значення, від нього залежить:

-- чи подолає промовець хвилювання, заспокоїться і набуде впевненості у своїх силах;

-- чи зуміє встановити контакт зі слухачами;

-- чи зацікавить слухачів і приверне їхню увагу;

-- чи зуміє стисло висвітлити тему виступу, визначивши основні питання.

Іржі Томан стверджує, що промовець може розвинути думку в своєму виступі по-різному, а саме:

-- пояснити;

-- списати;

-- розповісти;

-- довести.

Найменш цікавою формою викладу, на його думку, є опис, найцікавішою -- розповідь.

Закінчення виступу може складатися з двох частин: узагальнення головних думок і підбиття висновків.

Рекомендують пам'ятати про регламент: для вступу виділити 10- 12 % часу, висновків -- 1-5 %, для основної частини--решту часу.

На зборах обирають президію.

Після доповіді проводять її обговорення. Бажано, щоб виступаючі готувалися заздалегідь, тоді обговорення буде більш предметним. В обговоренні можуть брати участь усі бажаючі (але їх кількість і регламент виступу встановлюють учасники зборів).

Для кожного оратора на першому місці мають бути слухачі, тоді його доповідь матиме успіх. Потрібно намагатися донести свої думки до слухачів. Для цього потрібно вживати метафори, афоризми, прислів'я, цитати. Незнайомі для слухачів терміни, абстрактні поняття потрібно пояснити. Бажано користуватися діаграмами, графіками. Одним із найдійовіших засобів пожвавлення уваги слухачів є риторичні запитання під час виступу.

Не радять:

-- уживати надто довгі речення, бо їх важко зрозуміти;

-- переобтяжувати мову словами іншомовного походження;

-- зловживати деякими подробицями.

Обговорення можна припинити тоді, коли немає пропозицій з обговорюваної проблеми.

Президія (а інколи -- робоча група) виносить на обговорення проект рішення, який ухвалюється учасниками зборів, пропозиції, які додаються до проекту.

Потім проект виносять на голосування. Якщо за нього проголосує більшість учасників зборів, приймається як ухвала. Рішення має бути чітко оформленим, конкретним, указано виконавців і дату виконання.

Потрібно контролювати, як виконується прийняте рішення. Учасників зборів повідомляють про виконання прийнятого рішення.

Дискусія. Дискусія -- форма колективного обговорення, мета якої -- виявити істину через зіставлення різних поглядів, правильне розв'язання проблеми. Під час такого обговорення виявляються різні позиції, а емоційно-інтелектуальний поштовх пробуджує бажання активно мислити . Організація дискусії має три основні етапи: підготовчий, основний, заключний.

Підготовчий етап передбачає такі завдання:

-- сформулювати тему дискусії;

-- визначити основні питання, які обговорюватимуться;

-- підготувати основну літературу з проблеми, яка виноситься на дискусію;

-- визначити місце та час проведення дискусії.

На другому етапі -- основному -- обговорюються питання, які внесені до порядку денного. Якщо в процесі обговорення або ж осмислення деяких моментів дискусії виникає невелика пауза, то головуючому не рекомендується її переривати, даючи можливість учасникам дискусії трохи поміркувати, оскільки це може сприяти новому повороту дискусії.

Третій етап -- заключний -- це підбиття підсумків. Як правило, це робить ведучий -- головуючий, проте можна доручити цю справу одному із спеціалістів -- учасників дискусії.

За нормами етикету дискусія не повинна тривати більше, ніж 3год, оскільки зловживання часом призводить до втоми учасників дискусії, до їхнього роздратування і неприйняття всього, що відбувається довкола. Дуже важливим у дискусії є дотримання часового регламенту: повідомлення -- 15--20 хв., виступ -- 3--5 хв.

Наше життя містить різні форми прояву суперечок та дискусій. Особливе значення мають професійні дискусії, результатом яких може стати успішна угода і прибуток, але лише за умови правильного ведення дискусії, яка полягає в урахуванні багатьох факторів (психології ведення дискусії, логічній та мовній культурі дискусії та ін.).

Основні правила ведення дискусії:

1. Відверто висловлювати думки.

2. Поважати точки зору всіх членів дискусії.

3. Слухати інших, не перебиваючи.

4. Не говорити занадто довго та занадто часто.

