Современные методы управления производством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Минский филиал

Кафедра экономики

Контрольная работа

по дисциплине «Менеджмент»

Тема: «Современные методы управления производством»

Студент Вербицкий Д.С. ЗЭ-12/31

Зарегистрировано на кафедре

Захарова В.А

Минск 2014

Содержание

Введение

1. Системный подход к управлению производством

2. Значение системного подхода в управлении

3. Интегрированные системы управления производством 6

4. Интегрированные системы и заинтересованные стороны организации

5. Анализ планирования управления производством в ООО «СУБР-3»

6. Стратегическое планирование

7. SWAT-анализ

8. Ситуационная оценка силы конкуренции в отрасли

9. Оценка конкурентоспособности товара

10. Расчет ЧДД и срока окупаемости проекта

Заключение

Список использованных источников

Введение

управление производство планирование

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. Современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды - как внешней (появление новых законов, Юристий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии - будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности - должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены - вопрос, касающийся всех предприятий и организаций.

По мере того, как развивается промышленная революция, рост крупных организационных форм бизнеса стимулировал появление новых идей относительно того, как предприятия функционируют и как нужно ими управлять. Сегодня имеется разработанная теория, которая дает направления для достижения эффективного управления. Первую появившуюся теорию обычно называют классической школой управления, также существуют школа социальных отношений, теория системного подхода к организациям, теория вероятностей и др.

1. Системный подход к управлению производством

В наше время происходит невиданный прогресс знания, который, с одной стороны, привел к открытию и накоплению множества новых фактов, сведений из различных областей жизни, и тем самым поставил человечество перед необходимостью их систематизации, отыскания общего в частном, постоянного в изменяющемся. Однозначного понятия системы не существует. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство.

Изучение объектов и явлений как систем вызвало формирование нового подхода в науке -- системного подхода.

Системный подход как обще методический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической основой (гносеология -- раздел философии, изучающий формы и методы научного познания) является общая теория систем, начало которой положил австралийский биолог Л.Берталанфи. В начале 20-х годов молодой биолог Людвиг фон Берталанфи начал изучать организмы как определённые системы, обобщив свой взгляд в книге "Современная теория развития" (1929). В этой книге он разработал системный подход к изучению биологических организмов. В книге "Роботы, люди и сознание" (1967) он перенёс общую теорию систем на анализ процессов и явлений общественной жизни. 1969 - "Общая теория систем". Берталанфи превращает свою теорию систем в общедисциплинарную науку. Предназначение этой науки он видел в поиске структурного сходства законов, установленных в различных дисциплинах, исходя из которых, можно вывести общесистемные закономерности.[4, c.93]

Определим черты системного подхода.

Системный подход -- форма методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам.

Иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета -- «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы -- «вышестоящий» уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами -- «нижестоящий» уровень.

Системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

С учётом сказанного определим понятие системного подхода.

Системный подход -- это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

Можно также сказать, что системный подход -- это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы.

Обратимся к истории. До становления в начале XX в. науки о менеджменте правители, министры, полководцы, строители, принимая решения, руководствовались интуицией, опытом, традициями. Действуя в конкретных ситуациях, они стремились найти лучшие решения. В зависимости от опыта и таланта управленец мог раздвигать пространственные и временные рамки ситуации и стихийным образом осмысливать свой объект управления более или менее системно. Но, тем не менее, до XX в. в управлении господствовал ситуативный подход, или управление по обстоятельствам. Определяющим принципом этого подхода является адекватность управленческого решения относительно конкретной ситуации. Адекватным в данной ситуации полагается решение, наилучшее с точки зрения изменения ситуации, непосредственно после оказания на нее соответствующего управленческого воздействия.

Таким образом, ситуативный подход - это ориентация на ближайший положительный результат ("а дальше видно будет..."). Мыслится, что "дальше" опять будет поиск лучшего решения в той ситуации, которая возникнет. Но решение в данный момент наилучшее, может оказаться совсем не таким, как только ситуация изменится или в ней обнаружатся неучтенные обстоятельства.

Стремление отреагировать на каждый новый поворот или разворот (изменение видения) ситуации адекватным образом приводит к тому, что менеджер вынужден принимать все новые и новые решения, идущие вразрез с прежними. Он фактически перестает управлять событиями, а плывет по их течению.

Сказанное не означает, что управление по обстоятельствам неэффективно в принципе. Ситуативный подход к принятию решений необходим и оправдан, когда сама ситуация экстраординарна и использование прежнего опыта заведомо рискованно, когда ситуация изменяется быстро и непредсказуемым образом, когда нет времени для учета всех обстоятельств. Так, например, спасателям МЧС часто приходится искать наилучшее решение именно в рамках конкретной ситуации. Но, тем не менее, в общем случае ситуативный подход недостаточно эффективен и должен быть преодолен, заменен или дополнен системным подходом.

