Инновация ценности в стратегическом менеджменте

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Конкурентоспособность, то есть способность эффективно вести конкурентную борьбу, является основной характеристикой экономического субъекта, определяющей успешность его деятельности в условиях рыночной экономики. Определению сущности конкурентоспособности и исследованию различных её аспектов посвящено немалое количество научных трудов как отечественных, так и иностранных авторов. Поскольку обзор точек зрения по проблеме определения понятия «конкурентоспособности» не входит в наши задачи, обратимся к дефиниции одного из наиболее авторитетных учёных в области теории конкуренции и конкурентоспособности - американского экономиста М.Портера. Он определяет конкурентоспособность как свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными конкурирующими субъектами рыночных отношений.

Конкурентоспособность компании следует рассматривать в двух ипостасях: как сравнительную оценку деятельности фирмы в конкурентных условиях в определенный момент времени, то есть операциональную эффективность, и как потенциальную способность компании сохранить сильную позицию на рынке в долгосрочной перспективе - то есть стратегическую конкурентоспособность. Наше внимание будет направлено на рассмотрение наиболее эффективных способов достижения компанией высокой конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке и степень конкурентоспособности компании, имеют различную степень предсказуемости для её руководителей. Следовательно, система управления фирмой должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. Мнения большинства теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление или стратегический менеджмент (мы будем использовать эти термины как синонимы).

«Стратегическое управление - обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях». Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения. Специфика стратегического управления во многом определяется его объектом - конкурентоспособностью компании и ее временной характеристикой - долгосрочной конкурентоспособностью. Функциональное отличие стратегического менеджмента от других видов управления заключается в том, что управляющий персонал высшего звена несёт ответственность не только за формулирование общей стратегии конкурирования (которое осуществляется в процессе реализации первого этапа стратегического менеджмента - стратегического планирования) и развития компании, но также и за полноценное осуществление выбранной стратегии на практике.

При этом все усилия компании всегда нацелены на выработку лучшей или даже идеальной стратегии и максимизации прибыли в несколько десятков наз. Долгие годы самой успешной стратегией была стратегии М. Портера. Согласно Майклу Портеру, для противодействия конкурентным силам и достижения преимуществ перед другими фирмами отрасли необходимо определиться между тремя потенциально успешными базовыми стратегическими подходами, выделенных по двум основаниям позиционирования фирмы в рамках той или иной отрасли - масштабу конкуренции и нацеленности на минимизацию издержек или дифференциацию:

1. абсолютное лидерство в издержках;

2. дифференциация;

3. фокусирование.

Каждая из перечисленных стратегий ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ, и для того, чтобы их добиться, компании необходимо сделать выбор, т.е. решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет их добиваться.

Согласно стратегии голубого океана, конкуренция пролегает не в недрах рыночной экономики и соблюдения баланса между издержками и прибылью. Голубой океан это совершенной иной подход в позиционированию товара в рыночной среде. В первую очередь конкуренция пролегает не в плоскости продукта, а в плоскости стратегии ее позиционирования для целевой аудитории. Эта стратегия - результат изучения более тридцати индустрий за последние сто лет. Исследователи определили принципы стратегического мышления, которые предшествовало созданию нового рынка или индустрии и дали этой стратегии название Голубого океана. Данный подход сильно отличается от традиционных моделей, внимание которых сосредоточено на конкурентной борьбе в существующем рыночном пространстве.

Исходя из сказанного, можно говорить об актуальности исследования, т.к. на рынке 21 века ставятся такие вопросы: «Как же продать товар или услугу, когда технический ресурсы фирмы уже исчерпали себя, а покупательская способность человека не возросла? Как быть отличными от «соседа» в условиях жесткой конкуренции? Как создать любовь аудитории и прибыль для компании?». Все эти вопросы задает себе как малый бизнес, так и крупный, и даже гиганты стремятся не потерять свои лидирующие позиции задаются столь простыми и сложными для решения вопросами.

Объектом исследования являются стратегии позиционирования товара в условиях жесткой конкуренции с более детальным изучением стратегии «голубого океана».

Субъектом исследования является стратегия «Голубого Океана» на опыте различных компании.

Целью исследования является расширение знаний специалиста в области связей с общественностью в направление методов и техник работы по созданию успешной стратегии позиционирования товара или услуги на рынок.



Глава 1. Теоретические основы концепции стратегии «голубого океана»

1.1 Понятие и условия применения стратегии «голубого океана» в управлении развитием бизнесом

Стратегия продвижения - способы использования комплекса продвижения товара на рынок, состоящего из личных продаж, рекламы, связи с общественным мнением (PR), коммерческого продвижения и прочих косвенных способов.

Голубые океаны -- это новые идеи и рынки, которые избегают конкуренции. Причем Голубой океан -- это не технологические инновации, а продукт стратегии и во многом управленческих действий, основанных на знаниях и информационном проникновении в бизнес. Инновационные маркетинговые стратегии также являются подобным информационным проникновением.

Один из способов организации Голубого океана -- это создание рынка в рынке. Новая рыночная ниша обеспечивает защищенность от конкурентов и позволяет формировать ценовую политику, не определяемую конкурентными соображениями. Предложение продукта, который имеет уникальные особенности, формирует свой рынок -- Голубой океан в отличие от Красного, где идет жесткая конкуренция и процветает каннибализация.

Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет.