5. Водночас має говорити лише одна особа.

6. Дотримуватися позитивних ідей та стосунків.

7. Не критикувати себе та інших.

8. Незгоди й конфлікти відносно ідей не повинні бути направлені на конкретну особу.

Існує багато форм організації дискусії: «дерево рішень», дискусія в стилі телевізійного ток-шоу та ін... Відома форма проведення дискусії -- "мозковий штурм". Вона полягає в тому, що збирається велика кількість учасників дискусії, які вільно висловлюють свої думки з приводу розв'язання певної задачі. Ніхто при цьому не може обговорювати, критикувати чи підтримувати ідеї інших. У процесі такої дискусії можна вислухати велику кількість пропозицій з вирішення певної проблеми і в кінцевому варіанті вибрати найоптимальніше рішення.

Дійсно, домогтися високої ефективності при організації групової діяльності не легко. Занадто багато факторів психологічних, соціальних, етно-функціональних ... і навіть просторово-територіальних впливає на успішність кожного учасника спільної діяльності і всієї групи в цілому.

2.3 Критерії оцінки ефективності колективного прийняття управлінських рішень

Поняття ефективності управлінських рішень деякою мірою збігається з поняттям ефективності виробничої діяльності організації. Проте не можна ігнорувати той факт, що управління виробництвом має свої специфічні характеристики ефективності, які виражаються певним набором показників і мають кількісний вираз. Крім того, ефективність управління виявляється в ефективності виробництва, складає частину ефективності виробництва.

Ефективність управління - один з основних показників вдосконалення управління, що визначається зіставленням результатів управління та ресурсів, витрачених на їхнє досягнення. Оцінити ефективність управління, на перший погляд, можна шляхом порівняння отриманого прибутку та витрат на управління. Але такий підхід є спрощеним і не дає точних результатів, оскільки метою дії, що управляє, не завжди є прибуток. Крім того, оцінка ефективності за отриманим прибутком приховує роль управління в досягненні кінцевого результату. Результат управління може бути не тільки економічним, але й соціальним, соціально-економічним, прибуток же зазвичай виступає як опосередкований результат. Складність також виникає в тому, що витрати на управління не завжди можна достатньо чітко виділити.

Поняття «Ефективність рішень» можна розглядати як ефективність розробки рішення й ефективність реалізації управлінських рішень, що відповідає двом стадіям процесу ухвалення управлінських рішень. На кожному з них можуть використовуватися свої підходи до оцінки й показників ефективності.

Ефективність у загальному вигляді - будь-яка результативність (виробництва, управління, праці). В економічній теорії розрізняють два види ефективності: економічну й соціальну. Економічна ефективність характеризується відношенням отриманого результату до витрат.

Соціальна ефективність виражає ступінь задоволення попиту населення (споживачів, замовників) на товари, послуги.

Зазвичай ефективність оцінюється на якісному рівні й виражається динамікою об'ємних і якісних показників: виробництва продукції, товарообігу, витрат виробництва й обігу, прибутку та інших, що відображають результати діяльності колективу підприємства в цілому. При цьому, зазвичай, не виділяється ефективність поетапна (розробки й реалізації рішень).

При всіх труднощах оцінки ефективності управлінської праці теоретично-методологічні та методичні прийоми оцінки ефективності окремих заходів розроблені більш розгорнуто ніж управління в цілому. Так, відомі методи оцінки ефективності впровадження нової техніки, автоматизованих систем управління, тощо.

Дотепер для характеристики економічної ефективності управління на державному рівні серед інших використовувався загальний показник - національний дохід (знов створена вартість) за конкретний період часу, на рівні галузі - показник продуктивності праці, на рівні підприємства - прибуток.

Для оцінки економічної ефективності управління в широкому сенсі використовуються загальні показники.

Правомірною є й оцінка ефективності виконання окремих управлінських функцій: планування, організації, мотивації, контролю (робота окремих підрозділів апарату управління). Для цього використовується також комплекс показників, що відображають специфіку діяльності за кожною управлінською функцією. Так, наприклад, за функцією планування оцінюється ступінь досягнення поставлених цілей (планових завдань); за функцією організації - оснащеність підприємства сучасним технологічним устаткуванням, текучість кадрів; за функцією мотивації - використані методи впливу на колектив (заохочення, покарання, їхні співвідношення); за функцією контролю - кількість порушень трудової, технологічної дисципліни, тощо.