Далее рассмотрим основные принципы системного подхода (системного анализа):

Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня -- элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом. [3, c.26]

2. Значение системного подхода в управлении

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Современный Директор должен обладать системным мышлением, так как:

менеджер должен воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих решений;

руководителю необходима системная методология, с помощью которой он мог бы соотносить одно направления деятельности своей организации с другим, не допускать квазиоптимизации управленческих решений;

менеджер должен видеть за деревьями лес, за частным - общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой является;

системный подход в управлении позволяет руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль.

Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации (в частности, особое внимание уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Несмотря на все положительные результаты, системное мышление все еще не выполнило свое самое важное предназначение. Утверждение, что оно позволит применять современный научный метол к управлению, все еще не реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные системы очень сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых внешняя среда влияет на внутреннюю организацию. Взаимодействие множества подсистем внутри предприятия не совсем осознается. Границы систем устанавливать очень трудно, слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных данных, а слишком узкое -- к частичному решению проблем. Нелегко будет сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с точностью информацию, необходимую в будущем. Даже если самое лучшее и самое логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее, системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие.

3. Интегрированные системы управления производством

В последние годы все более популярным среди отечественных организаций становится вопрос построения интегрированных систем управления. Все больше организаций, разработав и сертифицировав систему управления качеством, определяют построение интегрированной системы управления как следующий шаг в усовершенствовании своей деятельности. В этой статье я хочу поделиться некоторыми соображениями относительно построения таких систем.

Сделав вступительное замечание, начнем с определения „интегрованной системы управления (ИСУ)”. Традиционным является определение интегрированной системы управления как такой, что отвечает требованиям более чем одного системного стандарта (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000, ISO 22000, ISO 27001 и т.п.). На мой взгляд, такое определение отражает отношение к разработке формализованных систем управления как к средству „коллекционирования” сертификатов, а не к реальному инструменту усовершенствования деятельности организации.

Такой подход к ИСУ имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, последовательность расширения ИСУ зависит в большей мере от популярности соответствующих стандартов, а не от ценностей, приоритетов, стратегии организации. Если вторым по распространенности, а также известности после стандарта ISO 9001 является ISO 14001, значит организация, скорее всего, после разработки системы управления качеством будет интегрировать в нее систему экологического управления. И не факт, что на самом деле сохранение окружающей среды настолько важно для руководства организации и входит в число его реальных приоритетов. Но если это не так, то такое расширение не только принесет мало пользы, а может оказаться даже вредным: ведь включение в политику или в процессы вопросов, которые на самом деле не являются важными для руководства, станет причиной менее серьезного восприятия персоналом системы в целом.[3, c.31]

Во-вторых, определение ИСУ через стандарты приводит к тому, что аспекты деятельности организации, не регламентированные ни одним стандартом, довольно редко включаются в формализованную систему управления. В первую очередь это касается финансового менеджмента, который, безусловно, является ключевым для любой бизнес-организации. Очень нечасто можно встретить коммерческое предприятие, для которого уменьшение влияния на окружающую среду действительно является более приоритетным, чем увеличение прибыли; но в ИСУ, с большой вероятностью, экологический менеджмент будет интегрирован раньше финансового. Это может быть свидетельством того, что документированная система управления не является в полной мере работающей: ведь маловероятно, что высшее руководство организации серьезно будет относиться к системе, которая не направлена на достижение определенных финансовых целей (хотя следует отметить, что в последнее время все более важными становятся стандарты SOX, которые определяют порядок управления рисками для финансовых результатов организации и часто являются обязательными для размещения акций на биржах; но поскольку эти требования пришли не из организации ISO, специалисты по управлению качеством, как правило, их игнорируют). Еще одним важным аспектом систем управления, который редко включается в ИСУ является обеспечение мотивированности персонала. Конечно, этот вопрос частично регламентируется стандартами OHSAS 18001 и SA 8000, но только в очень незначительной мере. Можно сказать, что если ключевыми факторами мотивации сотрудников являются те, которые регламентируются этими стандартами (безопасность работы, уровень зарплаты и т.п.), а не корпоративная культура, возможность развития, привлечение, информированность, то в организации есть серьезные проблемы с персоналом. Что касается стандарта ISO 9001, то в нем персонал рассматривается только как ресурс, а не как заинтересованная сторона, которая едва ли обеспечивает его дополнительную мотивацию.