К голубым океанам отнесем все отрасли, которых сейчас не существует, - неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Создать голубой океан можно двумя способами:

· иногда компании могут сформировать совершенно новые отрасли;

· в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного, когда компания меняет границы существующей отрасли.

Конкуренция на рынках не позволяет сохранять высокую экономическую эффективность. Сохранить ее можно, лишь создав голубой океан - свободное от соперников рыночное пространство.

Анализ изученных компаний за несколько лет показал, что всем, кто создает новые рынки и отрасли, присущ общий способ стратегического мышления, который называют стратегией голубых океанов. Логика, лежащая в основе стратегии голубого океана, не согласуется с традиционными моделями, ориентированными на конкуренцию в существующем рыночном пространстве. Неспособность менеджеров осознать различия между стратегией красного и голубого океанов и является причиной проблем, с которыми сталкиваются компании при попытке освободиться от конкуренции. В данной статье представлена концепция стратегии голубых океанов и описаны ее характеристики, оценена прибыль и темпы роста, возникающие благодаря голубому океану, рассказано, почему в будущем бизнесу без него не обойтись.

Голубые и красные океаны

Компании обладают огромным потенциалом, позволяющим создавать новые отрасли и кардинально менять существующие. Это подтверждается и теми изменениями, которые претерпела классификация отраслей. Например, если в старой системе был один сектор услуг, то в новой их стало семь, от информации до здравоохранения и социальной помощи. Учитывая, что классификационные системы создаются для стандартизации и поддержки преемственности, то такая замена одной системы на другую показывает, насколько значительным источником экономического роста является создание голубых океанов.

Очевидно, что в перспективе голубые океаны станут основным источником экономического роста. Потенциал большинства признанных сегментов рынка - красных океанов - постепенно сокращается. Технологические достижения всего лишь увеличивают производительность отрасли, позволяя поставщикам создавать беспрецедентно широкий спектр товаров и услуг. И по мере того как торговые барьеры между государствами и регионами разрушаются, а информация о продуктах и ценах становится мгновенно доступна всему земному шару, специализированные рынки и монополисты-тяжеловесы будут исчезать. В то же время нет никаких значимых свидетельств роста спроса, по крайней мере, в развитых странах. Таким образом, в большинстве отраслей предложение превышает спрос.

Такая ситуация неизбежно приводит к превращению товаров и услуг в массовый ширпотреб, к обострению ценовых войн и снижению размера прибыли. Последние исследования показывают, что крупнейшие американские бренды в самых разных категориях продуктов и услуг все больше напоминают друг друга, поэтому покупатели в своем выборе начинают руководствоваться в первую очередь ценой. В отраслях, где конкуренция зашкаливает, брендам выделиться на фоне других становится все труднее независимо от подъемов и спадов в экономике [4;91].



1.2 Основные характеристики стратегии «голубого океана»

Основной характеристикой является ценность, а именно инновационная ценность, которая базируется на стратегической логике.

При этом стратегическим называется решение, которое определяет новую, основную траекторию развития компании, изменяет ее производительный потенциал. Ключом к пониманию и адекватному измерению изменения ценности в результате принимаемого стратегического решения является четкое определение и разделение понятий справедливой и инвестиционной ценности компании.

Справедливая ценность компании (иными словами, ценность «как есть») представляет собой дисконтированный будущий свободный денежный поток из предположения, что стратегия компании (маркетинговая, операционная, инвестиционная, финансовая) сохранится на прежнем уровне.

Инвестиционная ценность отражает изменившийся потенциал с учетом принимаемого решения. Для принятия взвешенного стратегического решения обычно требуется оценить ряд стратегических альтернатив. Инвестиционная ценность является ценностью инвестиционной (стратегической) альтернативы.

Согласно концепции чистой приведенной ценности (net present value, NPV) прирост ценности в результате принятия стратегического решения выражается формулой:

NPV = V_i -- V_f,

где: NPV -- чистая приведенная ценность стратегического решения

V_i -- инвестиционная ценность компании

V_f, -- справедливая ценность компании

Возникает вопрос: когда у компании появляется необходимость принятия стратегических решений? Тогда, когда наблюдается разрыв между структурой и динамикой внешней и внутренней среды. Существуют два основных вопроса выбора стратегии:

· куда направить инвестиции, чтобы ценность компании росла?

· как вести конкурентную борьбу в выбранных направлениях?

Первый касается корпоративной стратегии выбора приоритетов инвестирования между бизнес-направлениями, создания или ликвидации бизнес-единиц, выбора стратегии фокусирования или диверсификации, горизонтальной или вертикальной интеграции. Второй вопрос относится к выбору конкурентной стратегии на уровне стратегических бизнес-единиц.

В оценке и управлении компанией тесно взаимосвязаны и стратегия, и маркетинг, и управление операциями, и управление финансами, однако именно стратегические решения выступают определяющими роста ценности.

Разработка и реализация стратегии развития тесно связана с финансовыми вопросами оценки компании. Для обоснования стратегических решений недостаточно просто измерить ценность, пользуясь той или иной моделью оценки. Необходим алгоритм выработки стратегического решении(2)я, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных управленческих инструментов. Стратегическое управление ценностью состоит из ряда последовательных этапов. Перечислим основные:

· целеполагание;

· стратегическая диагностика ценности корпорации;

· выявление стратегических альтернатив;

· оценка и финансовое моделирование стратегических альтернатив;

· выбор и реализация стратегии с регулярным мониторингом ценности.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

Стратегическое управление ценностью начинается с целеполагания. В некоторых публикациях по стратегическому менеджменту (3) утверждается, что начинать работу над стратегией компании необходимо с постановки генеральной цели и ее декомпозиции, причем выдвигается требование соответствия целей критериям SMART.