Оцінка ефективності управління може здійснюватися за різні календарні відрізки часу (місяць, квартал, рік). Динаміка цих показників, а також зіставлення з аналогічними даними однорідних підприємств, що працюють у подібних природно-географічних і економічних умовах, дозволяють зробити висновок про ефективність роботи апарату управління.

Викладений підхід до оцінки ефективності правомірний як для характеристики результативності роботи апарату управління в цілому, так і для оцінки конкретних рішень. У першому випадку ефективність відображає результативність процесу управління, який виявляється через сукупність ухвалених і реалізованих рішень, у минулому періоді. У другому випадку викладена методологія оцінки цілком прийнятна для оцінки окремих управлінських рішень. За даною схемою, наприклад, може здійснюватися оцінка ефективності стратегічних рішень. За тактичними рішеннями оцінка ефективності можлива не в такому глобальному варіанті, а при деякому спрощенні розрахунку.

Заслуговує на увагу й інший підхід до оцінки ефективності управлінських рішень, орієнтований на використання об'ємних показників та питомих якісних показників. Розглянемо його стосовно маркетингової діяльності торгової організації.

По-перше, результативність маркетингу виявляється через ефективність комерційних рішень, прийнятих за матеріалами проведених заходів щодо вивчення попиту. Під ефективністю заходів (проведених у рамках ухваленого рішення) мають на увазі порівняння витрат на їхню організацію й проведення, а також отриманих результатів.

По-друге, правомірно при оцінці використовувати поняття сукупний економічний ефект, оскільки в досягнутих результатах міститься частка праці працівників різних спеціальностей (товарознавців, продавців, тощо). Разом із сукупним можливе обчислення економічного ефекту, який може бути віднесений до діяльності тільки маркетингової служби (наприклад, при оцінці ефективності розроблених прогнозів попиту товарообігу).

По-третє, господарські організації, що діють на ринку, орієнтовані, з одного боку, на реалізацію місії щодо задоволення попиту споживачів, з іншого - на підвищення економічних показників своєї діяльності. Тому, оцінка ефективності рішень включає розрахунок соціальної й економічної ефективності.

По-четверте, точний розрахунок ефективності рішень вимагає строгого обліку доходів і витрат за окремими товарними групами, що дуже незручно. Тому рекомендується використання так званих, питомих показників - прибуток на 1 млн. грн. товарообігу й витрачання обігу на 1 млн. товарних запасів (або на 1 тис. гривень товарообігу витрат).

Ефект комерційних рішень у найбільш загальному вигляді й перш за все кількісно виражається в прирості обсягу товарообігу, прискоренні товарної оборотності та в зменшенні обсягу товарних запасів.

Кінцевий економічний результат виявляється в збільшенні доходів організації або підприємства (на суму реалізованого накладення) та в зменшенні витрат.

Розрахунок економічної ефективності рішень, результатом яких виявилося збільшення товарообігу, а, отже, доходів і прибутку, проводиться на підставі матеріалів оперативного обліку й бухгалтерських даних організації за останній звітний період.

Економічна ефективність заходів щодо вивчення попиту, результатом яких виявилося зниження товарних запасів, характеризується скороченням витрат оборотності на залишок товарів, що, впливає на обсяг отриманого прибутку.

Економічна ефективність заходів щодо вивчення попиту відбивається також на прискоренні оборотності товарів.

Розглянуті підходи розкривають окремі аспекти оцінки ефективності прийняття колективних управлінських рішень, проте вирішення всієї проблеми вимагає подальшого проведення наукових досліджень в області ефективності управління.

РОЗДІЛ 3. ПРАКСЕОЛОГІЧНІАСПЕКТИ ДОСЛІДЖЕННЯ КОЛЕКТИВНОГО ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ: ЗМІСТ, ПЕРЕВАГИ І НЕДОЛІКИ

3.1 Оцінка ефективності колективного прийняття управлінських рішень на прикладі ТОВ „Будмонтаж”

”Будмонтаж„ є товариством з обмеженою відповідальністю, статутний капітал розділений відповідно до установчих документів на частки визначених розмірів; учасники товариства не відповідають за його зобов'язаннями і несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю товариства, у межах вартості внесених ними вкладів. Установчими документами підприємства є статут, рішення про його створення і договір засновників.