Другим примером деятельности, которая на данный момент не регламентирована системными стандартами, является обеспечение удовлетворенности и лояльности поставщиков (например, в перерабатывающей промышленности при дефиците сырья надлежащего качества эта деятельность критически важна). О вреде, который наносит „привязка” ИСУ к стандартам свидетельствует фраза, которую мне пришлось слышать от известного специалиста по качеству: „к сожалению, до сих пор не разработан стандарт на системы финансового менеджмента; без него мы не можем интегрировать финансовый менеджмент в систему управления качеством”. Мне сложно вообразить реакцию генерального директора предприятия, который предложил отразить в процессах СМК вопрос финансового менеджмента и услышал в ответ такой аргумент...

В конце концов, третьей проблемой традиционного определения является „привязка” системы к требованиям разных стандартов скорее, чем к ценностям организации, ее корпоративной культуре, стратегии, ожиданиям заинтересованных сторон и т.п. При таком подходе существует большой риск создания двух отдельных систем управления: реально работающей, незадокументированной системы, которая используется руководством и персоналом организации, и формальной системы, построенной по стандартам, которая демонстрируется аудиторам. Если при разработке системы никто не спрашивает у руководителя организации о его видении процессов организации, а вместо этого ему рассказывают о требованиях разнообразных стандартов, тяжело ожидать, что в будущем этот Директор будет согласовывать свои действия с положениями такой системы. В целом, следует заметить, что стандарты на системы управления, как и любые другие стандарты имеют главную цель: обеспечить возможность продемонстрировать кому-либо соответствие определенного объекта (в данном случае - организации в целом) установленным требованиям. Итак, наличие стандарта оправдано, если существуют люди или организации, заинтересованные в том, чтобы получить информацию о соответствии этому стандарту. С точки зрения систем управления такими главными группами, внешними относительно организации, могут быть потребители и представители общества. Системные стандарты разрабатываются, в первую очередь, для вопросов, интересующих эти группы: качество, влияние на окружающую среду, безопасность персонала, пищевая безопасность и т.п. Что же касается, например, финансового менеджмента, то он интересен, в первую очередь, для владельцев и инвесторов. А они, как правило, могут получить необходимую для себя информацию непосредственно от организации, а не через орган по сертификации. Ведь потребность в стандарте, который бы помогал им продемонстрировать соответствие организации их ожиданием, является более низкой.

4. Интегрированные системы и заинтересованные стороны организации

Для решения указанных проблем предлагается альтернативное определение ИСУ через заинтересованные стороны организации. Интегрированная система управления - это система, которая направлена на удовлетворение различных ожиданий нескольких заинтересованных сторон организации. Важной в этом определении является попытка перейти от внешних факторов, которые не имеют прямого отношения к организации (требования стандартов), к ее собственной специфике (ожидания ее заинтересованных сторон). Ведь, например, традиционная система управления качеством (разработанная на основе стандарта ISO 9001) направлена на удовлетворение только одной заинтересованной стороны - потребителей; другие заинтересованные стороны или рассматриваются как ресурсы, которые нужно использовать, но не обязательно удовлетворять (персонал, поставщики), или вообще игнорируются (владельцы, общество). Так же, система экологического менеджмента (на основе стандарта ISO 14001) ориентирована в большей мере на удовлетворение нужд общества и может игнорировать нужды других заинтересованных сторон, включая потребителя (если только потребители не являются очень продвинутыми и экологически сознательными). Если в рамках одной системы организация объединяет обе указанные подсистемы, мы говорим об интегрированной системе управления. Но, по мнению автора, ее основным свойством можно считать не то, что она отвечает сразу двум стандартам, а то, что она направлена на сбалансированное удовлетворение нужд и потребителей, и общества. В частности, такая система должна содержать механизмы решения конфликтов, когда нужды этих двух заинтересованных сторон противоречат друг другу. Сразу замечу, что не обязательно речь идет о традиционных пяти группах заинтересованных сторон (потребители, поставщики, персонал, владельцы, общество). На самом деле каждая организация должна самостоятельно определить свой перечень заинтересованных сторон, который отражает ее миссию и систему ценностей. Возможным алгоритмом для построения перечня заинтересованных сторон является такой: сперва найти ответ на вопрос „для удовлетворения чьих ожиданий организация была создана, кому должно принести пользу существование организации?” Ответ будет определять перечень целевых заинтересованных сторон организации. На следующем этапе ищут ответ на вопрос: „чьи ожидания организация вынуждена удовлетворять, чтобы обеспечить свое развитие и возможность стабильно удовлетворять целевые заинтересованные стороны?” В этом случае ответ будет определять „ресурсные” заинтересованные стороны. Желательно, чтобы оба вопроса были рассмотрены командой высшего руководства организации, ведь ответ на них существенно влияет на стратегию организации (в том числе - на стратегию развития системы менеджмента и интеграции в нее новых составляющих).