Мы полагаем, что в условиях стратегической неопределенности, до уяснения положения, в котором находится компания, формулировать конкретные цели, отвечающие критериям SMART, нецелесообразно, даже вредно, так как это уменьшает гибкость в принятии решений. На начальном этапе могут быть сформулированы только цели общего характера: миссия компании, намерения, а также образное представление миссии в форме дерзких целей.

Стратегическая диагностика ценности. Для выработки стратегических решений недостаточно стандартного измерения ценности - необходима стратегическая диагностика, которая по направленности, способам и методам отличается от традиционной оценки. Ее задачей является поиск ограничений и движущих факторов ценности компании.

Измерение и диагностика справедливой ценности компании являются результатом комплексного изучения деятельности и перспектив развития компании. Сюда входит анализ рыночных условий, конкурентных позиций, финансовых результатов работы компании и построения на основе анализа прогнозов и предположений о ее перспективах.

Необходимо отметить, что структура исследования радикально отличается от традиционного финансового анализа. В рамках этого исследования обязательно проводятся:

· анализ внутренней и внешней ликвидности компании,

· кластерный сравнительный анализ,

· факторный анализ совокупной доходности,

· оценка деловых, финансовых и операционных рисков,

· оценка потенциала развития на основе моделирования темпов устойчивого роста с учетом фазы жизненного цикла.

Этот комплекс мер позволяет получить целостную картину ситуации, выявить и сформулировать основные альтернативы, возможные траектории развития, наметить основные стратегические цели.

Для получения результата важно увязывать в единую непротиворечивую систему анализ качественных нефинансовых и количественных финансовых факторов, определяющих ценность компании. Основное внимание при анализе рыночных сил и конкурентных позиций должно уделяться движущим факторам и ограничениям ценности.

Обобщение результатов диагностики по ключевым факторам ценности дает возможность сформулировать стратегические проблемы компании, установить их причинно-следственную связь и выявить альтернативы для обоснованного стратегического выбора.

Выявление стратегических альтернатив. Существуют два разных по своей природе подхода к выработке стратегических решений: компромиссный и креативный. Выбор зависит от целей, которые ставят перед собой предприниматели и менеджеры, а также условий, в которых находится компания.

Суть этих подходов состоит в том, что на основе анализа рыночного окружения и конкурентных позиций формируется пространство выбора с использованием ряда известных матриц позиционирования. Такие матрицы позволяют уменьшить неопределенность, увидеть целостную картину ситуации и выбрать одну из рекомендуемых стратегий.

Стратегия рассматривается как нахождение компромисса между этими противостоящими требованиями. Для большинства ситуаций такие подходы эффективны и доказали свою жизнеспособность. Однако в условиях, когда возрастает неопределенность внешней среды, а степень конкуренции высока, когда соперники способны быстро и гибко реагировать, выбор стратегии на основе стандартных рекомендаций может оказаться предсказуемым для конкурентов, и в результате рост ценности подвергается опасности быть нивелированным либо продлиться совсем недолго.

Если стандартные универсальные стратегические решения не позволяют ликвидировать разрыв между высокими стратегическими целями компании и ее текущим развитием, необходимо искать креативные стратегические решения. Анализ ряда успешных стратегий позволяет сделать вывод о существовании закономерностей поиска таких решений и типовых приемов. Основной принцип креативных стратегических решений состоит в том, что результатом является не компромисс между выявленными противостоящими приоритетами, интересами, способами, ресурсами, а разрешение (снятие) системного противоречия -- основного ограничения роста ценности.

Авторы подчеркивают, что главное отличие стратегии голубого океана от всех других стратегий в том, что ее приверженцы не стремятся обогнать конкурентов. Вместо этого они создают инновацию ценности. В отличие от просто инноваций, которые достигаются, как правило, высокими издержками и при этом не гарантируют успеха у потребителей, понятие «инновация ценности» подчеркивает необходимость сочетания новизны, практичности и низких издержек [1;30]

Стратегия алого океана	Стратегия голубого океана
Борьба в существующем рыночном пространстве.	Создание свободного от конкуренции рыночного пространства.
Победа над конкурентами.	Отсутствие страха конкуренции.
Эксплуатирование существующего спроса.	Создание нового спроса и овладение им.
Компромисс ценность-издержки.	Разрушение компромисса ценность-издержки.
Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки.	Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек.

Создатели голубых океанов в противоположность компаниям, играющим по традиционным правилам, никогда не берут конкуренцию в качестве точки отсчета. Вместо этого они просто делают ее бессмысленной, меняя систему ценностей, как для покупателей, так и для самих себя, (Во врезке «Стратегия красного или голубого океана» сравниваются основные характеристики этих двух стратегических моделей).

Возможно, самой важной особенностью стратегии голубого океана является то, что она отвергает фундаментальный принцип традиционной стратегии: между достоинствами и ценой должен существовать компромисс. Согласно этому тезису, компании могут либо предлагать пользователям более ценные для них продукты по более высокой цене, либо создавать приемлемые по своим достоинствам решения при более низкой цене. Т.е. стратегия сводится к лавированию между уникальными достоинствами и низкой ценой. Но когда речь идет о голубых океанах, факты удивляют: успешные компании предлагают продукты не только превосходные, но и более дешевые.

Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекательной для потребителей, компания может добиться резкого увеличения ценности как для себя самой, так и для своих клиентов. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для компании - из соотношения расходов и цены, стратегия голубого океана формируется только тогда, когда все действия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и издержки, корректно согласованы. Это и есть общий системный подход, который превращает создание голубых океанов в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы.

Отказ от компромисса между низкой стоимостью и достоинствами продукта предполагает кардинальные изменения в стратегическом мышлении. Основной принцип стратегии красного океана - структурные условия отрасли заданы изначально, и фирмы вынуждены конкурировать друг с другом в рамках этих условий - базируется на предпосылке, которую называют представлением структурализма, или детерминизмом среды. Согласно этой точке зрения, успех компании и менеджеров в большей степени зависит от экономических причин, а не от их собственных действий. В противоположность стратегии красных океанов стратегия голубых океанов исходит из того, что границы рынка и отрасли меняются под воздействием участников отрасли. Это называется представлением реконструкции.

Уникальность и низкая стоимость одновременно: Голубой океан создается в области, где действия компании благоприятно сказываются и на структуре расходов и позволяют предложить пользователям продукты с уникальными достоинствами. Экономия расходов возникает благодаря исключению и сокращению факторов, являющихся объектами конкуренции в отрасли. Ценность продукта для покупателей растет за счет использования и создания элементов, которые отрасль никогда раньше не предлагала. Со временем затраты снижаются еще больше, когда начинает действовать эффект экономии, обусловленный ростом масштабов производства. Это происходит благодаря высоким объемам продаж, которые еще больше увеличивают ценность продукта.

Трудности подражания: Компании, создавшие голубые океаны, как правило, без проблем пожинают плоды такого стратегического шага лет 10-15. Причина заключается в том, что стратегия голубого океана создает значительные экономические и познавательные барьеры, не позволяющие другим повторить тот же путь.

Во-первых, намного проще представить, что та или иная компания способна воспроизвести бизнес-модель создателей голубого океана, нежели действительно это сделать. Поскольку авторы голубого океана сразу привлекают огромное количество клиентов, они могут сэкономить за счет масштабов производства. Так что никому из подражателей никогда не удастся опередить их по рентабельности.

Поскольку подражание первопроходцам требует, чтобы компания кардинально изменила всю систему своей деятельности, организационная политика может помешать возможному конкуренту перейти на иную бизнес-модель, определяемую стратегией голубого океана.

Когнитивные барьеры могут оказаться столь же серьезными. Когда компания предлагает решение, существенно превосходящее по своим достоинствам все, что существует на рынке, она быстро приобретает стойких приверженцев и становится обладателем известного бренда. Опыт показывает, что даже самые дорогостоящие маркетинговые кампании не могут затмить славу создателей голубого океана.

Логичная модель: Вместо того чтобы попытаться победить конкурентов и отобрать долю существующего спроса у других автомобилестроителей, Ford создала голубой океан, изменив границы отрасли.

Компания не только предложила массовому покупателю продукт с уникальными достоинствами, но и добилась самой низкой структуры расходов в отрасли.

Голубые и красные океаны всегда сосуществовали и будут сосуществовать. И практика бизнеса требует, чтобы компании понимали стратегическую логику океанов обоих типов. Сейчас и в теории, и в практике стратегии красных океанов доминирует конкуренция, даже, несмотря на то, что необходимость в создании голубых океанов становится все острее. И хотя создатели голубых океанов существовали и раньше, по большей части их стратегии были подсознательными. Но как только корпорации поймут, что стратегии создания и завоевания голубых океанов, по сути своей, коренным образом отличаются от стратегии красных океанов, они смогут в будущем создавать значительно больше голубых океанов [1;53].

1.3 Методика создания стратегии «голубых океанов»

Голубые океаны связаны не только с техническим прогрессом. Здесь передовая технология имеет важное, но не определяющее значение, т.к. голубые океаны есть даже в тех отраслях, где говорить о главенствующей роли технологий не приходится.

Случается, известные компании создают голубые океаны в рамках своего основного бизнеса. Это позволяет предположить, что утвердившиеся на рынке компании вне меньшей степени, чем все остальные, способны формировать новые рынки. Более того, голубые океаны, созданные «старыми игроками», успешно формировались в рамках основного бизнеса таких компаний.

Ни одна компания не может всегда оставаться идеальной. В одно время она может действовать великолепно, а в другое - с удивительным упорством предпринимать ошибочные шаги. Периодически любой бизнес переживает взлеты и падения. Точно так же не существует постоянно процветающей отрасли. И перспективность отрасли во многом определяется возникновением в ней голубых океанов.

Наиболее приемлемая единица для анализа, позволяющего понять причины создания голубых океанов, - это стратегический шаг, т.е. набор административных действий и решений, связанных с созданием рынкообразующего бизнес-предложения.

Создание голубых океанов дает жизнь новым брендам, ценность которых сохраняется десятилетиями.

Большие бюджеты на исследования и разработку - это не основное условие для создания нового рыночного пространства. Главное - сделать верные стратегические шаги. Более того, компании, понимающие суть правильной стратегии, смогут занять хорошие позиции, которые позволят им со временем создать множество голубых океанов и надолго сохранить высокие темпы роста и прибыли. Создание голубых океанов, другими словами, - это результат стратегии и в значительной мере административных действий.