ТОВ «Будмонтаж» є формою малого підприємства. Право власності та право розпорядження на ТОВ «Будмонтаж» поєднує одна особа - генеральний директор. Характеризується підприємство невеликим масштабом виробництва, обмеженістю ринку і незначним числом партнерів. У зв'язку з цим процес управління спрощується, з'являється можливість гнучко реагувати на зовнішні зміни, швидко пристосовуватися до мінливих вимог і ситуацій.

Місію ТОВ «Будмонтаж» можна сформулювати наступним чином: максимальне задоволення потреб найширшого кола клієнтів у будівництві будинків і споруд відповідно до державного стандарту за рахунок застосування індивідуального і чуйного підходу високо кваліфікованих працівників до кожного клієнта і при забезпеченні справедливого ставлення до своїх співробітників.

Кінцевими споживачами на ринку будівель і споруд є як фізичні, так і юридичні особи, які цінують свій час, якісні послуги, економію коштів. Однак необхідно відзначити, що основну частку прибутку ТОВ «Будмонтаж» отримує від організацій. На сьогоднішній день найбільш великими замовниками є ВАТ «Будіндустрія», ТОВ « ярмарокбуд», ТОВ «Май».

Як стратегії охоплення ринку організація ТОВ «Будмонтаж» обрала концентрований маркетинг (так як компанія володіє середньою потужністю і її кошти обмежені), тому необхідно буде вибрати один, найбільш сприятливий для неї сегмент ринку і зосередити на ньому всі зусилля.

На сьогоднішній день ТОВ «Будмонтаж» займає на даному ринку приблизно 4%.

У цілому можна відзначити, що ТОВ «Будмонтаж» має необхідний потенціал для подальшого розвитку і заняття більшої частки на ринку будівництва будівель і споруд. Про це свідчать його виробничі показники діяльності, внутрішня політика управління, впорядкованість виробничих процесів.

Розглянемо виробничу структуру ТОВ «Будмонтаж». Компанія має виробничо - технічний відділ, який включає начальника ПТО, інженера - кошторисника, інженера ПТО і фахівця з якості СРМ; п'ять ділянок виробничо - технічної служби; службу головного інженера - енергетик - механік, інженера з охорони праці, інженера з підготовки виробництва та інженера за якістю.

Підпорядкування ділянок виробничо - технічної служби можливе як заступнику з виробництва, так і головному інженеру. Такий поділ обов'язків у ТОВ «Будмонтаж» цілком відповідає досягненню місії компанії, тобто якісного задоволення потреб клієнтів, так як за кожен об'єкт несе відповідальність один виробничо - технічний відділ, що виконує будівельні та монтажні роботи.

Персонал Товариства підрозділяється на постійних і тимчасових працівників.

Постійні працівники - особи, для яких робота в Товаристві є основною і з якими укладені безстрокові трудові договори (контракти). Тимчасові працівники - особи, для яких робота в Товаристві не є основною, в тому числі сумісники і ті, з якими укладено договори підряду або трудові договори (термінові) терміном менше одного року. Станом на 1 січня 2015 року Загальна кількість склала 135 осіб, з яких 110 постійний виробничий персонал, 1 людина - тимчасовий працівник і 26 керівників і фахівців.

Структурними підрозділами Товариства є: відділи, ділянки, згідно зі штатним розкладом і організаційній структурі управління підприємства.

Найменування посад і посадові оклади визначаються штатним розкладом. Умови призначення на посаду визначаються кваліфікаційними вимогами, сформульованих в посадових інструкціях, з урахуванням конкретних розподілів обов'язків.

Обов'язки, завдання, повноваження кожної управлінської посади визначаються в посадовій інструкції.

Організаційна структура ТОВ «Будмонтаж» є лінійною, і тому недоліки цієї структури визначаються недоліками як ієрархічного типу структури, так і самої лінійної організаційної структури:

- вона не сприяє зростанню потенціалу людей, кожен з яких використовує лише ту частину своїх здібностей, які безпосередньо потрібні по праву характеру виконуваної роботи, втрачається загальний управлінський інтелект;

- відбувається перевантаження інформацією керівника, а тому виникає складність прийняття управлінського рішення;

-утруднені зв'язку між підрозділами організації;

-відбувається збільшення обсягу роботи для керівника з узгодження дій між усіма структурними підрозділами.