При таком подходе может оказаться, что индивидуальный перечень заинтересованных сторон может существенно отличаться от традиционного перечня из пяти групп. В частности:

некоторые из традиционных заинтересованных сторон могут делиться в индивидуальном перечне на несколько разных заинтересованных сторон с принципиально различными ожиданиями, которые удобнее рассматривать отдельно (например, для редакции журнала заинтересованная сторона „потребители” может делиться на читателей и рекламодателей; для высшего учебного заведения потребители могут делиться на студентов, родителей студентов и работодателей);

могут появляться новые заинтересованные стороны, которые объединяют признаки нескольких традиционных заинтересованных сторон (например, дилеры имеют признаки, как потребителей, так и поставщиков; аспиранты в вузе - как сотрудников, так и потребителей);

могут появляться принципиально новые заинтересованные стороны, которые сложно отнести к любой из традиционных групп (например, франчайзинговые организации, дочерние предприятия, производители сопутствующей продукции и т.п.).

Разработав перечень основных заинтересованных сторон организации, можно для каждой из них определить важнейшие группы ее ожиданий, которые влияют на ее удовлетворенность и на решение относительно продолжения сотрудничества с организацией. В результате, организация получает таблицу, подобную приведенной ниже (еще раз подчеркнем, что такая таблица будет индивидуальной для каждой организации).[6, c.80]

Таблица 1 - Заинтересованные стороны организации

Заинтересованная сторона	Основные ожидания
Акционеры	Стоимость акций
	Дивиденды на акцию
	Сохранение имущества
	Возможность получения информации о деятельности организации
Потребители	Качество продукции и услуг
	Соблюдение сроков
	Цена
	Развитие партнерских отношений
Поставщики	Объемы и прогнозированность заказов
	Цена и порядок расчетов
	Развитие партнерских отношений
Персонал	Социальная защищенность
	Безопасность работы
	Возможность личного развития
	Интересная работа, возможность привлечения
	Психологический климат
Население города, в котором размещено предприятие	Уплата налогов
	Отсутствие отрицательных влияний на окружающую среду
	Благотворительная и социальная деятельность
	Открытость, доступность информации

Наличие такой таблицы помогает лучше понять место организации в мире, определить ее стратегию, в частности - определить последовательность шагов по расширению сферы применения документированной системы управления. Что интегрируем: последовательность расширения интегрированной системы управления

Понятно, что полная система управления организацией должна быть направлена на удовлетворение всех важных ожиданий всех заинтересованных сторон. Но одновременное построение такой системы может оказаться слишком сложным для организации, поэтому целесообразной может оказаться последовательная интеграция в систему отдельных составляющих. Важным является определение последовательности шагов интеграции, ведь, начиная с наиболее важных составляющих, организация определяет основные характеристики системы (структуру процессов, форму документированного описания процессов и т.п.), которые будут дополняться и уточняться на следующих шагах. Кроме того, построение системы по наиболее важным направлениям деятельности организации (а не по тем, которые описаны в популярных стандартах) способствует более серьезному восприятию этой системы со стороны руководства и сотрудников организации. При выборе составляющих, которые должны быть в первую очередь включены в интегрированную систему управления, организация может учитывать такие критерии:

важность заинтересованной стороны для организации (с точки зрения ее миссии, системы ценностей, стратегии);

„дефицитность” заинтересованной стороны (может ли организация свободно выбирать потребителей, поставщиков, сотрудников и т.п. или вынуждена бороться за их лояльность с конкурентами);

важность определенной группы ожиданий для заинтересованной стороны, ее влияние на лояльность;

возможность, интегрировав в системе управления одну подсистему, направить ее на удовлетворение ожиданий сразу нескольких заинтересованных сторон.

5. Анализ планирования управления производством в ООО «СУБР-3»

Непосредственное руководство плановой работой в ООО «СУБР-3» осуществляет заместитель генерального директора по экономике и финансам.

В работе по составлению плана принимают участие все звенья управления предприятием: технические отделы разрабатывают план совершенствования техники и организации производства, уточняют технико-экономические нормы использования производственных ресурсов; отдел доходов совместно с планово-бюджетным отделом уточняют номенклатуру и количество продукции, предназначенной к изготовлению, и уровень использования производственной мощности; отдел снабжения составляет план поступления материалов, сырья, топлива, полуфабрикатов; отдел по организации и нормированию труда - план по труду; финансовые подразделения - план по прибыли, рентабельности и финансовый план.