Рассматривается весь цикл производства и, главное, весь цикл потребления - переход от красного к голубому океану в сложившемся бизнесе происходит:

· при акцентуации на вторичных потребительских свойствах;

· при стандартизации и массовости;

· при захвате в потребительские свойства возможностей смежных потребителей:

· комбинация n - в одном;

· захват удовлетворенной потребности новой технологией.

Стратегия красного или голубого океана

Требования красного и голубого океанов совершенно различны.

Стратегия красного океана	Стратегия голубого океана
Конкурировать на существующем рынке.	Создавать свободный от конкуренции рынок.
Побеждать конкурентов.	Изживать конкуренцию.
Использовать существующий спрос.	Формировать и использовать новый спрос.
Находить компромисс между достоинствами и ценой.	Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой.
Адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.	Адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.

В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь есть достаточно возможностей для развития компании, причем этот путь сулит прибыль и быстрые темпы роста.

Модель четырех действий: По мнению авторов, для того чтобы реализовать стратегию голубого океана и создать инновацию ценности, нужно найти ответы на четыре основные вопроса:

- Что из того, что считается в отрасли само собой разумеющимся, следует упразднить?

- Какие стандарты отрасли следует снизить?

- Какие стандарты, наоборот, следует повысить?

- И какие новые преимущества, никогда не учитывавшиеся ранее, следует создать?

Модель «Шесть путей к успеху»: Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания голубого океана.

Первый путь состоит в том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны - совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности.

Второй путь состоит в том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.

Третий путь состоит в том, чтобы рассмотреть цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия. Так, фармацевтические компании обычно ориентируются в своей стратегии на врачей, выписывающих лекарства, а не на пациентов, их принимающих.

Четвертый путь состоит в том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя. Так, венгерская компания NABI, которая производит рейсовые автобусы, проанализировав требования муниципалитетов к общественному транспорту, обнаружила, что наибольшие издержки город несет не столько из-за цены самого автобуса, сколько из-за необходимости его ремонта и обслуживания. NABI разработала автобус из стеклопластика, который был легким и не нуждался в антикоррозийном покрытии. На ремонт такого автобуса требовалось гораздо меньше времени и денег. К тому же этот автобус имел оригинальный дизайн, был просторнее, и в него было удобнее садиться пожилым людям. В результате муниципалитеты не только экономили на ремонте, но и получали больше прибыли за счет продажи билетов. Компания получила заказов на миллиард долларов и была признана одной из тридцати самых успешных компаний мира.

Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. В одних отраслях конкуренты бьются за функциональную полезность товара, в других - за чувства покупателей. Но это можно изменить. Так, фирма Swatch превратила часы из функционального товара в модный молодежный атрибут.

Шестой путь состоит в том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания голубого океана. Авторы приводят в пример CNN, создавшую первую круглосуточную всемирную сеть новостей в ответ на растущую глобализацию. Телекомпания HBO, заметив, что городских женщин, добившихся успеха в карьере и стремящихся выйти замуж в зрелом возрасте, становится все больше, создала популярный сериал «Секс в большом городе».

Барьеры на пути подражателей: Описанные авторами стратегии настолько просты, что невольно возникает вопрос: почему их изобретателям тут же не начинают подражать другие? Исследователи объясняют этот феномен тем, что на пути подражателей встает множество барьеров. Во-первых, это традиционная логика корпораций, которые привыкли к определенной стратегии. Так, когда появился круглосуточный новостной канал CNN, остальные телекомпании просто высмеяли его, прозвав «куриной лапшой новостей». Во-вторых, инновация ценности приводит к существенному снижению издержек, благодаря чему подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции. Так, компания Swatch, отказавшись от множества лишних деталей и перейдя на более дешевые материалы, смогла установить на свои часы цену в $40, в то время как самые дешевые кварцевые часы из Японии и Гонконга стоили $75. Наконец, подражание принципиально новой стратегии требует от компании пересмотра всей бизнес-практики, и зачастую из-за сопротивления внутри самой компании решение этой задачи откладывается на годы. К примеру, подражание стратегии компании Southwest Airlines, которая предложила пассажирам авиаперелеты по цене поездки на автомобиле, потребовало бы от других авиакомпаний пересмотра маршрутов, переподготовки персонала, смены маркетинга и всей корпоративной культуры. Ни один из крупных авиаперевозчиков не был к этому готов.

Парадокс стратегии: К сожалению, большинство компаний смирились со своим существованием в красных океанах. Судя по данным исследования, в рамках которого изучались условия открытия 108 компаний, 86% новых предприятий были созданы для «продолжения генеральной линии». Их задача состояла в постепенном улучшении решений, предлагаемых в существующих отраслях. Хотя на долю таких предприятий приходится 62% общего дохода, они приносят только 39% общей прибыли. С другой стороны, 14% компаний, которые инвестировали в создание новых рынков и отраслей, обеспечивают 38% общих доходов и 61% общей прибыли.

Так почему же красные океаны продолжают доминировать? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия уходит корнями в военную стратегию и до сих пор несет на себе ее отпечаток. Стратегия красного океана предполагает «противодействие» противнику и вытеснение его с поля боя на ограниченной территории. В отличие от нее, стратегия голубого океана предусматривает ведение бизнеса там, где нет конкуренции. Она ставит своей целью создание новой территории, а не передел уже существующей. Поэтому, ориентация на красный океан предполагает военный образ действий - добиться победы можно, только разбив противника на известной территории. Т.е. отрицается важнейшая особенность и преимущество бизнеса: создание новых рынков, где нет конкуренции.