Рис. 1.1 Організаційна структура ТОВ «Будмонтаж»

Позитивними рисами цього типу структури в ТОВ «Будмонтаж» є:

- Єдність розпорядження і відповідальності, тобто виконавці підкоряються тільки одному безпосередньому начальнику, а той, у свою чергу, несе відповідальність за роботу своїх підлеглих;

- Чітка лінійна супідрядність всіх посад і ланок управління, що забезпечує узгодженість дій;

- Простота управління, так як існує тільки один канал зв'язку;

- Особиста відповідальність керівника за кінцевий результат діяльності свого підрозділу.

Оскільки структура ТОВ «Будмонтаж» відноситься до лінійної організаційної структури, то в ній утруднені зв'язку між підрозділами. Рух інформації між підрозділами в деяких випадках здійснюється з дозволу генерального директора, іноді без. Однак, беручи до уваги характер діяльності ТОВ «Будмонтаж», застосування інших типів структур (наприклад, матричної) було б утруднено.

3.2 Переваги та недоліки колективного прийняття управлінського рішення

Першим кроком при виробленні управлінського рішення в ТОВ «Будмонтаж» є виявлення проблеми. Це наявність невідповідності термінів, низька якість будівництва тощо.

Другим кроком у процесі прийняття управлінського рішення є формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення.

Критерієм прийняття рішення в даній ситуації може бути досягнення відповідності між поставленими термінами виконання об'єкта і реальними термінами. Це призведе до більшої лояльності клієнтів і частка ринку для ТОВ «Будмонтаж» у цьому напрямку, відповідно, буде збільшуватися.

На третьому етапі керівництвом компанії розробляються всі можливі альтернативи досягнення відповідності в термінах. Для цього збирається група, що складається з генерального директора ТОВ «Будмонтаж», заступник директора з будівництва, головний інженер, заступник з економіки та начальники виробничо - технологічних ділянок. За допомогою методу мозкового штурму даною групою розроблені наступні варіанти вирішення проблеми. Перший полягає в більш жорсткій дисципліні для робітників, тобто збільшити кількість відпрацьованих годин, встановити норми виконання для кожної бригади і постійно оцінювати продуктивність праці співробітників і визначати розмір винагороди залежно від якості роботи кожного співробітника. Друга можлива альтернатива - це ввести систему навчання для співробітників, підвищення їх кваліфікації. Третій варіант, збільшити кількість співробітників у ТОВ «Будмонтаж». І, нарешті, четверта альтернатива - це якийсь синтез перших трьох. А саме, оцінювати продуктивність праці працівників, а саме бригади, при одночасному підвищенні їх кваліфікації. І після розрахунку продуктивності кожного і обчисленні необхідної чисельності підприємства призвести додатковий набір в бригади робітників.

Для оцінки кожної альтернативи в ТОВ «Будмонтаж» було розроблено наступне. На даний момент чисельність бригад становить десять осіб: виконроб і робітники різних професій. Їх продуктивність визначили як середню, тобто спостерігаються прогули робітників, халатне ставлення до своїх обов'язків. При розгляді питання можливості навчання співробітників дійшли висновку, що 56 робітників мають розряд нижче четвертого, тоді як максимально можливий шостий.

ВИСНОВКИ

При колективному підході до прийняття рішення менеджер будь-якого

управлінського рівня залучає службовців. У цьому випадку менеджер вищого рівня управління, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження (передає відповідальність по ухваленню рішення) на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості загрузнути в рішенні дрібних щоденних проблем. Головна перевага даного підходу полягає в тому, що відповідальність і влада передаються людям із більш низьких рівнів управління. Дозвіл робочим брати участь у прийнятті рішення безпосередньо зачіпає їхні інтереси, що збільшує ефективність прийнятого рішення.

Соціальні психологи виділяють кілька ситуаційних змінних, які справляють значний вплив на групову поведінку. Це, перш за все, особистісні особливості членів групи, розмір групи і ступінь її однорідності.

Процес колективного прийняття рішення складається з чотирьох етапів: встановлення фактів (групове інтерв'ю), оцінка фактів (думки з приводу встановлених фактів), пошук рішення (брейнсторминг) і прийняття рішень.