В соответствии с локальными нормативными актами ООО «СУБР-3» план по основным технико-экономическим показателям на год с разбивкой по кварталам утверждает генеральный директор. На основании общего для ООО «СУБР-3» плана разрабатываются планы для производственных единиц и цехов: производство продукции в номенклатуре; объем изготовляемой продукции; фонд заработной платы и численность работающих с разбивкой по категориям; задания по росту производительности труда и снижению себестоимости продукции; сметы расходов; нормативы оборотных средств; фонды материального поощрения и т.д.

Отдельными приказами генерального директора утверждаются план внедрения инновационных мероприятий и комплексный план научной организации труда.

Планы для подразделений Общества утверждаются генеральным директором ООО «СУБР-3».

Примером составления плана может служить план реализации основного вида продукции ООО «СУБР-3»:

Таблица 2 - Планируемая реализация продукции ТМ 2008-2010гг.

Основные группы продукции	Серия «Минеральная вода», тн.	Серия «Газированные напитки», тн.
2008 год
Святой источник	11	-
Сибирская	10	-
Ариадна	1	-
Колокольчик	-	2,4
Байкал	-	1,5
Тархун	-	0,1
Лимон	-	1
Апельсин	-	1
Прочий ассортимент	2,5	0,5
2009 год
Святой источник	12	-
Сибирская	10,9	-
Ариадна	2	-
Колокольчик	-	3
Байкал	-	2
Тархун	-	0,5
Прочий ассортимент	4,5	1,5

Как видно из плана реализации, предприятие планирует ежегодно увеличивать выпуск минеральной воды: «Святой источник» на 8-9%, «Сибирская» - на 5,5-9%, «Ариадна» - на 75-100%, газированных напитков: «Колокольчик» - на 25-33%, «Байкал» - на 33-50%, «Тархун» - в 2-5 раз, «Лимон» - на 15-30%, «Апельсин» - на 15-30%, прочий ассортимент - на 20-28%. В среднем, ООО «СУБР-3» в 2009 году планирует увеличить выпуск своей продукции по сравнению с 2008 годом на 66%, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 43%.

ООО «СУБР-3» специализируется на выпуске 2-х видов продукции: минеральной воды и газированных напитков, при этом в будущем больше внимания планирует уделить выпуску газированных напитков, в частности «Тархуну» и «Байкалу».

6. Стратегическое планирование

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1) Выбор миссии: формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2) Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

Миссия ООО «СУБР-3» заключается в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в продукции собственного производства по приемлемым ценам, за счет применения Юристий и техники, посредством расширения ассортимента и новых возможностей продвижения продукции.

Основные цели и задачи ООО «СУБР-3» на ближайшее время отражены в таблице 3:

Таблица 3 - Цели и задачи на 20010 - 2012 годы

Проблема	Цели	Задачи
1. Реконструкция производства и складов	Снижение себестоимости продукции	* Введение фасовочных узлов для разной продукции * Исключение розлива продукции по причине недозакрытий тары * Контроль нормы заливки * Контроль качества выпускаемой продукции * Выпуск «45 тысяч тонн ассортимента»
	Увеличение площадей складов	* Постройка нового склада S=700 м2
2. Управление запасами	Достижение оптимальных запасов сырья, тары и готовой продукции	* Планирование запасов на год, квартал, месяц * Создание отдела логистики
3. Расширение круга предлагаемых услуг и продукции	Получение прибыли за счет конкурентных преимуществ товара
	Получение прибыли за счет предлагаемых новых услуг	* Выпуск новых видов продукции на базе «старой»
4. Ценообразование	Установление приемлемых цен на продукцию
5. Кадры	Создание команды единомышленников
	Корпоративная культура
	Обеспечение кадрами всех уровней
6. Продвижение продукции	Создание положительного имиджа предприятия
	Увеличение продаж	* Создание собственных магазинов, торговых площадей
	Завоевание новых рынков	* Создание отдела коммерческого маркетинга

Для среднесрочного периода:

Захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность.

Совершенствовать систему ориентации на адаптацию к спросу, создание специфических характеристик товара, упаковки для формирования индивидуальности предприятия.

Для долгосрочного периода:

Провести реконструкцию производства для достижения производительности 45 тыс.тонн/год к 2010 году.

Увеличивать ежегодно объем продаж не менее чем на 9%.

Обеспечить финансовую стабильность предприятия за счет привлечения инвесторов и собственного капитала.

Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции.