Конкуренция - это важный фактор. Но, сосредотачиваясь исключительно на ней, теоретики, руководители и консультанты игнорируют два важных аспекта стратегии. Первый связан с поиском и развитием рынков, где конкуренция невелика или отсутствует вовсе, - голубых океанов, а второй - с использованием и защитой голубых океанов.

Компаниям нужно одновременно действовать в трех фазах.

1. Изменчивая фаза (Голубой Океан). На рынке появляются первые продукты пионеры, которые опираются на технологии, при этом сохраняется высокая степень неопределенности относительно продукта и рынка. Идет активная научно-исследовательская работа, но степень ее применимости неизвестна. Требуется постоянно пересматривать структуру конкурентных показателей.

2. Переходная фаза (между двумя Океанами). Здесь ведущую роль играет дизайн. По мере того как неопределенность по отношению к продукту и рынку уменьшается, исследования и разработки фокусируются на усовершенствовании доминирующей технологии, циклы дизайна сокращаются. Появляются стандарты и возникают альянсы. Работа по трансформации организации - ключ к конечному успеху.

3. Зрелая фаза (Красный Океан). Продукты, созданные вокруг доминирующего дизайна, множатся. Акценты смещаются от производственных инноваций к инновациям в процессах. Кроме того, рост рынка замедляется, но общий спрос увеличивается. Прежде прибыльные рынки превращаются в индустрию товаров повседневного спроса, что является прямым результатом снижения производственных затрат и избытка производственных мощностей. Ключевые факторы конкуренции - масштаб (как бренда, так и производства) и капитальные затраты.

В данном случае следует пересмотреть пятифакторную систему Портера, модифицировав ее с учетом двух новых важных факторов - модели прорывного бизнеса и технологической дискретности. Эти факторы существовали всегда, но только недавно стали ключевыми компонентами конкурентной стратегии. Примечательный пример модели прорывного бизнеса.

Время от времени внешняя среда заставляет нас изменять правила, действующие в той или иной отрасли. Примеры этого - живопись до и после Пикассо, электрогитара до и после Джимми Хендрикса, нарушения футбольных правил до и после Билла Уолша. Компании делают то же самое: Ford и сборочная линия, Intel и микропроцессор, eBay и рынок электронной коммерции. Другие примеры - Salesforce.com, Skype и ING.

Еще одним ключевым стратегическим фактором является технологическая дискретность, которая имеет глубокие социальные и экономические последствия. Она создает непредвиденные изменения в структуре рынков и отраслей. Технологическая прерывность может радикальным образом изменить будущее компании, часто приводя к потере доли рынка или, в чрезвычайных случаях, к банкротству.

Создание конкурентного преимущества - только половина битвы. Когда речь идет о максимизации прибыли, необходимо поддерживать свои преимущества. Устойчивая стратегия инноваций в отношениях с потребителями требует соблюдать тонкий баланс между тем, чтобы соответствовать ожиданиям потребителей, и тем, чтобы сохранять доходность в долгосрочной перспективе.

Инновации, хотя они и необходимы, имеют свои отрицательные стороны. Просыпаясь утром, невесело осознавать, что из-за новой прорывной модели бизнеса вам скоро придется перестраивать цепочку создания стоимости в вашей отрасли. Осознание того, что каждые три месяца вы должны придумывать что-то, что заинтересует рынок, выматывает. И если ваша инновация не приживется, вы можете понести существенные убытки [6;123].



Глава 2. Практика реализации стратегии «голубого океана» в управлении развитием бизнеса

2.1 Основные предпосылки применения и ограничения стратегии «голубого океана»

Хотя термин «голубые океаны» достаточно нов, о самих океанах этого не скажешь. Они являются неотъемлемой частью делового мира прошлого и настоящего. Посмотрите на мир столетней давности и спросите себя; сколько нынешних индустрии были тогда никому не известны? Ответ таков: о таких основополагающих отраслях, как автомобилестроение, звукозапись, авиация, нефтепереработка, здравоохранение и управленческий консалтинг, тогда и не слыхивали, в лучшем случае эти области только-только начинали зарождаться. Теперь переведем стрелку всего на тридцать лет назад. Опять-таки, можно перечислить огромное множество таких мульти миллиардных отраслей, как инвестиционные фонды, сотовые телефоны, газовые электростанции, биотехнологии, дисконтная розничная торговля, курьерская доставка почтовых отправлений, минивэны, сноуборды, кофе-бары и домашние видеомагнитофоны - и это еще далеко не все. Всего три десятилетия назад ни одна из этих отраслей толком и не существовала. Теперь переведем часы на двадцать - или на пятьдесят лет вперед и спросим себя, сколько неизвестных сегодня отраслей появится тогда. Если, основываясь на историческом опыте, можно предсказывать будущее, ответ однозначен - их будет очень много.

Истина такова: отрасли никогда не стоят на месте. Они постоянно развиваются. Работа их улучшается, рынки растут, а игроки приходят и уходят. Из уроков истории становится ясно, что у нас имеется серьезно недооцениваемая возможность создания новых отраслей и воссоздания заново уже имеющихся. Даже система Standard Industrial Classification (SIC), предложенная U.S. Census, в 1997 году уступила место системе North America Industry Classification Standard (NAICS).