Експериментальні дослідження порівняльного ставлення до ризику при прийнятті рішення по одній і тій же задачі окремою особою і групою показали, що група йде на ризик значно більш охоче, ніж окремі особистості. Це обумовлено рядом причин: поділ відповідальності за результат ризикованих дій між членами групи; прагнення слідувати у своєму виборі, за лідером; небажання виявитися більш обережним, ніж інші, і т.д. Однак далеко не у всіх випадках якість групових рішень вище в порівнянні з індивідуальними. У деяких випадках може виявитися, що колективний вибір не відповідає жодному з індивідуальних рішень. Інтереси осіб іноді не збігаються із запитами групи. І якщо йдеться про корисність ризику для групи, то і рішення має прийматися відповідно до колективної необхідністі.

Прикладами колективного прийняття рішень може служити: метод Дельфі, морфологічний метод і метод аналізу кола проблем, метод аналогій, випадковий імпульс, метод «635», метод модерації і японська (кільцева) система прийняття рішень - «кінгісе».

Колективне рішення буває краще індивідуального звичайно в тому випадку, якщо учасники групи не мають досвіду прийняття індивідуальних рішень. З іншого боку, досвід колективних рішень підвищує якість рішень, що приймаються індивідуально. Дослідження показують також, що переваги колективного рішення тісно пов'язані з типом розв'язуваної задачі. Воно виявляється більш ефективним при вирішенні важко формалізованих завдань, а також завдань, що вимагають від приймаючого рішення великого досвіду.

Організовуючи колективний вибір способу дій, особливо в умовах, пов'язаних з ризиком, необхідно враховувати ймовірність суттєвих відхилень прийнятих колективних рішень від можливих оптимальних. Причинами таких відхилень можуть бути відсутність у окремих членів групи власної думки, тенденційний підбір інформації, невиправданий оптимізм і т. п. З метою усунення цього в колективі повинна бути створена і підтримуватися ділова атмосфера, обстановка вільного обміну думками, незважаючи на ранги і авторитети. Лише в цих умовах можна розраховувати на те, що «два розуми» виявляться кращими, ніж один.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бодди Д., Пейтон Р. Основи менеджменту: Пер. з англ. - СПб., 2007. - 415 с.

2. Бурова А. Як побудувати систему управління персоналом / А. Бурова / / Управління персоналом. - 2007. - № 10. С. 18 - 20.

3. Виханский О.С., А.І. Наумов. Менеджмент. - М., 2005 - 190 с.

4. Дизель П.М., Мак-Кінлі Раньян У. Поведінка людини в організації. - М., 2007. - 467 с.

5. Доннел С. Управління. Системний і ситуаційний аналіз управлінських функцій. - М., 2008. - 208 с.

6. Дряхлов Н.І. Ефективність діяльності співробітників в групі і їх винагороду на Заході / Н.І. Дряхлов, Е.А. Купріянов / / СОЦИС: Соціологічні дослідження. - 2007. - № 12. - С. 87-92.

7. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н.Новг.: Справа, 2006. -572 С.

8. Іванов А.І., Малявіна А.В. Розробка управлінських рішень: Навчальний посібник. - М.: МАЕП, ІІК «Калита», 2008. - 205 с.

9. Карпов А.В. Психологія групових рішень. М.: Юрист, 2008. - 245 с.

10. Карпов А.В. Структурно-функціональна організація процесів прийняття групових рішень / А.В. Карпов / / Питання психології. - 2007. - № 1. - С. 130-136.

11. Клегг Б. Як мотивувати людей. - СПб., 2007. - 315 с.

12. Ковалик В.М. Теорія і практика управління. -М., 2006. - 345 с.

13. Литвак Б.Г. Особливості менеджменту персоналу. Підручник. - М.: Справа, 2004. - 341 с.

14. Мітрейкіна В. В. Результати анкетування персоналу як джерело інформації для прийняття управленіческіх рішень / В. В. Мітрейкіна / / Мотивація і оплата праці. - 2008. - № 4. - С. 302 - 307.

15. Ромащенко В.М. Прийняття рішень: ситуації та поради. Київ., 2005. -с. 165 .

16. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. Москва., 2005. - 542 с.

17. Цигічко В.Н. Керівнику - про прийняття рішень. М., 2006. - 198 с.

Размещено на Allbest.ru