На деятельность ООО «СУБР-3» воздействуют такие факторы внешней среды, как:

политические (правительственная стабильность, налоговая политика и законодательство в этой сфере, законы по охране окружающей среды)

экономические (вступление государства в ВТО, процентная ставка и курс национальной валюты, ипотечное кредитование, платежеспособный спрос населения, уровень инфляции, основные издержки организации, затраты на энергоносители, транспортировку, сырье и материалы);

социальные (демографическая структура населения, изменение структуры доходов, изменения в основных потребительских предпочтениях на продукцию предприятия);

Юристические (Новые продукты (скорость обновления, источники идей), Юристические изменения, имеющие существенное значение для продукции организации).

Стратегическое планирование не будет полным без выявления сильных и слабых сторон предприятия (т.е. необходимы анализ и оценка внутренней структуры предприятия).

Так, сильными сторонами ООО «СУБР-3» являются:

гибкость производства (возможен дополнительный объем производства и продаж существующей и новой продукции);

минимальный срок выполнения заказа (благодаря чему возможен дополнительный объем производства и продаж существующей и новой продукции).

Слабыми сторонами Общества в настоящее время являются:

ограниченное производственное пространство и складских площадей (для ликвидации чего необходимо провести реконструкцию производства и увеличить складские площади);

высокая себестоимость (для снижения размера себестоимости необходимо проводить поиск поставщиков с оптимальными ценами на сырье и тару, эффективные маркетинговые мероприятия по сбыту продукции, изменить политику ценообразования);

кадры (внедрить программу подготовки и подбора кадров).

Для достижения целей по увеличению выпуска своей продукции ООО «СУБР-3» необходимо провести реконструкцию имеющихся основных фондов (помещения, линий розлива воды), а также увеличения складских помещений.

7. SWAT-анализ

Первый этап

Для проведения SWOT-анализа ЗАО «Электрос» на первом этапе дадим характеристику внутренней среды предприятия (таблица 1). При этом определимся с целевой установкой анализа - исследование факторов, определяющих состояние предприятии, его устойчивость и конкурентоспособность. Обеспечение уровня конкурентоспособности дает возможность избежать кризиса. Заметим, что SWOT-анализ учитывает исключительно крайности, что вытекает из его названия. SWOT, как известно, - это аббревиатура английских слов: Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы. На факторах с нормальным (средним) значением акцент не делается.

Таблица 4.- Характеристика внутренней среды ЗАО «Электрос»

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	А) Производственная деятельность 1. Отдельные виды оборудования соответствуют самому передовому мировому уровню 2. Наличие свободных производственных мощностей 3. Значительный рост объемов производства за последние три года 4. Хорошая база для полигонных испытаний Б) Маркетинг 1. Высокий технический уровеньпродукции 2. Широко известный в мире бренд В) Менеджмент 1. Опытный управленческий персонал 2. Внедряется система управления производством посредством локальной сети, созданной на базе ПЭВМ Г) Финансы 1.Наблюдается улучшение финансового состояния в динамике за последние три года. Д) Персонал 1. Увеличивается в динамике среднесписочная численность работников 2. Рост средней заработной платы опережает инфляцию 3. Улучшается возрастная структура персонала 4. При предприятии осуществляет свою деятельность учебно-производственный центр Е) Характер взаимодействия с клиентами 1. Потенциальным покупателям уделяется большое внимание, высокое качество обслуживания Ж) Ресурсы 1. автономное водоснабжение 2. автономное теплоснабжение 3. Наличие собственных складских помещений площадью более 12000 м2 4. Удобные автомобильные и ж/д подъездные пути З) Инновационная деятельность, исследования и разработки 1. Возможность разработки новых изделий 2. Возможность доработки изделия под специфические требования заказчика	А) Производственная деятельность 1.Высокий уровень изношенности основных фондов 2. Низкая загруженность производственных мощностей 3. Низкий коэффициент обновления производственного оборудования 4. Система качества требует реформирования в связи с предстоящим вступлением в ВТО Б) Маркетинг 1. Негибкая ценовая политика, затратный метод установления цен 2. Недостаточно активное продвижение (особенно на внешний рынок) вследствие ограниченности финансирования 3. Слабая сеть распределения В) Менеджмент 1. Организационная структура замедляет передачу информации по горизонтали и требует значительных усилий по координации деятельности различных подразделений 2. Недостаточный уровень организации управленческого анализа Г) Финансы 1. Низкая ликвидность баланса 2. Недостаточная финансовая устойчивость 3. Большая кредиторская задолженность прошлых лет 4. Недостаток собственных оборотных средств Д) Персонал 1. Нехватка квалифицированных инженерно-технических кадров 2. Заработная плата рядовых работников крайне низка. 3. На производственном объединении реализуется, так называемая, «реактивная политика набора кадров» Е) Характер взаимодействия с клиентами 1. Невыгодные для покупателя условия поставки (FCA)

Количественный анализ

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 2 и таблицы 3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 5. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных Юристий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Совершенствование Юристии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов.