Согласно новой системе десять секторов промышленности, предложенных SIC, были превращены в двадцать, чтобы отображать новые возникающие отрасли5. К примеру, сектор услуг, имевшийся в старой системе, теперь преобразован в семь бизнес-секторов, от информационного до здравоохранительного, а также появился сектор социального обеспечения6. Если учесть, что эти системы создаются в целях стандартизации и сохранения преемственности, подобные перемены свидетельствуют о том, сколь значительным было расширение голубых океанов. Однако до сих нор основной упор в стратегическом мышлении делается на связанные с конкуренцией стратегии алых океанов. Отчасти это объясняется тем, что корпоративная стратегия сильно подвержена влиянию своего прародителя - стратегии военной. Сам язык стратегии густо насыщен военными терминами: главные исполнительные «офицеры»» (Chief Executive Officers) находятся в «штабе» (Headquarters), а «войско» (Troops) служащих на «передовой» (Front Line).

Описываемая в таких терминах стратегия нацелена на столкновение с противником и на сражение за ограниченный кусок земли строго определенного размера. Однако в отличие от войны истории промышленности показывает, что рыночная вселенная никогда не была строго ограниченной; напротив, в ней постоянно создавались голубые океаны. Таким образом, сконцентрироваться на алом океане означало смириться с основными факторами войны (ограниченность пространства и необходимость победить врага, чтобы выжить) и отрицать очевидное преимущество делового мира: возможность создания уникального рыночного пространства, где не будет конкурентов [12; 65].



2.2 Исследование реализации стратегии «голубого океана» в управлении развитием бизнеса

Пример 1. Delta Air Lines - крупнейший американский авиаперевозчик, специализирующийся на дальних перелетах. Это типичный „игрок“ „алого океана“. Что придумали американские пилоты, которых большие авиакомпании выставили на пенсию по возрасту? Создали компанию SouthWest Airlines , проигнорировавшую все базовые принципы большой авиакомпании. Вместо длинных перелетов SouthWest сфокусировалась на коротких - 300-400, немедленно выйдя на поле, в котором американцы пользовались не самолетами, а автомобилями. SouthWest открыла “голубой океан» - короткие перелеты, частый трафик полетов, минимум обслуживания на борту, минимум трат времени пассажиров при регистрации, посадке и высадке. Что случилось с большими авиаперевозчиками? Ничего не случилось, как жили, так и живут. Но возник новый рынок, отвечающий потребностям людей, рынок емкостью в миллиарды долларов.

Пример 2. Tower Records - крупнейшая в мире сеть продаж компакт-дисков, DVD (т.е. механических носителей аудио и видеоконтента) - сворачивает свой бизнес. Почему? Потому что iTunes решила не создавать еще большую сеть магазинов по продажам грампластинок и музыки. iTunes предложила принципиально новую модель РАСПРОСТРАНЕНИ Я музыки.

Пример создания «голубого океана» в сфере СМИ.

Relax FM -- инновационный подход к формированию радиобренда.

Слухи об «угасании» или даже «смерти» радио в новой конкурентной ситуации, как говаривал Марк Твен - «сильно преувеличены». Радио свою долгую историю пережило и возникновение телевидения, и его переход на цвет, и конвертацию вещания из AM в FM. Переживет радио возникновение и бурное развитие новых медиа, связанных Интернетом. Что произойдет с радио в недалеком будущем? Если вещатели, поймут, что в эпоху перемен они должны превратиться из «владельцев кинотеатров» в «производителей фильмов» -- их ждет успех. Если они будут и дальше «цепляться» за каналы фиксированного распространения, их ждет потеря интереса аудитории, поскольку в ближайшие 5--7 лет - это очевидная тенденция во всем мире -- вопрос технологии распространения аудио-контента перестанет быть вопросом как таковым. Слушатель сможет получать любой аудиоконтент в данную секунду, и в любой точке пространства с помощью самых разнообразных устройств. Многие радиовещатели вовсю готовятся к этому времени, отчасти, этой теме посвящена и моя сегодняшняя презентация. Я попытаюсь Вам сегодня рассказать не о продажах, не о программировании, а о некой «новой» логике построения бренда, отчасти игнорирующей законы, привычные для медиа, связанных лишь с фиксированными каналами распространения.

Relax FM - бренд голубого океана? Мы называем наш бренд «брендом голубого океана» не потому, что цветовая гамма логотипа RELAX FM близка к цвету морской волны, а потому, что «стратегия голубых океанов» - это одна из относительно новых маркетинговых стратегий, возникшая 4--5 лет назад. «Стратегия голубых океанов» - это, на мой взгляд, новый и весьма интересный свежий на историю развития брендов.

Обратимся к миру радио. Исследования аудитории радио в Европе, включая и Россию, показывают следующее. С точки зрения слушателя современное FM-радио - скучно и предсказуемо, на нем слишком много музыкальных повторов и пустых разговоров, все станции звучат «одинаково» и не реагируют на запросы радиослушателей.

История человечества показывает, что успешные идеи выглядят очевидными только в ретроспективе. Как правило, лишь оглядываясь назад, люди в состоянии сказать: «Вот было придумано нечто и …это здорово!» Люди устроены таким образом, что пока идея не реализована, мы не можем определенно сказать, что с ней будет -- даже если будем мерить рынок вдоль и поперек всеми существующими методиками.

Далее. Потребители могут судить лишь о тех проблемах, с которыми они уже сталкивались в своей жизни. Поэтому -- на этапе «придумывания» продукта, довольно редко можно предсказать поведение потребителя, когда он с этим продуктом «столкнется».

Более того, при выводе нового продукта на рынок бессмысленно узнавать мнение потребителей о том, каким должен быть продукт. Еще Генри Форд в начале XX века сказал: «Если бы я спросил потребителей, что им нужно, они попросили бы меня дать еще более быстро бегающих лошадей. Но ни один не попросил бы меня создать автомобиль».

Рынок музыкальных радиостанций Москвы достаточно насыщен (карта рынка Москвы, зима 2005--2006 года). Всем известна статистика - более 45 FM -вещателей в эфире, будет около 50. Москва на сегодняшний день, является наиболее насыщенным рынком радиовещания в Европе и в мире.

На что был похож рынок музыкального FM -радио в 2005 году? Во-первых, он был сфокусирован на массовой поп-музыке. Этот рынок, не смотря на кажущееся разнообразие радиостанций, давал слушателю жанровое однообразие. Жесткое форматирование на каждой конкретной радиостанции (здесь -- рок, здесь -- поп, здесь -- джаз, здесь -- ностальгия, здесь - якобы, классика) приводит к высокой повторяемости музыки. Мы-то знаем, что человек острее реагирует на те песни, которые он не любит, они для него кажутся наиболее повторяющимися. Кроме того, рынок наполнили глупо-жизнерадостные ди-джеи, «вылезающие из шкурки» в борьбе за внимание слушателей, причем все это они делали агрессивно и вызывающе.

Давайте попробуем выйти из привычного конкурентного поля, чтобы найти точки отличия нового бренда не в музыке точки зрения. Давайте попытаемся опереться на простейшее и базовое состояние, которое испытывает каждый человек в свои жизни -- состояние комфорта и реклаксации. Давайте проигнорируем жанровое однообразие, попытаемся сделать радиостанцию разнообразной. Давайте уйдем от повторяемости музыки, от перенасыщенности эфира колоссальным количеством ненужных слушателю элементов. Давайте уйдем от «глупых» ди-джеев. И давайте, в конце концов, сфокусируемся на слушателях, а не на конкурентах.

Вот они - наши потенциальные слушатели - жители крупного мегаполиса, женщины и мужчины, 25-45 лет, индивидуалисты, гармоничные личности, проводят свободное время осмысленно, тратят определенную долю доходов на досуг и отдых и -- самое главное -- не находят в FM диапазоне радиостанции, соответствующей их ожиданиям.

«Голубой океан» ориентирован на «не клиентов». Мы нашли подтверждение этому тезису в будущей аудитории нашей радиостанции. Эти люди, как выяснилось, устали от контактов с традиционными медиа. Они не находили для себя в FM эфире адекватного продукта.

Время для себя. Вот что являлось принципиальным моментом в понимании этой аудитории. Состояние, которое человеку нравится, внутреннее состояние. С чем оно связано? Мы предположили, что такое состояние внутреннего комфорта (или - РЕЛАКСА) может быть связано, например, с чтением книг, прослушиванием любимой музыки, наслаждением вкусной едой, посещением ресторанов, кафе, SPA , кино, театров, выставок, шопингом, вождением автомобиля, занятиями йогой, пляжным отдыхом, свиданиями и романтическими отношениями общением с друзьями и с домашними животными, удовольствием от использования предметов, обеспечивающих дополнительный комфорт.

Все те состояния, от которых человек испытывает позитивные ощущения, образы. Все то, что может привести человека в нормальное состояние духа. Парк, горы, побережье, вода, водопад, пляж. Это база для понимания того, каким образом мы программируем эфир этой радиостанции, какие визуальные образы соответствуют релакс-состоянию.

Визуализация. Нам показалось, что ракушка - абсолютно точное воплощение такого образа. С одной стороны, мы прикладываем ее к уху и …слышим, каждый свое, представляем - каждый свое. С другой стороны - это образ, который прекрасно объясняет, что новая радиостанция имеет отношение к «аудио-медиа».

А теперь, попробуем перейти от образных конструктов к более понятным и очевидным терминам, к которым люди, работающие в рекламном бизнесе, привыкли в большей степени.

Стратегическое позиционирование. Мы транслируем спокойные, положительные эмоции, играем мягкую, мелодичную музыку, в эфире нет живых ведущих и новостей. Музыкальное позиционирование - несколько музыкальных терминов, описывающих различные стили музыки (кстати, далеко не случайный набор стилей), представляющий то самое желанное жанровое разнообразие. Ядро аудитории - 29--40 лет, база - 25--49 лет.

Ценности бренда. Спокойствие, уход от суеты, естественность, простота, современность. Наконец, эфирное позиционирование - «самое спокойное место в эфире».

Бренд. Задача, которую мы ставили перед дизайнером, когда придумывалась визуализация бренда, была очень простой - сделайте нам такое лого, которое можно было бы написать рукой на песке. Цвет выбран не случайно. Бирюзовый цвет символизирует море. Некоторые называют его еще и «королевским» (между прочим, считается, что он к лицу всем женщинам!). Ракушка, таким образом, вписалась в логотип, как естественный элемент, как буква, цвет ее песчаный. Вот наша любимая фотография - девушка, которая слушает ракушку, приложив ее к уху. Вот визуализация бренда - модули, в которых созданы релакс-ситуации и ….»осталось включить Relax FM «. Обратите внимание - о музыке мы не говорим слова!

Что случилось с проектом за год существования? Недельная аудитория составляет уже около 600--700 тысяч человек, показатели D ai ly Reach - около 3%. Рост аудитории продолжается, при том, что в течение первого года жизни радиостанции мы не предпринимали активных усилий, связанных с масс-маркетингом.