Таблица 6. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:

Таблица 7. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды.

Факторы среды	Вес	Оценка*	Взвешенная оценка
Макроэкономические	4		3,47
Экономические	1		-2,16
Рост темпов инфляции	0,25	-8	-2
Скачки курсов валют	0,17	-7	-1,19
Рост налогов и пошлин	0,12	-7	-0,84
Снижение налогов и пошлин	0,17	7	1,19
Рост безработицы	0,06	-4	-0,24
Снижение безработицы	0,23	4	0,92
Политико-правовые	1		-4,12
Изменение правил ввоза продукции	0,33	-10	-3,3
Ужесточение законодательства	0,20	-6	-1,2
Ухудшение политической обстановки	0,15	-1	-0,15
Уменьшение императивных норм законодательства	0,17	4	0,68
Национализация бизнеса	0,15	-1	-0,15
Социально-культурные	1		2,69
Снижение уровня жизни населения	0,33	-7	-2,31
Улучшение уровня жизни населения	0,33	10	3,3
Изменения моды	0,34	5	1,7
Научно-технические	1		7,06
Совершенствование Юристии производства	0,18	3	0,54
Изменение рекламных Юристий	0,32	9	2,88
Развитие информационной отрасли	0,32	8	2,56
Совершенствование менеджмента	0,18	6	1,08
Ближайшее окружение	4		-14,28
Отрасль	1		-1,45
Снижение цен на сырье и готовую продукцию	0,25	6	1,5
Усиление конкуренции	0,25	-3	-0,75
Изменение уровня цен	0,30	-4	-1,2
Появление новых концернов	0,20	-5	-1
Товары	1		-7,2
Появление товаров-субститутов	0,6	-8	-4,8
Появление принципиально нового товара	0,4	-6	-2,4
Поставщики	1		-0,88
Сбои в поставках продукции	0,35	-9	-3,15
Появление новых поставщиков	0,24	9	2,16
Появление новых фирм на рынке	0,06	-2	-0,12
Разорение и уход фирм-продавцов	0,12	7	0,84
Неудачное поведение конкурентов	0,07	5	0,35
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	0,16	-6	-0,96
Покупатели	1		-4,75
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	0,25	2	0,5
Изменение покупательских предпочтений	0,75	-7	-5,25
Итого:	8		-10,81
*Оценка экспертов дана по шкале от ?10 до +10

По итогам данной таблицы видно, что на компанию ЗАО «Электрос» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 8.

Таблица 8. Внешние возможности и угрозы.

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных Юристий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование Юристии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Национализация бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой. Другой пример - известно, что FCA (free carrier - франко перевозчик) требует от покупателя практически максимальных расходов и рисков. Не просто доставить товар наземным транспортом. Но предприятие не рассматривает этот вопрос: привыкли работать по старому.

Второй этап

На втором этапе выполним анализ внешней среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей (таблица 9).

Таблица 9 - Характеристика внешней среды ЗАО «Электрос»

Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	Выход на новые рынки или сегменты рынка Наметилась благоприятная политика государства в сторону либерализации налогового законодательства Снижается процентная ставка по кредитам Высокий спрос на производимые предприятием товары Предприятие пользуется государственной поддержкой Развитая сеть поставщиков Экономический рост приводит к увеличению общего уровня спроса Поддержка предприятия областной администрацией.	Интенсивная конкуренция на внутреннем и внешнем рынке Существует реальная угроза появления новых конкурентов как на внешнем, так и на внутреннем рынках Сравнительно высокие политические и экономические риски Высокие барьеры выхода на отдельные рынки. Все возрастающее повышение стандартов качества (особенно в европейских странах) Сильная зависимость от кредиторов, высокая вероятность невыполнения вовремя долговых обязательств. Неопределенность в вопросе изменения организационно-правовой формы (периодически возникает вопрос об акционировании) Появление новых моделей товаров у конкурентов (в первую очередь иностранных) Уход с предприятия высокопрофессиональных кадров

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Формирование банка данных

Для более полной оценки конкурентоспособности продукции и предприятия необходимо сформировать банк данных. Практический опыт показывает, что целесообразно воспользоваться следующими источниками:

Изучение всей информации имеющейся в распоряжении организации и ее персонала (прежде всего бухгалтерский учет и отчетность, в отдельных случаях первичная документация (акт о браке, рекламации и т. д.), пояснительная записка, внутренняя статистическая информация, аналитические отчеты, бюджеты, инвестиционный план, стратегия развития предприятия, маркетинговые планы, бизнес-план и пр.).

Приобретение каталогов конкурентов.

Ознакомление со специальными библиотеками.

Получение консультаций в торгово-промышленной палате и соответствующих органах исполнительной власти.

Получение информации от соответствующих информационных банков или так называемых кредит-бюро, исследующих рынки и хозяйствующих субъектов.

Просмотр правительственной и другой официальной статистики.

Посещение выставок и ярмарок.

Получение информации от торговых и промышленных ассоциаций и союзов (союз промышленников).

Экономическая и финансовая пресса, специализированные ежегодники.

Интернет-ресурсы.

Как уже указывалось, большинство специалистов заканчивают анализ на факторах внешней среды, хотя фактически здесь SWOT-анализ только начинается. И это позволяет не только оценивать, но и формировать конкурентоспособность.

Третий этап

Эта функция SWOT-анализ реализуется на третьем этапе при заполнении матрицы SWOT-анализа, для чего последовательно перебираются факторы возможностей и угроз, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации. Значение этого этапа очень велико, поскольку здесь осуществляется поиск ответов на следующие вопросы: - Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)? - Какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому? - За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? - Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться? Результаты сопоставлений заносятся в специальную таблицу (таблица 10).

Таблица 10. Развёрнутая форма SWOT-анализа (матрица SWOT-анализа) ЗАО «Электрос»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1. Высокий технический уровень изделия и известный бренд «Камов» может способствовать продвижению товара на новые рынки. 2. Развитая сеть поставщиков дает возможность выбора более качественных комплектующих, что, безусловно, улучшает качество и технический уровень продукции. 3. Наличие многочисленных модификаций товара может способствовать расширению спроса. 4. Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на продукцию предприятия	1. Снижение уровня налогов и стоимости кредитов, а так же высокий спрос на товары необходимо использовать для проведения грамотной ценовой политики. 2. Недостаточно активное продвижение товара на внешний рынок, ограниченный рекламный бюджет и слабая сеть распределения могут значительно осложнить завоевание новых рынков. 3. Государственная поддержка предприятия может компенсировать дефицит финансовых ресурсов.
Угрозы	1. Наличие свободных производственных мощностей, больших складских помещений, отдельных видов ресурсов должно значительно снизить уровень необходимых инвестиций и зависимость от кредиторов. 2. Упор на высокий технический уровень при продвижении продукции должен помочь преодолеть барьеры выхода на рынок 3. Использование известного бренда в качестве эффективного средства ведения конкурентной борьбы. 4. Повышение заработной платы ускоренными темпами должно предотвратить утечку высокопрофессиональных кадров.	1. Линейно-функциональная структура может замедлить реакцию предприятия на поведение уже существующих конкурентов и появление новых. 2. Изношенность значительной части оборудования, нехватка квалифицированных инженерно-технических кадров, слабое продвижение товара могут усилить конкурентное давление. 3. Устаревшая система качества может затруднить преодоление рыночных барьеров. 4. Невыгодные условия поставки могут заставить заказчиков перейти к конкурентам 5. Низкий уровень заработной платы будет способствовать дальнейшему сокращению на предприятия профессиональных работников среднего возраста, т. е. тех кто еще может реализовать себя в др. сферах. 6. Отсутствие серьезной финансовой политики и недостаточно устойчивое финансовое состояние предприятия может привести к проблемам с платежеспособностью.

Нераспределенные позиции возможностей внешней среды рекомендуется учитывать при выработке целей и стратегий. Нераспределенные позиции угроз внешней среды нужно рассмотреть более внимательно, так как для их нейтрализации возможно потребуется разработать какие-то стратегии минимизации рисков, либо, если эти факторы окажутся нейтральны в отношении предприятия, признать, что в матрицу SWOT- анализа они были включены ошибочно. Если останутся также нераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны организации, то можно будет судить об отсутствии влияния этих факторов на рыночное положение предприятия и, следовательно, в таблицу SWOT- анализа они были включены ошибочно. Данные SWOT-анализа, представленные в таблицах, позволяют руководству предприятия определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств.

8. Ситуационная оценка силы конкуренции в отрасли

Примем количество конкурирующих фирм n равным 2 (n = 2, i=1, 2) и их доли на рынке одинаковыми, т.е. Дi = 0,5 (50%), Д1 = Д2 = 0,5.